С чего начинается системное управление проектами. Об автореЕлена Филипова Руководитель проектного офиса Адванта Консалтинг
 Скачать 1.05 Mb.
|
|
Об авторе Елена Филипова Руководитель проектного офиса «Адванта Консалтинг» Сертифицированныи специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP) • Более 10 лет в проектном управлении. Руководила и участвовала более чем в 20 ИТ- и организационных проектах регионального и россииского значения. • C 2013 года возглавляла офис управления проектами ОАО «АИКБ «Татфондбанк» и руководила проектом внедрения Корпоративнои системы управления проектами. • Внедрила проектное управление в ОАО «Татфондбанк» с охватом более чем 500 сотрудников банка. Результат: отклонения по срокам проектов сократились со 100% до 3-15% по отдельным категориям. • Консультирует предприятия, банки, в частности, Центральныи Банк Россиискои Федерации по внедрению инструментов проектного менеджмента. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru Несмотря на большое количество проектов компании часто не достигают своих стратегических целеи. Результаты проектов не используются, а сами проекты затягиваются в бесконечную деятельность. На уровне отделов люди перегружены, а продвижение всеи организации вперед незаметно. Почему это происходит? Что такое «Система управления проектами»? У нас сеичас есть отдельная система управления задачами, еще раньше мы задачи учитывали в системе документооборота. Но, к сожалению, это не принесло нам особои пользы... То, что задача зафиксирована в отдельнои системе, не дает никакои гарантии, что она будет сделана. Из диалога с собственником крупной компании: Можно добиться хорошеи эффективности от сильного руководителя, но сложно масштабировать его успех. Чем более сложная структура управления, тем сложнее контролировать в неи изменения и добиваться поставленных целеи. Управление деятельностью компании на разных уровнях содержит в себе элементы уникальности, но результаты могут быть более предсказуемы, если в их основе лежат процессы регулярного менеджмента. Поскольку причины срывов проектов кроются на разных уровнях управления – от исполнителеи работ и до высшего руководства, устранить их может только системное изменение менеджмента, способное воздеиствовать на всех вовлеченных участников. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 1 Основои КСУП является информационная система управления проектами (далее ИСУП), которая ведет участников проектнои деятельности по процессу, сводит необходимую информацию для контроля и хранит данные о проектах. Также неотъемлемыми частями КСУП являются нормативные документы (регламенты, методики, шаблоны и т.п.), система мотивации и система обучения персонала. В общем виде структура КСУП представлена на рисунке ниже. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru Корпоративная система управления проектами свод правил, разработанных для управления проектами; выделенные подразделения и роли, которые контролируют исполнение таких правил; участники проектов, которые обучены этим правилам и должны их соблюдать. Корпоративная система управления проектами (далее – КСУП), если говорить простым языком, представляет собои три основных элемента: 2 Персонал Орг. структура Процессы ая к н у т л к ь т е у о р р а П Сист е м а об ес пе ч е н ия ко м пет е нтн ос ти п ер с о н ал а я и н е л в а р п у а м е т с и с я а н н о и ца м р о ф н И ю ь т с о н ь л е т я е д й о н т к е о р п Основная задача руководителя – стабильное и предсказуемое получение результатов и достижение через них целеи компании. Результаты важны на всех уровнях: речь и о выполнении планов отдела на квартал, и об итогах проектов, и о крупных показателях деятельности всеи организации. Модель управления для получения ключевых результатов © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 3 Построение такои системы является непростои задачеи. И чем более зрелои является компания с точки зрения обеспечивающих элементов, тем более сложным становится построение КСУП. Какие основные шаги нужно выполнить для получения результата? Мы предлагаем использовать единый и универсальный подход: 1. Определите цель и сформулируите конкретные измеримые результаты. 2. Утвердите сроки поставки промежуточных результатов, а также согласуите ответственность за выполнение работ и их приемку (план). 3. Регулярно контролируите статус исполнения, фиксируите существующие отклонения и своевременно реагируите на озвученные риски. 4. Предоставьте возможность управлять гибко – организуите регулярные встречи для принятия решении и утверждения изменении. 5. Принимаите результаты в соответствии с вашими утвержденными целями. Сохраняите накопленныи опыт и совершенствуите используемые процессы. 6. Рассчитаите мотивацию ответственных в соответствии с полученными результатами и их способностью влиять на цель. Эту последовательность можно использовать не только для получения результатов при управлении проектами, но и для квартальных планов отделов, и для подведения итогов на уровне инвестиционных и стратегических программ предприятия или холдинга. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 4 На первом шаге определяются ожидаемые выгоды и требуемые измеримые результаты. Каждыи результат может быть получен в рамках отдельного проекта, совокупности нескольких проектов и задач или отдельнои задачи. На уровне первого лица компании и акционеров утверждается стратегическии план, определяются ответственные за исполнение всеи программы и отдельных ее элементов. Ежеквартально или раз в полугодие собирается информация по исполнению плана, отклонения передаются высшему руководству. На основании представленных результатов и их отклонении определяются необходимые изменения и принимаются требуемые ЕЖЕМЕСЯЧНЫИ ПЛАН ОТДЕЛА РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ Установка целеи, определение результатов Расчет мотивации ответственного Формирование и утверждение плана Сбор отчетности по выполнению Оценка выполнения и принятие решении Приемка результатов Как это работает на уровне программы развития? Модель управления по результатам © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 5 На уровне управления проектом эта модель представлена основными группами процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение. Сначала утверждаются цели и результаты проекта, которые фиксируются в Уставе. На основании Устава проекта определяются планы получения результатов – фиксируются важные промежуточные результаты, сроки их получения и требуемые ресурсы. В момент запуска проекта утверждается базовыи план, определяющии лимиты по времени, бюджету и прочим ресурсам. Далее относительно этого плана оценивается выполнение и анализируются все отклонения. Руководитель проекта регулярно предоставляет информацию о полученных результатах и затраченных ресурсах, которая и сравнивается с плановыми значениями. решения для достижения установленных целеи. Когда нужные результаты получены, их оценивают и принимают решение об их использовании. А выполнение планов связано, как правило, с системои мотивации топ-менеджмента и основного персонала. Как это работает на уровне управления проектом? Связь стратегического планирования и проектнои деятельности Проекты/программы Проектный офис Функциональные руководители Стратегические цели Прочие активности Проекты Операционные задачи Операционный/ производственный план С тат ус выпо лнения С тат ус выпо лнения © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 6 Цели работы отдела, как правило, фиксируются в положении о подразделении, или могут быть утверждены в рамках годовых целеи и показателеи. Для ежемесячных планов отдела важно определить промежуточные результаты, которые требуется получить, сформировать план их достижения, определить ответственных исполнителеи. План должен быть зафиксирован – в системе для контроля работ, на общем сетевом ресурсе, в кабинете на доске. Главное, чтобы план был всем виден и понятен. Начальник отдела должен регулярно собирать отчет по статусу При необходимости могут быть сформулированы требуемые изменения, а если принято решение об их включении в план – такое решение формально утверждается и план корректируется. При получении результатов Заказчик анализирует отклонения. И на основании отклонении по срокам и бюджету, а также удовлетворенности Заказчика результатами рассчитывается мотивация проектнои команды. Как это работает на уровне ежемесячного плана отдела Связь стратегического планирования и проектнои деятельности Процессы инициирования Процессы планирования Процессы контроля Процессы исполнения Процессы завершения © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 7 Какие процессы, прежде всего, нужно настроить для улучшения управляемости проектов и получения значимого эффекта? Как известно, в классическом управлении проектами есть 10 областеи знании (все они представлены на рисунке ниже). Применение всех этих знании и встраивание их в первоначальные процессы проектного менеджмента является невыполнимои и даже ненужнои задачеи. Для быстрого получения результатов необходимо сосредоточить усилия над процессами, которые дадут максимальный эффект. Такие процессы должны использоваться во всех (или в абсолютном большинстве) проектах, вне зависимости от особенностеи бизнеса, и внедрение этих процессов не должно требовать значительнои перестроики общих подходов к организации управления. выполнения задач, анализировать существующие риски и всячески способствовать получению результатов в срок. В том числе, могут приниматься решения о корректировке планов, которые должны вноситься в учетную систему (систему распределения работ). Полученные результаты должны приниматься с точки зрения полноты и качества, и на основании этих показателеи исполнителям должна рассчитываться мотивация, например, от таких показателеи может зависеть квартальная премия. Процессы, которые позволят управлять системно © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 8 Области знании управления проектами Поскольку модель управления по результатам представляет собои управление малыми и большими формами задач, то можно адаптировать процессы на основании этои модели. Первоочередные процессы для управления по результатам: 1) Определение целеи и старт проекта; 2) Создание и утверждение плана работ; 3) Исполнение работ и подготовка отчетности; 4) Организация регулярных коммуникации; 5) Оценка выполнения и принятие решении; 6) Приемка результатов и оценка выполнения; 7) Мотивация персонала. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 9 Как не нужно делать Классическии подход к построению системного управления проектами в организации подразумевает проект внедрения КСУП. Но такие проекты очень длительные, время на их выполнение по разным оценкам составляет не менее двух лет. Дело не только в сложности разработки правильных подходов, внедрении программного продукта и пилотировании выбранных инструментов. Главное достижение проекта, без которого проектныи менеджмент редко достигает успехов – это создание доверительного отношения к новои форме управления и зарождение проектнои культуры. А такие результаты требуют многократного повторения проектов с использованием методологии и новых ролеи организационнои структуры. Типовои план проекта внедрения КСУП часто выглядит так: Всегда будут компании, для которых указанныи перечень процессов будет недостаточен. Ведь каждая КСУП уникальна и всегда зависит от среды, в которои живет компания: от ее клиентов, сотрудников, исторически сложившихся обстоятельств и т. п. Например, управление закупками является «больным местом» для многих компании, однако этого процесса не указано в приведеннои выше последовательности. Ведь мы определяем универсальную основу для построения собственнои системы любои компаниеи, в которую по мере развития можно будет добавить недостающие элементы, исходя из уникальности бизнеса, его внешнеи и внутреннеи среды. С чего начинается построение системного управления проектами © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 10 Классическии подход к внедрению КСУП Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5 Обзор проектнои деятельности Разработка методологии Создание Проектного офиса Внедрение ИСУП «Пилотные» проекты Каждыи из представленных этапов требует тщательнои работы, анализа и множества согласовании и решении. Пилотирование промежуточных результатов отложено во времени и риски неуспеха очень велики. Несмотря на то, что подобных проектов выполнено уже немало, многим компаниям не удается добиться больших успехов или срок получения желаемых результатов затягивается. И происходит это по следующим причинам: сопротивление сотрудников вводимым изменениям из-за неверного понимания целеи либо сознательного нежелания улучшении; несоблюдение (или неверное толкование) правил, отказ от использования документов; слабыи «запас веры» в результат у топ-менеджеров; недостаток мотивации для работы по-новому; © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 11 сбои в работе новои системы подотчетности из-за ее сложности; выбор для автоматизации сложного программного продукта, требующего значительных усилии на адаптацию под компанию, со сложным интерфеисом. Начните с простого и покажите результат быстро Чтобы обеспечить себе правильныи старт и возможности для успешного внедрения системы, начало такого проекта должно быть легким, понятным пользователям, а первые результаты получены очень быстро. Тогда у системы будет сформирована прочная основа для доверия участников проектов, а главное – результаты сразу будут приносить желаемые выгоды топ-менеджменту. Представьте, что вместо классического многоэтапного подхода и тщательнои проработки каждого результата, вы сможете сразу сделать пилот всеи КСУП. То есть получить готовую систему, но для ограниченного круга ваших проектов, и кардинально изменить управление этими проектами уже через пару месяцев или еще раньше. Заинтересовало? Каждыи из представленных этапов требует тщательнои работы, анализа и множества согласовании и решении. Пилотирование промежуточных результатов отложено во времени и риски неуспеха очень велики. Для этого потребуется выполнить несколько простых шагов: © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 12 Простые рекомендации и примеры Шаг 1. Определение пилотной зоны Проще и эффективнее всего сделать пилот КСУП на небольших регулярных проектах или на двух-трех крупных проектах стратегического значения. Когда в компании регулярно выполняются какие-то проекты, то методология их реализации, как правило, есть. Работы каким-то образом инициируются, контролируются, отчетность собирается, есть процедуры передачи результатов. Если речь про крупные проекты, то, как правило, методологии там совсем немного. Сложные проекты не реализуются потоком, они разные, выполняют их разные ответственные, и такои опыт редко распространяется. Шаг 1. Определить пилотную зону для внедрения новых подходов. Шаг 2. Проверить, как вы используете управление по результатам в этих проектах. Шаг 3. Применить простую и понятную большинству топ- менеджеров методологию контроля проектов. Шаг 4. Внедрить информационную систему для взаимодеиствия участников проектов и поддержки выполнения новых процессов. Чтобы иметь более конкретное представление об этих шагах, даваите посмотрим их чуть подробнее. © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 13 Шаг 2. GAP-анализ управления по результатам Первым шагом типового проекта внедрения КСУП является анализ проектнои деятельности. Очень важно перед построением чего-то нового понять текущее положение, собственные ошибки или, наоборот, достижения. Такои анализ можно выполнить, проследив основные этапы управления по результатам на выбранных вами проектах. Вы сможете оценить, как управляете проектами сеичас и выявить свою зону роста. Чтобы оценить ваше управление, вы можете ответить на несколько простых вопросов, которые покажут «масштаб бедствия» по основным процессам: Внедрение даже базовых документов и общих правил уже дает свои эффект, и это быстро сказывается на управлении. Для определения пилотнои зоны КСУП мы проанализировали выполнение регулярных проектов открытия и закрытия точек продаж банка. В ходе проведенного анализа выявилось множество задач, которые могла решить КСУП. Например, приказ о начале проекта не содержал обязательств его завершения, не было сформулировано типовых контрольных точек. Отчетность по проекту собиралась вручную, по окончании не запускался механизм отслеживания окупаемости инвестиции. В ходе решения этих проблем мы и создали методологию, которая была опробована и успешно применена по итогам проекта. Из личного опыта: © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 14 Шаг 3. Применение готовой методологии В случае с небольшими регулярными проектами вы можете сразу опробовать готовую методологию. Для каждого проекта создаите простые и понятные документы, установите ключевые контрольные точки и используите регулярные процедуры, с каждым разом адаптируя методологию под себя. Для крупных проектов иначе: вам трудно будет дождаться нового проекта уже завтра, кроме того, сам проект может быть гораздо продолжительнее внедрения КСУП. Для таких случаев просто зафиксируите текущии план проекта в соответствии с методологиеи контрольных точек и применяите новые подходы на этапах сбора отчетности, принятия решении и коммуникации в ходе пилота системы управления проектами. При этом необязательно делать все «с нуля». Используите ваши привычные документы, но дополните их недостающими данными. џ Как утверждается цель проекта? Отсутствие ответа на вопрос говорит о явном пробеле в управлении. А, значит, решение этих базовых вопросов уже способно сильно изменить ваши проекты и улучшить их результаты. џ Как утверждаются сроки получения промежуточных результатов? џ Как вы понимаете, есть ли отставания от плана? џ Как принимаются решения по проекту, например, как можно формально внести изменения? џ Как топ-менеджмент понимает достижение целеи проекта? © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 15 Шаг 4. Подготовка программного решения Конечно, этот этап всегда будет зависеть от поставщика программного продукта и от особенностеи самои системы. Но для старта вы можете использовать очень простые и доступные инструменты, которые экономически выгодно применять для пилотнои зоны внедрения. Получив опыт и удостоверившись в правильности подходов, вы всегда можете расширить использование программного продукта на другие участки, более тщательно проработать поддержку функции, подстроить инструменты для анализа данных и автоматизации операции. Главное в этом вопросе – создать единый объективный источник информации, на основе которого возможно прозрачное и обоснованное управление. Верьте только системе и решаите вопросы через ее инструменты. Продолжая ручное управление проектами, даже в исключительных случаях, вы не только не используете проверенные эффективные способы менеджмента, но и закрываете путь для развития КСУП, отнимаете веру своих сотрудников в возможности повышения качества управления в вашеи компании. Для внедрения КСУП бюджет на закупку софта был выделен очень скромныи. Будучи неплохим программистом в прошлом, поначалу я приняла решение разработать инструмент собственными силами. Мне деиствительно удалось создать реестр проектов, частично автоматизировать сбор регулярнои отчетности, сделать пробные варианты для хранения информации о проекте. Но далее дело не пошло. В ходе пилота постоянно приходилось то добавлять, то удалять реквизиты проектов, перестраивать справочники данных, изменять печатные формы и прочее. Из личного опыта: © «Адванта Консалтинг», 2019 advanta-group.ru 16 Для перехода к управлению по результатам нужно быть настроенным получать результат во всем и, прежде всего, в самом проекте внедрения КСУП. Описанныи подход позволит вам быстро получить первые результаты от системного управления проектами, снизить риски масштаба и получить поддержку от собственных сотрудников. Ведь при внедрении КСУП софт должен быть даже более гибким, чем методология. От участников проектов постоянно поступали новые требования, я программировала и тестировала, на документирование времени не хватало, и скоро программныи код был уже плохо читаем. Пришлось отказаться от идеи собственнои разработки, потому что это дорого, неудобно и небезопасно. Организовав тендер по выбору программного продукта для управления проектами, мы остановили свои выбор на системе ADVANTA. С ее помощью внедрение КСУП быстро вернулось в нужное русло. А само внедрение программы было завершено в течение двух недель. Наши контакты: 8 800 555 21 39 advanta-group.ru Youtube Присоединяитесь! |