лекция по дисциплине Менеджмент Организационные структуры управления. лекция осу. Организационные структуры управления

• Название: Организационные структуры управления
• Анкор: лекция по дисциплине Менеджмент Организационные структуры управления
• Дата: 07.03.2021
• Размер: 53.57 Kb.
• Имя файла: лекция осу.docx
• Тип: Лекции; #182543

Тема: организационные структуры управления

Содержание лекции: Организационные структуры управления (ОСУ), их элементы и связи между ними; Типология, принципы и правила построения ОСУ; Сферы применения основных типов ОСУ, их достоинства и недостатки; Д елегирование, полномочия, ответственность, норма управляемости. Цель и задачи лекции: Дать понятие "организационные структуры". Рассмотреть различные типы ОСУ, выявить их достоинства и недостатки. Обозначить принципы построения ОСУ. Рассмотреть основные и дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ. Рекомендуемая продолжительность: 3 ак. часа.

Организационная структура управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации. В ней оптимально распределены функциональные обязанности, права и ответственность, установлены порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Между элементами ОСУ могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.

Линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

Функциональные отношения – это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, производственной, научной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.

Для определения структуры управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить из них ключевые, от которых зависит успех дела, и распределить их по блокам.

Прежде, чем построить ОСУ (организационную структуру управления) ответьте на вопросы:

1. 
   Каковы основные компоненты организации?
   
2. 
   Какие компоненты нужно соединить, а какие – обособить?
   
3. 
   Какого размера и формы должны быть компоненты?
   
4. 
   Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?
   

Построение ОСУ осуществляется с учетом следующих принципов:

1. 
   Соответствие структуры управления целям бизнеса.
   
2. 
   Единство структуры и функции управления.
   
3. 
   Первичность функции и вторичность органа управления.
   
4. 
   Рациональное сочетание в ОСУ централизации, специализации и интеграции функций управления.
   
5. 
   Соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия.
   
6. 
   Комплексная увязка в ОСУ всех видов деятельности.
   
7. 
   Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
   

ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО – вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Выбор ОСУ, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на неё влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов ОСУ.

1. 
   Основные схемы ОСУ (см. рис. 1):
   
   1. 
      базисные схемы структур управления: «Линия»;«Кольцо»;«Колесо».
      
   2. 
      производные схемы структур управления: «Звезда»; «Иерархическая».
      
2. 
   Классические структуры управления: линейные структуры; функциональные структуры; линейно-функциональные структуры.
   
3. 
   Специальные структуры управления:
   
   1. 
      матричная структура;
      
   2. 
      дивизиональные (дивизионные) структуры: «Продуктовая»; "Региональная"; "Ориентированная на потребителя".
      
   3. 
      виртуальная или партнерская структура;
      
   4. 
      другие структуры.
      

Рисунок 1 – Типология структур управления



Признаки оптимальной структуры управления:

1. 
   Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом.
   
2. 
   Небольшое число уровней управления.
   
3. 
   Наличие в структуре групп специалистов.
   
4. 
   Быстрая реакция на изменения.
   
5. 
   Высокая производительность управленческого аппарата.
   
6. 
   Низкие затраты на управление.
   

На рис. 2 представлены схемы основных типов ОСУ.

Сферы применения, достоинства и недостатки основных типов ОСУ

Линейная структура управления (рис. 3) – характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками по принципу единоначалия. Создается иерархия руководителей, например: бригадир – мастер участка – начальник цеха – главный инженер – директор предприятия. Такая структура используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство.

Рисунок 3 – Линейная структура управления

Функциональная структура управления (рис. 4) предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Такая структура базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Обычно применяется на крупных предприятиях, в современных офисах небольших фирм. Причём один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рисунок 4 – Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура (рис. 5) позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. Назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или устранения возникающих производственных и управленческих проблем.


Рисунок 5 – Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура – наиболее распространенная форма ОСУ современной промышленной фирмы. Смысл её состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления – рис. 6) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Среди фирм, построенных по дивизионально-продуктовому принципу, наиболее известны «Дюпон де Немур» и «Дженерал моторс». Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов.



Рисунок 6 – Продуктовая структура управления

Адаптивные (органические) структуры – они лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии.

а) проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

б) матричная структура (рис. 7) – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает «проектными полномочиями». Её использование актуально в организациях, жизненный цикл продукции которых очень короткий. Такая структура часто используется в химической, электронной промышленности, в проектных институтах, в производстве вычислительной техники, в банках, системе страхования, в правительственных учреждениях и т.д.



Рисунок 7 – Матричная структура управления

Дополнительные факторы, учитываемые при разработке ОСУ

Кроме понятия «организационная структура» (структура подчинения и ответственности) в организации деятельности фирмы существуют такие понятия, как:

1. 
   Делегирование полномочий – передача части управленческих функций на более низкий уровень в иерархии менеджмента.
   

Делегирование – передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение.

2. 
   Регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников – юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах.
   
3. 
   Нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ – установление научно-обоснованных нормативов выполнения работ (оклады, тарифные ставки, продолжительность трудового дня, нормы выработки, нормы расхода рабочего времени и пр.).
   
4. 
   Инструктаж работников – по выполнению трудовых операций, по технике безопасности.
   
5. 
   Принятие управленческих решений – выдача распоряжений, приказов, командование.
   

Сама структура организации включает 4 подсистемы:

1. 
   Технологическая система – связана с исполнением работниками своих прямых трудовых обязанностей, согласно занимаемой должности.
   
2. 
   Формальная организационная структура – определяет структуру подчинения и власти, прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Фиксируется в нормативных документах (уставе, приказах и распоряжениях и пр.).
   
3. 
   Внеформальная структура – не фиксирована в документах, но решает деловые задачи на основе человеческих связей (например: ходатайство секретаря перед руководителем, знакомство, родственные и дружеские связи). Чем больше она выражена, тем хуже предприятие.
   
4. 
   Неформальная межличностная структура отношений в коллективе – симпатии, антипатии, наличие малых групп, объединенных по эмоциональному признаку.
   

В табл. 1.1 приведены преимущества и недостатки указанных структур управления.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки различных структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
Линейная	единство и четкость распорядительства, личная подотчетность исполнителя одному лицу, ответственность каждого за выполнение задание (дисциплина), стимулирование развития компетентности.	увеличенное время прохождения информации, келейность при принятии решений, выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю.
Функциональ-ная	уменьшенное время прохождения информации, специализация деятельности руководителей, высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре.	возможность получения противоречивых указаний, сложность разделения взаимосвязанных функций, сложность контроля, недостаточная гибкость управления.
Линейно- функциональ-ная	расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение технологических вопросов производства.	трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.
Дивизиональная	повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.	рост управленческого аппарата, возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.
Адаптивная	быстрая адаптация к изменениям внешней среды, мало правил и процедур, большая возможность для творческого подхода.	уровни управления размыты, неопределенность целей и задач, сложность контроля.

Важнейший фактор структуры управления – соблюдение нормы управляемости.



Рисунок 8 – Норма управляемости (диапазон контроля)

Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качественный анализ принимаемых решений. Величина нормы управляемости зависит от множества факторов – это уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализма подчиненных, управленческие качества руководителя.
Для определения нормы управляемости применяют:

1. Аналитический метод – норма управляемости зависит от характера работ и затрат времени;

2. Опытный метод – норма управляемости устанавливается по аналогии с другими отделами, подразделениями, организациями, занимающимися похожими видами деятельности.

Американский совет национальной промышленности при выборе нормы управляемости рекомендует учитывать следующие факторы:

• 
  уровень компетентности руководителя и подчиненных;
  
• 
  интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
  
• 
  пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;
  
• 
  сходство или различие в деятельности подчиненных;
  
• 
  широта новой проблематики в возглавляемом коллективе;
  
• 
  распространенность стандартизированных процедур.
  

Примеры норм управляемости:

10 – 12 чел. – для руководителей и их первых заместителей;

7 – 10 чел. – для руководителей функциональных отделов, конструкторских и технологических бюро;

4 – 6 чел. – для руководителей функциональных бюро;

15 – 20 чел. – для конструкторских и технологических отделов.

В организационных структурах встречаются различные подходы:

1. Централизованный – концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне управления.

2. Децентрализованный – делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления.

Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность управления.