управление персоналом Гаврилин А.О.. Министерство транспорта российской федерации федеральное агенство железнодорожного транспорта

• Название: Министерство транспорта российской федерации федеральное агенство железнодорожного транспорта
• Дата: 18.06.2022
• Размер: 79.08 Kb.
• Имя файла: управление персоналом Гаврилин А.О..docx
• Тип: Контрольная работа; #601634

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» (СамГУПС)

Филиал СамГУПС в г. Саратове

Кафедра «инженерные, гуманитарные, естественнонаучные и общепрофессиональные дисциплины»
Контрольная работа

Дисциплина: «Управление персоналом»

Тема: Планирование потребности в персонале: понятия, принципы, методы.
Выполнил(а) студент(ка)

группа 18121-ПСЖД-089____________

Гаврилин Алексей Олегович ______
(фамилия, имя, отчество)

Преподаватель:

__________ ____________________ ( ученая степень, ученое звание)

Старший преподаватель______________
(должность)
Евсюков Владимир Дмитриевич
( фамилия, имя, отчество)

Оценка_________________________

Саратов 2022

Оглавление

Введение ………………………………………………………………………….. 3

1. Понятие и сущность планирования потребностей в персонале 3

2. Принципы планирования потребности в персонале 6

3. Методы планирования потребности в персонале 8

Заключение 12

Список использованной литературы 13

Задание 2. Решение задач 14

Введение

Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии. При этом третье по значимости место после стратегии развития организации и формирования кадровой политики организации в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать: обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки); организация эффективной работы по найму и обучению персонала.

1. Понятие и сущность планирования потребностей в персонале

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.

Целями планирования потребностей в персонале организации являются: привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве; эффективно использовать персонал сотрудников организации; упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала. Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.

К числу основных задач планирования персонала, относятся:

• 
  намеченные стратегическим планом развития цели;
  
• 
  создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;
  
• 
  поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала, повышение производительности и качества труда.
  

На рисунке 1, наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.



Рисунок 1. Роль планирования потребности в персонале в системе внутрифирменного планирования.
Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.

2. Принципы планирования потребности в персонале

Определение потребности в количестве и качестве сотрудников входит в общую систему стратегического планирования. Подобная деятельность ориентируется на определенные принципы:

• 
  Системность. Подразумевает учет взаимосвязей комплекса показателей и факторов, влияющих на численность персонала (стратегии развития, прогнозов потребности и фактической численности человеческих ресурсов, необходимости в пополнении, сокращении, обучении персонала, соответствие квалификационного уровня трудящихся задачам предприятия).
  
• 
  Непрерывность. Реализация процесса планирования должна быть последовательной, на протяжении всего жизненного цикла предприятия и с учетом перспектив развития.
  
• 
  Экономическая целесообразность подразумевает формирование оптимальной по количеству и качеству потребности в человеческих ресурсах, не допускающей непроизводительных затрат на персонал.
  
• 
  Единство цели. Планирование в соответствии с общей глобальной стратегической задачей предприятия.
  
• 
  Гибкостьпредполагает возможность быстрой корректировки планов под воздействием внешних и внутренних изменений.
  
• 
  Необходимая точность требует заранее определять достаточный уровень достоверности планов.
  
• 
  Участие в планировании специалистов всех заинтересованных служб.
  

Качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов.

Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение. При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале: общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ.

Дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

3. Методы планирования потребности в персонале

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы. От весьма простых до крайне сложных. Выбор, которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии, специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.

Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач.

Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу. Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей. Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале. Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.

Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях.

Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом. Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации.

Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма. Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников.

Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием. Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация: набирает работников непосредственно в учебных заведениях; представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму; вербует новичков через своих сотрудников. Источники покрытия потребности в персонале могут быть:

• 
  внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры
  
• 
  посреднические фирмы по подбору
  
• 
  центры занятости
  
• 
  профессиональные ассоциации и объединения
  
• 
  свободный рынок труда
  
• 
  внутренними - собственные источники.
  

Заключение

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным.

В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющейся численности работающих, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др. Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы

Список использованной литературы

1. 
   Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с.
   
2. 
   Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с.
   
3. 
   Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с.
   
4. 
   Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с.
   
5. 
   Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с.
   
6. 
   Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с.
   
7. 
   Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с.
   
8. 
   Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.
   

Задание 2. Решение задач

Задача 1.

В организации календарный фонд рабочего времени за год составил (А) человеко-дня, табельный фонд – (Б) человеко-дня, максимально возможный фонд времени – (В) человеко-дня. Фактически отработано в урочное время (Г) человеко-дня.

Определить:

1. 
   коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени;
   
2. 
   коэффициент использования табельного фонда рабочего времени;
   
3. 
   коэффициент использования календарного фонда рабочего времени.
   

ФИО	Данные
Гаврилин	А-812000; Б-567000; В-469000; Г- 421000;

Решение:

1.Определим коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:

- Фактически отработано в урочное время человеко-дня;
- максимально возможный фонд времени.
2. Определим коэффициент использования табельного фонда рабочего времени:


- табельный фонд;

- Фактически отработано в урочное время человеко-дня.
3.Определим коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:


- Фактически отработано в урочное время человеко-дня.
- календарный фонд рабочего времени за год.
Задача №2.

Необходимо определить численность основных рабочих для выполнения объема работ, трудоемкость которых составляет (А) нормо-часов. Плановый фонд рабочего времени (Б) часов, коэффициент выполнения норм труда (В).

ФИО	Данные
Гаврилин	А-273670; Б-1970; В-1,2;

Решение:

Определим численность основных рабочих для выполнения объема работ:

- численность основных рабочих для выполнения объема работ;

- Плановый фонд рабочего времени ;

- коэффициент выполнения норм труда.

Задача №3.

Плановый объем продукции (А) штук изделия, плановый фонд рабочего времени –(Б) часов, коэффициент выполнения норм выработки - (В), норма выработки (Г) штук. Определить численность работников для выполнения планового объема работ.

ФИО	Данные
Гаврилин	А-270090; Б-107; В-1,3; Г-101;

- плановый объем продукции ;

- плановый фонд рабочего времени;

норма выработки ;

коэффициент выполнения норм выработки.