Доклад. доклад. Менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения

• Название: Менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения
• Анкор: Доклад
• Дата: 26.05.2022
• Размер: 22.78 Kb.
• Имя файла: доклад.docx
• Тип: Документы; #550368

Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:

• 
  проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
  
• 
  менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
  
• 
  страдает качество работы;
  
• 
  начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
  
• 
  компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
  
• 
  начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
  
• 
  или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке...»
  

Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

• 
  задач существования организации;
  
• 
  технологии работы;
  
• 
  управленческих процессов и структур;
  
• 
  организационной культуры;
  
• 
  персонала компании.
  

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

1. 
   Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
   
2. 
   Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.
   

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• 
  влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
  
• 
  желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
  
• 
  изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
  
• 
  изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
  

В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.

Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:

• 
  компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
  
• 
  собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
  
• 
  в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.
  

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.

Кризис 1998 года, случившийся в России, был ударом для многих компаний. Коркунов – не исключение.

«Коркунов» c 1997 г. Строил кондитерскую фабрику в подмосковном городе Одинцово, там и сейчас находится главный комбинат компании. Запуск фабрики пришелся ровно на самый разгар кризиса. В сентябре 1999 г. Фабрика принимает решение выхода в премиум-сегмент и выпускает свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Что и обеспечило компании выход из кризиса.

Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. Почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley За $300 млн.

1. 
   “Глория Джинс”
   

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Кризис 2008-2009 годов оказал негативное влияние на российский рынок одежды. По данным АПРИМ, падение составило 40%. Тогда конкуренция со стороны менее качественных и более дешевых товаров из Китая и Турции оказывала давление на российских производителей.

Было принято решение о том, чтобы 21 региональное представительство закрыли, и оставили только семь ключевых. Но в то же время увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о продукте. Закрытие представительств помогло сэкономить около восьми миллионов долларов.

Чтобы помочь сотрудникам и не сокращать их, многих перевели из вспомогательного персонала на производство. Для этого разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазинах и в результате экономия на зарплатах достигла 40%, а это 100 миллионов рублей.

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства. В кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. Выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей.

Черный понедельник 1987 года стал днем самого серьезного падения индекса Доу-Джонса (один индексов состояния промышленности США). Обычно в такое время все сидят как можно тише, стараясь сохранить то, что получилось. Однако у некого Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул.

После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Тогда он создал свою первую кофейню и максимально постарался передать дух Италии. Это было уютное место, где бариста клиентоориентирован, а аромат кофе не перебивается запахами фастфуда.

Из этой маленькой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник — не всегда предвестник конца.

Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.

2. 
   «Уютерра»
   

Компания “Уютерра” в период кризиса (конец 2008 года) смогла купить сеть “ЧудоДом” и таким образом помочь “ЧудоДому” расплатиться с долгами, а для себя расширить географию. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина. В 2009 году компания пыталась выйти на рынок Москвы, но это не удалось, так как эту нишу уже занимали крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

В итоге урезали ассортимент, был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

3. 
   «Nike»
   

Билл Бауэрман, основатель компании, с 1947 по 1972 годы занимал тренерскую должность по бегу и легкой атлетике. Он как никто другой понимал какой должна быть обувь для спортсмена. На рынке тогда не было обуви, которая отвечала требованиям профессиональных спортсменов.

Тогда Билл решил самостоятельно изготавливать обувь. Спортсмены, использующие самодельную обувь Билла достигали высоких результатов на многих соревнованиях. В начале 80-х годов компания выбрала неверную маркетинговую стратегию и у нее образовались залежи кроссовок на складах. Чтобы преодолеть этот провал им понадобилось порядка трех лет. Тогда он заключил пожизненный договор со звездой NBA – Майклом Джорданом.

Многие американские подростки мечтали иметь пару таких же кроссовок, как у «короля воздуха». За счет вовлечения звезды и траты миллионов на рекламную кампанию с ним компания выходит из кризиса и успешно растет.

4. 
   «Вимм-Билль-Данн»
   

В период кризиса в 2008 году компания чувствовала сильный дискомфорт из-за роста цен на сырье на 80-90%. Но цены на товары были заморожены по просьбам государства. Компания не сдерживала цены только на товары “роскоши”. Это был выход на нормальный процент прибыли

Еще компания не сокращала свой ряд товаров, что помогло выстоять в товарной сетке перед потребителями и удержать спрос. Если у вас 10 соков, не убирайте те, что не востребованы, иначе потеряете место на полках магазина и станете незаметными.

Компания осталась в лидирующих позициях и со временем погасила долги, которые появлялись во время кризиса.

5. 
   “Кронверк синема”
   

В самый разгар кризиса 2008 года в “Кронверк синема” (Новосибирск) было введено годовое обучение для управляющих кинотеатрами. За счет этого они вышли на рынок более сильными и смогли справиться с непростой ситуацией. Во время кризиса, когда они проходили обучение – они готовились к получению опыта, который помог им быть лидерами в нише. “Кризис – хорошо! Сейчас конкурентам станет плохо, а мы с новыми силами и знаниями вырастем” и ведь выросли.

Будь как «Кронверк!» Учись

6. 
   “Burger King”
   

В 1957 году США переживали очередной кризис — так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». Но основатели Burger King решили открыть бизнес несмотря на сильного конкурента – McDonald's, которые славились постоянством качества, но вызывали у клиентов ассоциации с “конвейером”.

На этом и решили сыграть основатели Burger King продумывая стратегию. Было решено позиционировать Burger King, как бургерную, где клиент сам мог выбрать наполнение своего сэндвича. Так каждый клиент чувствовал себя особенным в Burger King. Компания долго использовала стратегию эксклюзивности, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей.

7. 
   “AVON”
   

В период 30-х годов прошлого века разразился экономический кризис мирового масштаба. В такое тяжелое время женщины по всему миру желали порадовать себя хоть чем-то приятным. Для этого отлично подходила недорогая косметика. Поэтому в период кризиса объемы продаж у Avon выросли более чем на 70%.

Помимо того, что Avon предлагали свою и без того недорогую продукцию для женщин, они дополнительно делали постоянные скидки на товары, что цепляло еще больше.

Вывод: делайте маленькие радости для Ваших клиентов, это дает поддержку в трудное время и помогает приобрести еще больше клиентов за счет лояльности и сарафанного радио.

8. 
   “Сады придонья” (сок “Мой” и “Ne moloko”)
   

Компания в кризис выстрелила своим преимуществом – собственным сырьем внутреннего рынка. В 2008 году цены на импортное сырье выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. Для компании “Сады Придонья” это стало выигрышной позицией на рынке: 1. Снизили цену, так как до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В тот момент конкуренты могли лишь поднимать цены или нести убытки от закупов.

Ддл до

3. 
   Компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. И таким образом расширить свои объемы.
   
4. 
   В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
   
5. 
   Компания не стала сокращать и рекламный бюджет и не прогадала. Но
   

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. До 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков. В 2009 г. Объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка – на 45%, до 5,5 млрд. рублей.