Оптимизация управления затратами предприятия optimization of company cost management т. Н. Сысо T. N. Syso
 Скачать 213.27 Kb.
|
|
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 4. С. 135–143. УДК 338.583 ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ OPTIMIZATION OF COMPANY COST MANAGEMENT Т.Н. Сысо T.N. Syso Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Рассматриваются модели и методы оптимизации затрат (классические и современные), а также подходы к совершенствованию системы управления затратами, обоснован выбор приоритетных направлений управле- ния затратами, определены мероприятий по снижению затрат и проблемы их реализации. Dealing with cost optimization patterns (both classical and modern ones), the article considers some ways to improve the latter, sets priorities, and defines some actions to reduce costs and obstacles in fulfilling these actions. Ключевые слова: носители затрат, АВС-метод, мероприятия по сокращению затрат. Key words: cost drivers, АВС-method (Activity Based Costing), actions to reduce costs. Практически перед каждым предприяти- ем стоит задача получить максимальную при- быль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя способами: наращи- вать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вари- ант представляется более предпочтительным. Цель любой оптимизации – повышение эффективности работы организации, а не про- сто снижение затрат. Сокращение затрат неот- делимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, «рентабельность затрат». Существует три основных модели повы- шения эффективности затрат: • «чистое» снижение затрат – снижение издержек за счет избавления от непроизводи- тельных затрат. Основная экономия идет за счет постоянных затрат. Эффективно в случае «ож ирения» компании; • «интенсификация» затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и вы- ручка. Как правило, это происходит при вне- дрении нового оборудования, технологий, ко- торые увеличивают производительность обору- дования, а следовательно, и выручку. Эффек- тивно для развивающихся компаний на разви- вающихся рынках; • «фиксация» затрат – когда при ув еличе- нии выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это либо увеличение цены на продук- цию, либо равноценное увеличение производи- тельных затрат и снижение непроизводитель- ных. Эффективно для «выносливых» компаний, т. е. использующих бережливое производство. Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в табл. В данной таблице представлены 3 основ- ные модели изменения затрат в сравнении с результатами. В действительности у компании есть множество видов деятельности, издержек, она взаимодействует с большим количеством поставщиков, партнеров, покупателей, в ней работает персонал с определенной квалифика- цией и т. п., поэтому лучше всего не следовать одной моделе при сокращении затрат, а при- менять их исходя из ситуации. В реализации современных методов управ- ления затратами российская практика рыноч- ного периода существенно отстала от западной. В связи с этим возникает необходимость рас- смотрения методов, составляющих ядро систем управления затратами на современном про- мышленном предприятии. Практика выработала ряд методов, кото- рые используются для оптимизации затрат: 1) метод применения носителей затра т; 2) применение закона Парето; 3) сравнение затрат, построение диаграмм, бенчмаркинг; 4) АВС-метод (Activity Based Costing); 5) таргет-костинг; 6) кайзен-костинг. ________________________________________ © Т.Н. Сысо, 2011 Т.Н. Сысо 136 Модели повышения эффективности затрат [1] Модель повышения эффективности издержек Преимущества Недостатки Выводы «Чистое» снижение затрат Реальное снижение издержек за счет избавления от непроиз- водительных затрат; увеличение рентабельности Требуется серьезный анализ затрат компании; риск недовольства персонала; риск снижения производитель- ности труда за счет устранения действительно необходимых затрат Эффективно в слу- чае «ожирения» компании «Интенсификация» затрат Увеличение выручки за счет вне- дрения новых технологий и увели- чения выпуска продукции; поддержка большинством персона- ла (в случае грамотной мотивации); увеличение рентабельности Возможно лишь в случае дос- тупности новых рынков сбыта и потребителей; требует инвестиций и их обос- нований Эффективно для развивающихся компаний на разви- вающихся рынках «Фиксация» затрат Увеличение рентабельности при фиксированных издержках; вариант – увеличение выпуска при снижении затрат Поднятие цен далеко не всегда возможно; в случае увеличения выпуска продукции не избежать увели- чения затрат Эффективно для «выносливых» ком- паний, т. е. исполь- зующих бережли- вое производство Метод применения носителей затрат Носители затрат – причины, факторы, влияющие на величину затрат. Наиболее про- стой метод. Анализ носителей затрат позволя- ет обосновать управленческие решения и про- водить оптимизацию затрат. Статьи затрат и носители затрат: • Зарплата: эффективность работы, место- ахождение, уровень развития предприятия, тер- риториальный фактор, отрасль; • Сырье и материалы: закупочная цена, масштаб закупок, качество сырья, уровень отходов; • Расходы на финансирование: процентная ставка, срок привлечения финансирования, уро- вень инфляции, кредитная история, субсидии, местонахождение; • Затраты на ремонт: число единиц обору- дования, возраст оборудования или срок служ- бы, процент его износа; • Затраты на электрическую и тепловую энергию: местонахождение, энергоемкость про- изводства, площади, эффективность использо- вания, система обогрева; • Сбытовые расходы: число заказов, ко- личество клиентов, количество выписанных счетов; • Складские расходы: среднее время хра- нения единицы продукции, автоматизация, ме- ханизация склада, качество хранения, трудоем- кость работы; • Транспортные расхо ды: удаленность по- купателей и поставщиков, количество клиентов; • Бухгалтерия: количество операций, ком- пьютеризация, среднее время на операцию. Для того чтобы понять причины возник- новения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса: • что производим? – конструкция, харак- теристики изделия; • как производим и реализуем? – мас- штаб, начальные издержки, эффективность тру- да, технология, местонахождение, расстояние от поставщиков и до потребителей, расходы по сбыту. Анализируя причины возникновения за- трат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации? Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структур- ных подразделений. Применение Закона Вильфредо Парето Выявляем наиболее важные, значимые ста- тьи затрат, так как только по ним можно полу- чить существенную экономию. Применяем за- кон Парето (правило 80/20): для получения 80 % эффекта достаточно выявить и оптими- зировать статьи затрат составляющие наиболь- ший удельный вес (20 %). То есть для получе- ния существенной экономии необходимо оп- тимизировать весомые затраты. Степень контролируемости статьи может служить препятствием в управлении затрата- ми. Одновременно с учетом значимых затрат руководству необходимо сосредоточить вни- Оптимизация управления затратами предприятия 137 мание на тех из них, которые можно посте- пенно снизить, а также на тех, которые быстро растут и могут достичь высоких значений в ближайшее время. Сравнение затрат, построение диа- грамм, бенчмаркинг Бенчмаркинг (Benchmarking) – система оценки деятельности предприятия при помо- щи сравнения с каким-либо подходящим ана- логом. Анализ тенденций по диаграмме затрат. Метод предполагает анализ изменения затрат в прежние периоды, выявление важных и су- щественных затрат, их отклонений, причин и последующую разработку мер по устранению причин возникновения отклонений. Проблемы: • многие предприятия не знают собствен- ной структуры затрат; • нет четкого понимания распределения ответственности за затраты; • в компаниях не определены четкие цели по снижению затрат; • отсу тствие культуры экономии как эле- мента корпоративной культуры. Статистика возможности сокращения за- трат: • на закупку материалов (3–15 %); • оплата труда (10–30 %); • производственные затраты (3–20 %); • общехозяйственные затраты (10–25 %); • затраты на зарплату основных рабочих (от 3 до 12 %); • затраты на зарплату вспомогательных рабочих (от 7 до 20 %). ABC-метод (Activity Based Costing) уче- та, анализа и оптимизации затрат по про- цессам Метод АВС позволяет предприятию с вы- сокой степенью достоверности определять стои- мость и производительность операций, оцени- вать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость продукции (работ, услуг). Часто данные, полученные таким ме- тодом, радикально отличаются от результатов традиционных методов калькуляции. Традиционные методы опираются на объ- емные показатели, отражающие использование ресурсов (материалы, трудоемкость, материа- лоемкость) при изготовлении продукции. Но существует множество процессов, ко- торые не связаны с объемами производства: планирование производства, наладка оборудо- вания, разработка дизайна продукта. Отнесе- ние подобных затрат на продукт в традицион- ной схеме отличается от более точной в данной ситуации системы ABC. При методе АВС объектом учета, кальку- ляции и анализа являются продукты, процес- сы, клиенты, сегменты рынка и каналы сбыта. При традиционном методе учета затрат косвенные расходы делятся по центрам фи- нансового учета (ЦФУ), затем расходы центров затрат (вспомогательные подразделения) пере- распределяются на ЦФУ доходов и прибыли, а потом уже перераспределяются на изделия, продукты, работы. При АВС-методе учета затрат косвенные расходы делятся по группам затрат на процес- сы, определяется ставка носителя затрат по процессам, затем последние умножаются на величину носителя затрат и следует перерас- пределение косвенных затрат на продукты. Этапы распределения по методу АВС: 1) определяем бизнес-процессы в компа- нии; 2) собираем информацию и группируем ее по бизнес-процессу; 3) определяем носитель затрат для каж- дого процесса; 4) относим затраты по п роцессам на про- дукт в соответствии с носителем затрат, кото- рый является мерой потребности продукта в процессах. Метод АВС используется для планового калькулирования затрат в среднесрочной и долгосрочной перспективе; для планирования и принятия управленческих решений. АВС-метод не целесообразно применять: 1) в организациях с большой долей кос- венных непроизводственных затрат; 2) в организациях со сложными и много- образными продуктами, клиентами, рынками, каналами сбыта; 3) в организациях, которые ожидают пе- ремены либо в которых часто осуществляются перемены. Ключевой показатель – база распределе- ния или кост-драйвер. Достоинства – корректная информация для ценообразования и прогнозирования. Проблемы – сложность и трудоемкость в повседневном использовании. Оптимизация затрат на основе применения АВС-метода заключается в корректном расче- те стоимости бизнес-процессов и возможности оптимизации расходов по этим процессам, а в случае не возможности снижения затрат на вспомогательные и обслуживающие бизнес- процессы – передаче их на аутсорсинг. Т.Н. Сысо 138 Метод АВС позволяет принимать обосно- ванные решения в отношении: • снижения затрат: определение реальной величины затрат позволяет точно определять виды затрат, которые необходимо оптимизи- ровать; • ценовой политики: корректное распре- деление затрат по объектам калькуляции по- зволяет определить нижнюю границу цен, даль- нейшее снижение которых относительно такой границы ведет к убыточности продукта; • товарно-ас сортиментной политики: ре- альная себестоимость позволяет разработать программу действий по отношению к тому или иному продукту – снять с производства, опти- мизировать издержки или поддерживать на те- кущем уровне; • оценки стоимости операций: можно ре- шить, целесообразно ли передавать те или иные операции подрядчикам или необходимо про- водить организационные преобразования. Таргет-костинг (Target Costing) – фор- мирование себестоимости новой продукции, исходя из планируемой рыночной цены и ожи- даемой прибыльности продаж. Метод возник в Японии в 1965 г. (Тойота). Способ защиты от экономических неудач, который помогает сбе- речь деньги до того, как они будут потрачены. Используется в инновационных отраслях, про- изводственных предприятиях, где постоянно разрабатываются новые модели и виды продук- ции. А также в сфере обслуживания и на непри- быльных предприятиях. Выгодно применять на предприятиях с широкой номенклатурой продукции и мелко- серийном производстве. Основной показатель – целевая себестои- мость. Сама идея, положенная в основу концеп- ции таргет-костинг, – несложна и революцион- на одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную форму- лу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена, которая в концепции таргет-костинг транс- формировалась в равенство: Цена – Прибыль = Себестоимость. Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного кон- троля и экономии затрат ещё на стадии проек- тирования. Процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется следующим образом: Проектирование > Себестоимость > Перепроектирование. В Японии этот же процесс в соответствии с идеологией таргет-костинг приобретает дру- гой вид: Себестоимость > Проектирование > Себестоимость. Достоинство – фокусируется внимание сотрудников на внешних факторах в большей степени, чем на внутренних: не на том, что устанавливает предприятие, а на том, что дик- тует рынок. Рис. 1. Процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг) [2] Определение возможной цены реализации Цена Прибыль Себестоимость Достижение целевой себестоимости Разработка концепции продукта Планирование и маркетинговый анализ Проектиро- вание и ин- жиниринг продукта Постоянное усовершен- ствование Оптимизация управления затратами предприятия 139 Целевая себестоимость достигается в ре- зультате поиска резервов снижения затрат, и осуществляются следующие действия: 1) определяются целевая цена за единицу продукции, затем целевая себестоимость и смет- ная себестоимость; 2) сравниваются целевая себестоимость и сметная, рассчитываются отклонения по каж- дой статье затрат; 3) разрабатываются мероприятия по уст- ранению отклонений. Проблемы: • конфликт интересов подразделений – не всегда сокращение затрат равно выгодно для всех подразделений; • конфликт между руководителями и под- чиненными – связан с мотивацией персонала; • пошаговая работа в поиске вариантов снижения себестоимости продукта, возникает вопрос снижения времени на этапе разработки. Кайзен-костинг (Kaizen Costing) – усовер- шенствование маленькими шагами, постепен- ное и непрерывное снижение себестоимости как результат специальной программы предпри- ятия. Концепция кайзен, как и таргет-костинг, имеет японское происхождение и означает «совершенствование». Ее автор Масааки Имаи впервые использовал этот термин в 1986 г. Ос- нова концепции – сокращение времени, расхо- дуемого на операции, не добавляющие «цен- ности» конечному продукту. К таким опера- циям относятся хранение, накопление, пере- мещение и т. д. В отличие от таргет-костинга, кайзен-кос- тингприменяется на этапе производства про- дукции. Меняются методы, технологии произ- водства уже существующего продукта. Исполь- зование возможно в любой отрасли в совокуп- ности с другими методами оптимизации затрат. Применяется для оптимизации затрат дейст- вующего производства либо если таргет-кос- тинг не дал результатов через 3 месяца. Для переменных затрат мероприятия оп- ределяются для каждой единицы продукции. Постоянные затраты регулируются цели- ком по предприятию в рамках управления по целям. Анализ существующих подходов к со- вершенствованию системы управления за- тратами Современная теория и практика предла- гает следующие основные подходы, обеспечи- вающие повышение эффективности управле- ния предприятием, и в частности, затратами: • проведение реинжиниринга бизнес-про- цессов предприятия (РБП); • внедрение системы управления, постро- енной в соответствии со стандартами управ- ления MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов), ERP (Enterprise Resource Planning – планиро- вание ресурсов предприятия); • организация ведения управленческого учета. Основными идеями реинжиниринга биз- нес-процессов, обусловливающими кардиналь- ные улучшения деятельности предприятия, яв- ляются: • переход от дедуктивного к индуктивно- му мышлению при решении задач управления; • переход от анализа управленческих функ- ций к перепроектированию бизнес-процессов, включающих в себя не только алгоритм реше- ния задачи (функциональная часть), но и рас- пределение ответственности в процессе ре- шения, элементы контроля, организационную структуру, культуру персонала и т. д. Традиционный дедуктивный метод пред- полагает определение проблемы, а затем по- иск путей ее решения, поэтому формулировка управленческих задач выглядит следующим образом: как сократить простои оборудования? как заинтересовать работников и оценить вклад каждого в общее дело? как сократить затраты на содержание управленческого аппарата без ухудшения качества управления? как продать больший объем товаров? как определить наи- более перспективные товары и другие. Индуктивный метод предполагает распо- знание эффективного решения, а затем поиск проблемы, которую оно может разрешить. Рас- полагая эффективными решениями, определя- ем проблемы, которые можно преодолеть с их помощью [3]. Отечественный опыт проведения РБП по- казывает, что необходимые средства могут вы- делить только компании располагающие зна- чительной балансовой прибылью. Внедрение стандартов MRP II, ERP. В про- цессе управления предприятием применяются методы с использованием определенных стан- дартов, среди которых наиболее распростране- ны MRP II и ERP. MRP II – методология, на- правленная на обеспечение эффективного управ- ления производственной деятельностью пред- приятия. ERP-системы ориентированы на ав- томатизацию всех процессов управления пред- приятием. ERP-система обеспечивает: • объединение всех бизнес-процессов пред- приятия по единым правилам в рамках одной системы; Т.Н. Сысо 140 • оперативное получение руководством ин- формации о всех сторонах деятельности пред- приятия; • планирование и контроль деятельности компании (краткосрочные и долгосрочные планы различных подразделений увязываются между собой). При установке ERP-системы предприятия сталкиваются с необходимыми, но порой не- ожиданными для них расходами. Для многих – это затраты на обучение персонала, которые зачастую сопоставимы со стоимостью системы (они составляют от 1000 долл. в неделю), на консультантов [4]. Использование данных информационных систем предполагает существенные расходы. Организация ведения управленческого уче- та. К основным задачам относятся: • управление затратами (издержками); • калькулирование себестоимости; • планирование (сметное, бюджетирова- ние); • определение нормативов и анализ от- клонений от них; • оценка эффективности работы подраз- делений, менеджеров; • подготовка информации для разнообраз- ных ситуационных управленческих решений. В процессе решения задач управленческо- го учета накапливается и обрабатывается ин- формация, которая позволяет руководству пред- приятия оперативно решить основные вопросы стратегического и оперативного управления: • целесообразность выполнения конкрет- ного специального заказа; • определение ассортимента и цен на про- дукцию, исходя из условий ограниченности ресурсов, максимизации прибыли и состояния рыночной конъюнктуры; • определение причин неэффективной ра- боты подразделений и менеджеров; • разработка программ внедрения новых технологий и замены оборудования; • определение того, что выгоднее купить или произвести в отношении материалов, ком- плектующих, деталей и узлов. Анализ существующих подходов к совер- шенствованию системы управления затратами позволяет определить, что одной из приоритет- ных задач в этом направлении является орга- низация ведения на предприятии управленче- ского учета. Не требуя столь значительных фи- нансовых вложений как реинжиниринг биз- нес-процессов или внедрение стандартов MRP II, ERP, организация ведения управленческо- го учета позволяет повысить эффективность управления затратами за счет использования определенных методов. Для обеспечения функционирования такой системы необходимо обобщение данных обо всех затратах предприятия с целью комплекс- ной реализации функций управления, что мо- жет быть достигнуто только посредством ав- томатизации управления предприятием [3]. Выбор приоритетных направлений управления затратами зависит от стратеги- ческих целей компании. Стратегический аспект управления затра- тами в отличие от оперативного (тактического) связан с внешними факторами развития орга- низации. Суть стратегического подхода – реа- гирование на проблемы, имеющие стратегиче- ский характер, адаптация к внешним измене- ниям на длительный временной период. Для конкретного предприятия соотношение стра- тегического и тактического индивидуально. В зависимости от возможностей пред- приятия влиять на изменения во внешней сре- де, адаптироваться к изменениям, выстраива- ются приоритеты целей его деятельности. Вы- бор приоритетного развития деятельности предприятия, т. е. выработка стратегии, оста- ется скорее интуитивной, чем формализован- ной директорской оценкой привлекательности того или иного проекта, и это следствие того, что российские предприятия не располагают полноценными источниками информации для разработки стратегии. Координирующая объединяющая роль маркетинговой составляющей становится не- обходимой для реализации стратегического подхода, ведь стратегическое управление пред- полагает сбор и анализ стратегически важной информации, а затем уже выработку стратегии и конкретной программы действий, – исход- ную информацию и должны дать маркетинго- вые исследования. Проблему управления затратами на совре- менном предприятии можно представлять как задачу регулярного менеджмента: на основе маркетинговых исследований (изучения эла- стичности спроса, емкости рынка, позициони- рования товара в определенном сегменте рын- ка) постоянно корректировать объемы выпус- ка, цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли. Приоритетные направления в области управления затратами на конкретном предпри- ятии обусловлены базовыми конкурентными стратегиями по ключевым продуктам. Вы- страивание компонентов конкурентного пре- Оптимизация управления затратами предприятия 141 имущества по звеньям цепочки потребитель- ской стоимости продуктов, товаров – всегда конкретно для организации [5]. Мероприятия по сокращению затрат После того как приоритетные направле- ния снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе на- правлений. Надо понять, как формируются за- траты по каждому направлению, как протека- ют бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. К этой работе следу- ет привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей сни- жения издержек по каждому выбранному на- правлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на безза- тратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие – мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании, либо расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия делятся на высоко- и малозатратные, компания уста- навливает самостоятельно. Предложенные мероприятия оценивают- ся с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погреш- ность должна быть не более 10 %. Такой точ- ности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий вы- бираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший эко- номический эффект [1]. Эндрю Уайлман в своей книге «Сокраще- ние затрат» предлагает сосредоточить основ- ное внимание и усилия на том, что позволяет получить наибольшую и быструю отдачу [6]. Он называет это подходом АВС. Если пере- числить все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнару- жится несколько способов, позволяющих по- лучить максимальную отдачу (А), несколько – со средней отдачей (В) и длинный список, где каждая идея стоит немного (С). Уайлман предлагает помещать все воз- можные действия по снижению затрат в про- стую матрицу, в которой по горизонтали оце- нивается ожидаемый размер будущей эконо- мии, а по вертикали – практичность (рис. 2). Основной критерий управления затрата- ми – возможность влиять на их размер. Обеспе- чить эффективное управление затратами мож- но только при активном участии руководите- лей всех подразделений компании и в первую очередь сотрудников производственных под- разделений. Как показывает практика, наиболь- ший резерв сокращения издержек – производ- ственные затраты, связанные с используемыми технологическими процессами, стоимостью ма- териалов, эффективностью работы персонала и оборудования. стопроцентно выигрышные идеи быстрые результаты, но не такие большие возможности Пр актич ност ь большие возможности, но значительные риски идеи, которые следует задвинуть в дальний угол 0 Ожидаемый размер будущей экономии i Рис. 2. Оценка возможных действий В связи с этим основная задача финансо- вого директора – выявить совместно с руководи- телями структурных подразделений факторы, влияющие на рост затрат компании, определить перспективные направления снижения затрат и составить план действий по их снижению. В план мероприятий по сокращению из- держек обычно включаются статьи затрат, ко- торые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предпо- лагаемый эффект. План мероприятий по сокращению затрат содержит перечень мероприятий, где для каж- дого из них определено: • по какой статье и за счет чего произой- дет снижение затрат после реализации меро- приятия? • перечень конкретных действий; • лицо, ответственное за реализацию ме- роприятия; • стоимост ь мероприятия; • планируемый годовой эффект брутто (экономия) и нетто (чистый результат с уче- том затрат на данное мероприятие); • сроки выполнения мероприятия. Составляя план снижения затрат, крайне важно правильно определить ответственного за его исполнение. Широко распространена ошиб- ка, когда ответственным за снижение затрат на- значается сотрудник финансовой службы ком- пании. В то же время ответственность должна быть возложена на специалиста, контролирую- щего затраты, которые предполагается сокра- тить. Как правило, это директор по производст- ву, руководитель отдела снабжения или ком- мерческий директор. Т.Н. Сысо 142 Проблемы реализации мероприятий по сокращению затрат Реализация программы сокращения затрат на практике может столкнуться с рядом техни- ческих, финансовых и психологических про- блем. Технические проблемы связаны с вне- дрением нового оборудования и технологии, изменением производственных и бизнес-про- цессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о сни- жении затрат, когда финансовые ресурсы ми- нимальны и поэтому на реализацию высокоза- тратных мероприятий просто нет средств. Пси- хологические проблемы связаны с тем, что со- кращение затрат неминуемо отражается на пер- сонале и, соответственно, вызывает недоволь- ство и раздражение. Если же сокращение за- трат связано с оптимизацией численности пер- сонала, то это тем более вызывает сопротив- ление со стороны персонала, а иногда и ре- гиональной и муниципальной администрации. Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут: • качественное планирование и исполне- ние проекта снижения издержек; • независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консуль- тантов; • поддержка персонала и высокая заинте- ресованность руководства в реализации про- граммы; • привлечен ие надежных источников фи- нансирования для реализации затратных меро- приятий. Успешная реализация программы сокра- щения издержек и создание механизма регу- лярной оптимизации расходов позволит ком- пании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурент- ной борьбе [1]. Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это: • внедрение новых более экономичных тех- нологий и оборудования (например, при осу- ществлении железнодорожных перевозок вне- дрение новых систем взвешивания позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслужива- ние железнодорожных составов и гарантиро- вать безопасность их эксплуатации); • применение более современных органи- зационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении желез- нодорожно-автомобильных перевозок, позво- ляющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру); а также оптимизация организационной струк- туры компании (целью плана является повы- шение операционной эффективности и сокра- щение общих операционных затрат, в частно- сти, за счет исключения дублирования множе- ства функций на различных корпоративных уровнях); • аутсорсинг – отказ от собственного про- изводства некоторых изделий или услуг и пе- реход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных произ- водств); • в противоположность аутсорсингу, пе- реход от закупок ряда изделий и услуг на сто- роне к их производству собственными силами (например, строительство собственных источ- ников энергии); • изобретательство и рационализаторст- во [7]. Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заклю- чается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изме- нится выручка, производственные затраты, на- логовые платежи компании в связи с реализа- цией данной инвестиционной идеи. Таким об- разом, ключевой подход к расчету эффекта лю- бого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществле- нием проекта. При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтер- нативы) учитывается совокупность факторов – экономических и организационных. Экономи- ческий фактор принятия решения заключается прежде всего в объемах дополнительно полу- чаемой прибыли и показателей «возвратности» инвестиционных затрат. Среди организацион- ных факторов можно отметить наличие эффек- тивной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу предприятия, подразделения [7]. Принятие управленческого решения не- возможно без обладания достоверной информа- цией. Достоверность представляемой экономи- ческой информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов. Оптимизация управления затратами – важ- нейший элемент системы управления затрата- Оптимизация управления затратами предприятия 143 ми. Без оптимизации затрат не возможно дос- тижение конкурентоспособности и выживание компании в условиях быстро меняющейся сре- ды. Неотъемлемый элемент оптимизации – раз- работка мероприятий, которые помогают оце- нить эффективность использования всех ресур- сов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональ- ных управленческих решений в области оп- тимизации затрат. Без участия управленцев и сотрудников этот процесс не будет результа- тивным. ___________________ 1. Гагарский В. Сокращение издержек компании. – URL : http://gagarskiy.narod.ru. 2. Редченко К. Таргет-костинг. – URL : http://www.cfin.ru. 3. Денисов Д. В. Анализ существующих подходов к совершенствованию системы управ- ления затратами. – URL : http://biznes-planiro- vanie.ru/analiz_sushestvuiushih_podhodov_k_so vershenstvovaniiu_sistemy_upravleniia_zatratami .html. 4. Саломеева А. ERP-системы: «за» и «про- тив» // Финансовый директор. – 2002. – № 7. 5. Штурлак Н. Г. Выбор приоритетных направлений управления затратами. – URL : http://biznes-planirovanie.ru/vybor_prioritetnyh_ napravlenij_upravleniia_zatratami.html. 6. Сокращение затрат по методу АВС // Финансовый директор. – 2009. – № 6. 7. Васина А. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономическо- го эффекта. – URL : http://www.alt-invest.ru/ library/invanalysis/costreduction.htm. |