КР Управление проектами ч. Повышение эффективности управления портфелем проектов
 Скачать 98.23 Kb.
|
|
Повышение эффективности управления портфелем проектов https://xn--d1aux.xn--p1ai/upravlenie-portfelem-investitsionnyh-2/ Содержание: Введение 1. Теоретические основы управления портфелем проектов 1.1. Понятие и цель портфельного управления 1.2. Задачи и процессы управления портфелем проектов 1.3. Основные принципы формирования портфеля проектов 2. Анализ портфеля проектов ООО «Кристалл»» 2.1. Характеристика инвестиционного проекта ООО «Кристалл 2.2. Анализ наиболее перспективных проектов ООО «ЭНЕРГИЯ» 3. Рекомендации по формированию нового портфеля проектов ООО «ЭНЕРГИЯ» 3.1. Оценка эффективности существующих проектов ООО «ЭНЕРГИЯ» 3.2. Формирование нового портфеля проектов ООО «ЭНЕРГИЯ» Заключение Список использованных источников ВВЕДЕНИЕ Сложные экономические условия, сложившиеся в России в связи с экономическим кризисом (нехватка оборотных средств, дефицит финансирования, сокращение спроса, отсутствие ресурсов для реализации проектов и тому подобное) заставляют компании более тщательно подходить к формированию инновационной стратегии, учитывать риски, грамотно рассчитывать финансовые возможности. При этом актуальность задачи управления портфелем проектов заметно возрастает. Повышение инновационной активности компаний, рост числа осуществляемых проектов предъявляет новые требования к отбору проектов, включаемых в портфель. Растет потребность в создании модели выбора проектов, которые соответствуют стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний. Помимо этого, ужесточение конкурентной борьбы в области интеллектуальной собственности, переход к открытым инновациям, заставляют компании искать новые способы ведения бизнеса, которые позволили бы выжить в постепенно усугубляющихся условиях. Появляется необходимость выделять важнейшие проекты и грамотно распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом становится очевидным, что анализ отдельных проектов не позволяет адекватно оценить ситуацию на корпоративном уровне. Существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, кроме того, появляются новые идеи и подходы, нуждающиеся в обобщении и развитии. В этой связи задача разработки и использования методологии управления портфелем проектов с учетом факторов риска и возрастающей конкурентной борьбы на рынке интеллектуальной собственности представляется наиболее актуальной. Объектом исследования является ООО «ЭНЕРГИЯ». Предметом исследования выступает портфель проектов данной компании. Целью настоящей работы является формирование модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей организации. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: - Рассмотреть теоретические основы управления портфелем проектов. - Определить факторы, влияющие на процессы управления портфелем проектов. - Охарактеризовать портфель проектов компании ООО «ЭНЕРГИЯ» и оценить его эффективность. Методологической базой данной работы послужили труды специалистов по инновационному менеджменту (К.В. Балдин, О.Н. Боровских, И.И. Мазур, Л.Н. Мамаева, С.А. Мишин, А.Н. Павлов, В.Н. Фунтов, К. Хелдман и др.). Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы. Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников. 1. Теоретические основы управления портфелем проектов 1.1. Понятие и цель портфельного управления В настоящее время компании способны существовать и быть конкурентоспособными на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни приводит к непостоянству функционирования компаний, заставляет их осуществлять быстрые преобразования. Решать такие задачи позволяет проектное управление. Проект - совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям - так определяет проект организация PMI[1]. Управление проектом - это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта[2]. Управление проектами является одним из важнейших факторов эффективного развития любой компании.[3] Количество одновременно реализующихся проектов в компаниях может доходить до десятков и даже сотен. Поэтому особую актуальность приобретает необходимость выделять только нужные проекты и распределять ресурсы для достижения стратегических бизнес - целей компании. При этом очевидно то, что анализ отдельных проектов не позволяет оценить ситуацию правильно на корпоративном уровне. Поэтому одной из важнейших задач становится разработка модели, позволяющей производить эффективный отбор проектов в портфель и в дальнейшем управлять им[4]. Институт управления проектами PMI дает следующее определение данному понятию: «Портфель проектов - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей»[5]. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сконцентрировано на анализе проектов и программ для установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и установления соответствия портфеля проектов со стратегиями организации. Управление портфелем проектов - непрерывающийся процесс идентификации, установки приоритетов и инвестирования в проекты в соответствии со стратегией организации[6]. Во многих компаниях отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели. Для того чтобы понять значимость управления именно портфелем для организации, необходимо четко представлять сходства и различия между портфелем, программой и проектом. Данная информация отображена в таблице 1 (приложения 1). Таким образом, управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. Но различие между управлением портфелем, программой и проектом заключается в способе достижения стратегических целей. Управление портфелем осуществляет выбор правильных программ и проектов, приоритезирует работы и предоставляет необходимые ресурсы для достижения соответствия со стратегией организации. Управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и осуществляет контроль за взаимозависимостью с целью извлечения определенных результатов. В процессе управления проектом разрабатываются и вводятся планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, к которому принадлежит проект, и, в итоге, с целью реализации стратегии организации. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо не просто реализовать отдельно взятые проекты и программы, а выполнить все начатые[7]. Так, правильный выбор проектов способствует достижению конкурентного преимущества и последующей успешной реализации стратегии. Одним из главных вопросов при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей организации при условии эффективного распределения ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды? При стратегическом планировании определяется направление развития организации, которое способствует определению критериев и приоритетов при принятии управленческих решений относительно реализации тех или иных проектов[8]. Методы и средства управления проектами, в свою очередь, позволяют осуществлять мониторинг и контроль проектов и обеспечивают их завершение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако эти процессы реализуются на разных уровнях управления. Применяя методы портфельного управления, компания обеспечивает себя возможностью получить ответы на эти и другие важные вопросы, предоставляющие гарантии того, что у организации есть все необходимые ресурсы для реализации всех стратегически важных проектов. Правильный выбор и успешная реализация портфелей проектов связывает стратегическое планирование и управление проектами[9]. В такой среде руководство организации имеет всю необходимую информацию для определения оптимального способа потребления ресурсов, концентрируясь только на тех проектах, которые соответствуют стратегическим целям. Таким образом, главной целью портфельного управления является получение наибольшей отдачи от реализации набора проектов, соответствующих стратегии организации[10]. 1.2. Задачи и процессы управления портфелем проектов Основная задача управления портфелем проектов заключается в отборе и реализации проектов, приносящих наибольший результат с наименьшими затратами и минимальными рисками[11]. К задачам управления портфелем проектов относят создание такого портфеля проектов, который бы удовлетворял следующим критериям: - ориентированность на достижение стратегических целей; - оптимальное распределение ограниченных ресурсов; - обеспечение заданного уровня прибыльности при определенном уровне риска. В стандарте PMI по управлению портфелями проектов выделяют две группы процессов управления портфелем[12]: - группа процессов выравнивания. Она включает элементы управления портфелем, относимых к категориям и тем компонентам, которые подвергаются оценке с целью их включения либо исключения из состава портфеля; - группа процессов мониторинга и контроля. Она основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Группа процессов выравнивания обеспечивает необходимой информацией проектную деятельность, ориентированную на достижение стратегических целей в той мере, в какой это относится и к операционной, позволяя оценивать компоненты и управлять ими[13]. К группе процессов выравнивания относят: а) Идентификация. б) Категоризация. в) Оценка. г) Отбор. д) Приоритезация. е) Балансировка. ж) Авторизация. Группа процессов мониторинга и контроля обеспечивает выполнение действий в рамках управления портфелем согласно метрикам прогресса, определенных организацией. Группа процессов мониторинга и контроля включает: а) Обзор портфеля и формирование отчетности. б) Внесение стратегических корректив. В общем виде процессы управления портфелем и их взаимосвязи со стратегическим планом, определяющими факторами и процессами управления компонентами представлены на рисунке 1[14].  Рис. 1. Процессы управления портфелем Последовательность и результаты выполнения процессов можно отследить по входам и выходам, представленным в таблице 1. управления портфелем проектов. Таблица 1 Последовательность и результаты выполнения процессов
Управлять портфелем проектов невозможно без применения методологии управления проектами, уровень развития которой можно определить через «Модель зрелости управления проектами», являющейся стандартом PMI. Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход[15]: 1 управление проектами; 2 управление программами и проектами; 3 управление портфелями, программами и проектами. Уровни зрелости компании представлены на рисунке 2.  Рис. 2. Модели зрелости компании То есть, прежде чем компания начнет управлять портфелем проектов, ей необходимо освоить предыдущие уровни. Только после закрепления предыдущих уровней компания сможет наиболее эффективно и качественно управлять портфелем[16]. 1.3. Основные принципы формирования портфеля проектовВ настоящее время проектное управление является всеохватывающим подходом к решению сложных задач. Мир становится более сложным и запутанным благодаря растущему количеству взаимосвязей между элементами и технике, с которой необходимо взаимодействовать в работе. Количество информации растёт, её необходимо вовремя обрабатывать и структурировать. Раньше управление проектами было, по большей части, сконцентрировано на технической реализации стандартов по управлению проектами. Сегодня этого не достаточно. Для успешной реализации проектов необходимо иметь стратегическое видение и понимание процессов, происходящих в проекте, организации и в окружении, а также их влияния на организацию. Соблюдение основных принципов формирования и управления инвестиционными портфелями проектов способствует рациональному использованию потенциала организации. Также, менеджеры высшего звена смогут с наименьшими усилиями и в кратчайшие сроки сформировать результативные портфель, состоящий из «правильных» проектов. К основным принципам формирования и управления портфелями относят следующие[17]: - Портфель проектов должен соответствовать стратегии организации. Принцип обеспечения реализации инвестиционной стратегии определяет соответствие целей формирования портфеля проектов целям стратегии организации, преемственность планирования и реализации инвестиционной деятельности в перспективе[18]. - Проекты компании должны быть определены, классифицированы и распределены по портфелям. - Каждому проекту в рамках портфеля присваивается свой приоритет реализации в разрезе типа проекта. - Критерии важности проекта согласовываются и утверждаются высшим руководством компании. - Портфель проектов должен быть сбалансирован. То есть должно соблюдаться оптимальное соотношение проектов с высокими рисками и высокими результатами и низкими рисками, и низкими результатами. Принцип оптимизации соотношения доходности и риска реализуется при помощи диверсификации инвестиционного портфеля. Целью оптимизации является снижение риска финансовых убытков и ущерба в зависимости от приоритетной стратегической цели, для удовлетворения которой формируется портфель. Оптимизация должна как по инвестиционному портфелю в целом, так и по отдельным портфелям в его составе[19]. Таким образом, риск портфеля проектов заключается не в потере части средств, а в получении недостаточно высокого дохода. - Управление портфелем должно быть сконцентрировано на эффективной реализации всех проектов в составе портфеля и должно обеспечить получение наибольших результатов от выполнения всего набора проектов. - Портфель проектов должен быть подвержен постоянному контролю и мониторингу и при необходимости пересматриваться. - Принцип обеспечения инвестиционного портфеля необходимыми ресурсами позволяет свести общий объем и структуру затрат, необходимых для реализации инвестиционных проектов, формирования портфеля ценных бумаг и так далее, с объемом и структурой источников финансирования инвестиционной деятельности, имеющихся в распоряжении предприятия. - Принцип оптимизации соотношения доходности и ликвидности позволяет поддерживать финансовую устойчивость и платежеспособность организации на определенном уровне и предусматривает выбор оптимальной структуры портфеля с точки зрения соблюдения пропорций между показателями доходности портфеля и показателями текущей платежеспособности (ликвидности) и долгосрочной кредитоспособности предприятия. - Принцип обеспечения управляемости портфелем предусматривает ограниченность возможностей реализации включаемых в портфель инвестиционных проектов или управления портфелем финансовых активов рамками кадрового потенциала предприятия, наличием профессиональных менеджеров и аналитиков. - Диверсификация вложений является основным принципом портфельного инвестирования. Диверсификация уменьшает риск портфеля с той точки зрения, что не достижение одних стратегических целей компании будет компенсироваться достижением этих целей другими проектами. Минимизация риска достигается за счет включения в портфель проектов разных отраслей, не связанных тесно между собой, чтобы избежать синхронности циклических колебаний их деловой активности[20]. Когда компания достигает определенного уровня доходности, это дает возможность сделать следующий шаг - провести отраслевую и региональную диверсификации[21]. Рассматривая вопрос о создании портфеля, инвестор должен действовать в соответствии с данными принципами и определить для себя параметры, которыми он будет руководствоваться. 2. Анализ портфеля проектов ООО «Кристалл»» 2.1. Характеристика инвестиционного проекта ООО «Кристалл В настоящее время в городе достаточно мощное развитие получила такая область бизнеса, как производство бытовых услуг населению, в частности химической чистки тканей, изделий из кожи и ковровых покрытий, а также услуги прачечной. ООО «Кристалл» выполняет следующие услуги: - химчистка текстильных изделий - индивидуальная стирка - глажение - химчистка изделий из натуральной кожи и меха - ремонт одежды Клиентами прачечной являются такие организации как гостиницы, общежития, рестораны, кафе, салоны красоты, медицинские учреждения и другие предприятия города Знаменск, использующие в своей работе текстильную продукцию и спецодежду. Анализ финансового состояния ООО «Кристалл» проведем на основании бухгалтерского баланса за 2021 г. Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса и дает ориентировочную сумму средств, находящихся в распоряжении предприятия. Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно сделать на основе оценки изменений итогов баланса за анализируемый период. Как правило, сравнивается валюта баланса на начало и конец анализируемого периода и определяется рост или снижение в абсолютном выражении. Снижение валюты баланса говорит об отрицательной тенденции в хозяйственной деятельности предприятия. Помимо изучения суммы баланса необходимо проанализировать характер изменения отдельных статей. Такой анализ проводится с помощью горизонтального и вертикального анализа. Общая стоимость имущества предприятия уменьшилось на 194 тыс.руб., или на 5%. Необоротные активы за анализируемый период уменьшились на 366 тыс. руб., доля их в структуре совокупных активов сократилась на 5%. Основные средства в абсолютном выражении увеличились на 687 тыс. руб., в относительном - на 21,45 % Дебиторская задолженность в абсолютном выражении увеличилась на 30тыс. руб., а удельный вес ее в доле активов повысился на 1%. Значительно увеличились денежные средства, как в абсолютном, так и в относительном выражении: на 40 тыс. руб. и на 75,45 %. Доля денежных средств, как на конец, так и на начало анализируемого периода незначительна. Сумма денежных средств не должна опускаться ниже 10% от суммы оборотного капитала в нашем случае денежные средства составляют 9,9 % от суммы оборотных активов, то есть ниже нормы. Структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов. Из рисунка 1.1. видно, что основную долю в структуре активов занимают необоротные активы. За анализируемый период произошло незначительное уменьшение необоротный активов и повышение оборотных активов. За анализируемый период в источниках формирования имущества наблюдался незначительный рост собственного капитала на 103 тыс. руб. при одновременном значительном уменьшении заемного капитала на 533 тыс. руб. В структуре пассивов преобладает доля собственного капитала 85,68% на конец года. Доля заемных средств в структуре имущества предприятия имеет тенденцию снижения. Уменьшение заемного капитала произошло за счет заемных средств на 230 тыс. руб. или на 100%. В свою очередь краткосрочная кредиторская задолженность уменьшилась за счет уменьшения задолженности перед поставщиками, подрядчиками и по оплате труда на 159тыс. руб. В течение 2013 года произошло увеличение задолженности по социальному страхованию на 44тыс. руб., также увеличилась задолженность перед бюджетом на 76 тыс. руб. или на 146 %. Задолженность перед прочими кредиторами составляла 45 тыс. руб. или 1,16 % от совокупных пассивов на начало 2013 года, на конец же периода составила 11 тыс.р. или 0,30% от совокупных активов. Наблюдаемое снижение заемного капитала свидетельствует о повышении степени финансовой устойчивости предприятия и о снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Что касается собственного капитала, то его рост стал следствием увеличения нераспределенной прибыли на 103 тыс. руб. Нераспределенная прибыль составляет 12,74% в структуре источников средств предприятия. Из данный рисунка 1.2 видно, что доля капитала и резервов составляет на конец года 85,6% общей структуры пассивов. Краткосрочные пассивы снизились до 14%, а доля долгосрочных обязательств снизилась до 0,33%. Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и пассивов организации позволяет сделать ряд выводов: необходимых как для осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности, так и для принятия управленческих решений на перспективу. Положительными признаками, выявленными при анализе структуры баланса ООО «Кристалл» являются: 1. доля денежных средств на счетах и в кассе приближена к 10% от суммы оборотного капитала; 2. увеличение запасов, как в абсолютном, так и в относительном выражении; 3. доля собственных источников средств увеличилась, причем нераспределенную прибыль можно рассматривать как источник пополнения активов; 4. собственный капитал превышает заемный как в абсолютном, так и в относительном выражении; 5. уменьшение кредиторской задолженности одновременно с увеличением дебиторской; 6. доля необоротных активов в структуре имущества предприятия превышает долю оборотных активов, как на начало, так и на конец 2013 года Отрицательными моментами являются следующие признаки: 1. валюта баланса уменьшилась на 5%, что свидетельствует об ухудшении финансовом состоянии организации 2. увеличение, хотя и незначительное, дебиторской задолженности Также, для характеристики финансовой ситуации применяются и относительные показатели финансовой устойчивости, анализ которых заключается в сравнении их фактических значений с базовыми величинами, а так же в изучении динамики этих показателей. Существует множество показателей, которыми можно оценить финансовое положение предприятия. Наиболее важное значение имеют несколько показателей, которые рассчитываются по данным баланса. Финансовая устойчивость - это критерий надежности партнера, и она характеризуется, прежде всего, структурой капитала, соотношением заемных и собственных средств. Поэтому одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от внешних источников финансирования является коэффициент автономии, коэффициент соотношения источников заемных и собственных средств и коэффициент структуры капитала. Среди наиболее мощных представителей данного бизнеса находится и ООО «Лазурь» - прачечная и химчистка, обладающая современным итальянским оборудованием и новейшими технологиями чистки. Применение таких технологий позволяет обслуживать примерно 2 тысячи заказов в месяц. Однако приёмный пункт предприятия не способен обеспечить полную загрузку производственных мощностей и в настоящий момент оборудование загружено только на 45 %. Поэтому одной из задач организации ООО «Кристалл» обеспечить максимальную загрузку своих производственных мощностей для устранения недополученной прибыли. Сущность рассматриваемого проекта состоит в следующем: вследствие большой недозагруженности оборудования по производству химической чистки и стирки в ООО «Кристалл» и потребности в этих услугах населения предполагается рассмотреть возможность открытия еще одного приемного пункта от ООО «Мечта». Это позволит обеспечить дополнительный сбыт продукции ООО «Кристалл» и поставить необходимые услуги. Для реализации рассматриваемого инновационного проекта предполагается создание нового юридического лица. Организационно-правовой формой юридического лица решено избрать общество с ограниченной ответственностью, форма собственности - частная. Уставный капитал общества составляет 300.000 рублей. Общество имеет банковский счет в отделении банка. Фирменным наименованием создаваемого юридического лица является название ООО «Мечта». Численность персонала ООО «Мечта» составляет 7 человек, что позволяет отнести предприятие к категории малых. Высшим органом управления в ООО «Мечта» является общее собрание участников - учредителей общества. Собрание решает стратегические вопросы, вопросы распределения прибыли общества, а также избирает Генерального директора. Генеральный директор осуществляет общее управление обществом. Его непосредственным заместителем является менеджер-исполнитель, который занимается текущими производственными вопросами, контролем деятельности приёмных пунктов. ООО «Мечта» будет заниматься оказанием ООО «Кристалл» платной услуги по сбыту продукции. Для этого будет составлен соответствующий договор, согласно которому ООО «Мечта» покупает продукцию ООО «Кристалл» со скидкой 25 % и получает разрешение реализовать её от имени ООО «Кристалл ». Фактически, такой договор предполагает, что ООО «Мечта» получает возможность открыть удаленный от химчистки пункт приёма белья. Вследствие отсутствия потребности в обширных площадях, такой пункт может быть расположен практически везде, в том числе появляется возможность расположить его в удобном легкодоступном месте, в частности это может быть массово посещаемый рынок, в котором предполагается аренда торгового места или контейнера. Приёмный пункт будет собственностью ООО «Мечта», и в течение дня займется обслуживанием клиентов. Полученные заказы в конце дня транспортируются силами ООО «Мечта» в химчистку, где и обслуживаются. Затем готовые заказы возвращаются клиентам. Оплата услуг фабрики производится в конце месяца. Резюмируя вышесказанное, можно выделить следующую сущность проекта: создание нового предприятия по оказанию платных сбытовых услуг химчистке ООО «Кристалл». Данный проект в связи с указанными причинами является краткосрочным, время его реализации составляет 1 год. Услуги химической чистки и прачечной, предоставляемые ООО «Кристалл», предлагаются к использованию широким потребителям. Среди оказываемых услуг для широкого пользователя предназначены: Ч выведение пятен, а также общая химическая чистка тканей и трикотажа; Ч химическая чистка изделий из кожи; Ч химическая чистка изделий из натурального и искусственного меха; Ч химическая чистка ковровых изделий; Ч услуги прачечной. Исходя из ассортимента перечисленных услуг, можно сделать вывод о том, что среди предлагаемых есть услуги, удовлетворяющие потребности, для которых существуют альтернативные пути удовлетворения, а есть и те, для которых решение уникально, например, химическая чистка кожи и меха. Кроме ориентированности на массового потребителя, существует ещё и практика заключения длительных контрактов с юридическими лицами, а именно: Ч детскими садами; Ч войсковыми частями Ч предприятиями общественного питания; Ч общежитиями; Ч предприятиями, использующими спецодежду Ч на оказание прачечных услуг. Указанные предприятия-потребители, а точнее часть из их общего числа, не оснащенная собственными прачечными вынуждена использовать услуги сторонних организаций. Заключение Понятие «портфель» используется для характеристики группы нескольких проектов. Принципы объединения могут быть различными. В ряде случаев возникает необходимость в формировании "портфеля", в котором упорядочен состав проектов в виде регламентированной очередности или производственно-технологического единства. Для такого портфеля вопрос состава решается на основе оптимизационного расчета. Объективными причинами составления "портфеля" проектов могут быть: - органический рост фирмы; - технологическое единство стадий процесса; - распределение риска; - единство партнеров. Жизненный цикл управления портфелем проектов состоит из фаз: создание портфеля, отбор проектов, планирование, управление реализацией. Главный принцип формирования портфеля проектов: соответствие портфеля проекта стратегическим целям организации. Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент стратегической деятельности. В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее: - текущую товарно-рыночную позицию; - проекты, находящиеся в работе; - резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов; - потенциальные проекты, которые могут появится в ходе бюджетного периода. В состав задач управления портфелем проектов входят: * формирование сбалансированного портфеля с учетом значимости проектов и наличия ресурсов для их выполнения; * комплексное объемно-календарное и финансовое планирование; * контроль выполнения проектов; * анализ эффективности проектной деятельности; * создание нормативной базы для совершенствования процессов планирования; * выработка корпоративных стандартов на основе лучшей практики управления проектами; * обучение специалистов в области управления проектами. Библиографический список 1. Акофф Р.,Сасиени М. Основы исследования операций. - М.: Мир, 1971. 2. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. - М.: Советское радио, 1972. 3. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб, Питер, 1999. 4. Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. М.: 2000. 5. Болдин М.В., Симонова Г.И., Тюрин Ю.Н. Знаковый статистический анализ линейных моделей. - М.: Наука, 1997. 6. Бусленко Н.П. Метод статистического моделирования. - М.: Статистика. 1972. 7. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. - Спб., Питер, 2003. 8. Гнеденко Б.В. Курс теории вероятностей. - М.: Наука, 1965.-400 с. 15.Гнеденко Б.В., Коваленко И.Н. Введение в теорию массового обслуживания. М.: 2001. 9. Исследование операций. Под ред. Моудера Дж., Элмаграби С. в 2-х т. - М.: Мир, 1981. Том 2 Модели и применения. 10. Кэтлин Бенко, Ф. Уоррен Мак-Фарлан. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. пер с англ. Изд-во: Вильямс. 2007. 11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1997. 12. Саати Т. Целочисленные методы оптимизации и связанные с ними экстремальные проблемы. - М.: Мир, 1973. 13. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. - М.: Радио и связь, 1991. 14. Таха Х.А. Введение в исследование операций. - М.: Вильямс, 2001. 15. Хакен Г. Синергетика. -М.: Мир, 1980. 16. Харин А.А., Коленский И.Л., Пущенко Н.Н. Управление инновациями: В 3 книгах. Книга 1: Управление финансами в инновационных процессах: Учебное пособие / Под общ.ред. Шленова Ю.В. - М.: ВШ, 2003. |