Организационные структуры управления проектами: преимущества и недостатки курсовая работа. курсовая. Особенности формирования организационных структур проекта. 4

Название	Особенности формирования организационных структур проекта. 4
Анкор	Организационные структуры управления проектами: преимущества и недостатки курсовая работа
Дата	30.04.2023
Размер	1.42 Mb.
Формат файла
Имя файла	курсовая.docx
Тип	Документы #1098782

Введение. 2

Глава 1. Особенности формирования организационных структур проекта. 4

1.1 Основные понятия и принципы формирования организационных структур проекта. 4

1.2 Организационные структуры проекта: Преимущества и недостатки. 10

Глава 2. Общее описание проекта «ООО Поликлиника.ру» и особенности формирования его организационной структуры. 14

2.1 Основные характеристики реализации проекта «ООО Поликлиника.ру». 14

2.2 Анализ организационной структуры проекта «ООО Поликлиника.ру». 23

Заключение. 28

Список литературы. 30

Введение.

Актуальность темы. Организационная структура проекта – один из самых важных аспектов успешного развития проекта. Именно она отвечает за повышение эффективности работы, делая это за счет отладки бизнес-процессов, распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, а также конкретизации обязанностей сотрудников. В связи с этим, каждая компания в своем проекте старается подобрать для себя самую удобную и результативную организационную структуру, которая значительно увеличит плодотворность ее работы. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современной конкуренции предприятий в каждой сфере, грамотно построенная иерархия внутри компании напрямую влияет на ее конкурентоспособность и успех. В этих условиях развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления.

Если для организации подобрать соответствующую организационную структуру проекта, то работа может пойти намного быстрее, благодаря четкому разграничению обязанностей каждого сотрудника, а также определение зоны ответственности каждого руководителя, что значительно облегчает работу для каждого, позволяя каждому сотруднику сосредоточиться на одной основной задаче, при этом не перегружая его дополнительной ответственностью.

Организационных структур существует 5 типов и без понимания их построения и основных характеристик выбрать подходящую будет трудно. К тому же надо понимать, какую цель преследует проект, от этого напрямую зависит то, какой тип будет выбран. Конкретно ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

Из-за такого большой значимости для проекта, организационную структуру выбрать довольно сложно и для того, чтобы выбрать самую эффективную организационную структуру, нужно провести глубокий и полный анализ и выявить преимущества и недостатки каждого ее вида. Именно этим обусловлена большая актуальность выбранной темы исследования для написания данной работы, поскольку данные из нее можно будет применять для понимания особенностей формирования организационных структур.

Подводя итог вышесказанного, цель исследования заключается в проведении анализа организационных структур в целом, а также в выявлении преимуществ и недостатков каждой из них.

Задачи исследования заключается в:

Комплексном рассмотрении теоретического аспекта формирования каждого типа организационной структуры.
Выявление преимуществ и недостатков типов организационных структур.
Рассмотрение основных характеристик реализации проекта «ООО Поликлиника.ру».
Изучение организационной структуры проекта «ООО Поликлиника.ру».

Объектом исследования являются организационные структуры в проектах.

Предметом изучения же будет являться организационная структура проекта «ООО Поликлиника.ру».

Глава 1. Особенности формирования организационных структур проекта.

1.1 Основные понятия и принципы формирования организационных структур проекта.

Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.¹

Каждыый проект имеет ключевые характеристики:

Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта.
Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта.
Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта
Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).
Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, ᴨерсонал, программное обесᴨечение, производственные площади).
Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.
Исполнители проекта. Сᴨециалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация.

Исполнители проекта – это команда проекта, которая формируется для его исполнения. Командная деятельность персонала организации занимает одно из приоритетных мест в теории управления проектами и управления организационными системами. Команда — это организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла, объединенные общими интересами и совместной деятельностью (то есть, коллектив), которые обладают саморегуляцией, инициативностью и согласованностью, способные направить вектор движения в сторону нужного результата². Наглядно и структурно она представлена на ОСУ проекта.

Огранизационная структура проекта – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл такой ОСУ состоит в том, чтобы собрать в одну группу или подразделение самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.³

Основные принципы построения организационной структуры выделены в классическую модель системы управления Максом Вебером, известным немецким социологом, историком, философом и политическим экономистом. Он выделил пять основных принципов.

Распределение обязанностей в соответствии со специализацией - Для достижения максимального результата сотрудники должны выполнять задачи, которые соответствуют их квалификации и компетенциям.
Четкая иерархичность - Порядок возможен тогда, когда каждый менеджер руководит только своим структурным подразделением или штатом сотрудников, а у работников есть четкое представление, каким распоряжениям подчиняться.
Наличие общих стандартов и правил - Сотрудники, занимающие аналогичные должности, должны соблюдать одинаковые для всех правила и выполнять работу в соответствии с общими стандартами.
Обезличенность при выполнении должностных обязанностей - Личные качества и симпатии не должны влиять на принятие решений и качество выполнения задач.
Защита от произвольных увольнений и возможность роста - Сотрудник, соответствующий критериям занимаемой должности, не может быть уволен без веских оснований. Повышение происходит в соответствии с уровнем квалификации, то есть шансы на карьерный рост выше у наиболее отличившегося сотрудника.

Самих же организационных структур в мировой и российской практиках существует всего 5 типов:

Линейная (см. рис. 1) - самая простая оргструктура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке. Функции управления структурным элементом единолично выполняет непосредственный начальник. Без его участия вышестоящие руководители не вправе ставить задачи работникам, которые находятся у него в подчинении.

Рисунок 1. Линейная организационная структура.⁴

Функциональная (см. рис. 2) - заключается в разделении предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями.

Рисунок 2. Функциональная организационная структура.⁵

Линейно-функциональная (см. рис. 3) - представляет собой органичное сочетание линейной и функциональной схем. Часть прав и обязанностей в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях работают функциональные службы, главная задача которых – подготовка по запросу линейных управляющих сведений, необходимых для принятия взвешенных решений.

Рисунок 3. Линейно-функциональная орг. структура.⁶

Дивизиональная (см. рис. 4) - Для дивизиональной ОСП характерно разделение на множество структурных единиц. Основой для департаментизации могут быть продукты, рыночные сегменты, географическое положение и другое. Например, продуктовая модель основана на выделении групп сотрудников вокруг различных продуктов или услуг. И чем их больше, тем больше подразделений.

Рисунок 4. Дивизиональная организационная структура.⁷

Матричная - Самая сложная из практикуемых моделей, которая сочетает в себе преимущества функциональной и дивизиональной схем. Характерна для крупных организаций со своими исследованиями и разработками. Кроме стандартных функциональных структур в управлении деятельностью фирмы участвуют кураторы отдельных проектов (иногда привлеченные извне).

Рисунок 5. Матричная организационная структура.⁸

К ключевым характеристикам современных оргструктур относят сложность, формализацию и централизацию.

Под сложностью понимают количество элементов в организации. Сложность координации деятельности компании увеличивается пропорционально степени специализации и разделения труда, количеству уровней в организационной структуре предприятия и разрозненности подразделений.

Наивысшая сложность структуры управления характерна для предприятий с широким перечнем узконаправленных видов деятельности и развитой филиальной сетью.

1.2 Организационные структуры проекта: Преимущества и недостатки.

В линейной организационной структуре можно отметить следующие преимущества и недостатки:

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры.⁹

Преимущества	Недостатки
Простота построения и реализации, за счет того, что распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке.	Концентрация власти в одних руках.
Согласованность действий исполнителей.	Сложность решения многоуровневых задач.
Четко выраженная ответственность. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
Оперативность в принятии решений	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Прозрачность системы карьерного роста.

В функциональнальной организационной структуре выделяются следующие преимущества и недостатки:

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры.¹⁰

Преимущества	Недостатки
Высокая степень профессиональной и деловой специализаций.	Малая осведомленность сотрудников о работе смежных подразделений.
Четкое распределение обязанностей и ответственности.	Концентрация управления функцией в одних руках.
Отсутствие необходимости в дублировании работы.	По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее
Высокая скорость принятия решений.	Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
Понятный порядок подчинения.	В центре внимания находятся люди, а не организация.

В линейно-функциональнальной организационной структуре выделяются следующие преимущества и недостатки:

Таблица 3. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры.¹¹

Преимущества	Недостатки
Сосредоточенность линейных менеджеров на управлении и контроле выполнения задач.	Длинная иерархическая цепь может приводить к путанице в управленческих процессах.
Высокая эффективность и качество выполнения задач.	Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
Четкое распределение ответственности.	Сложности с поиском ответственных при возникновении проблем.
У сотрудников появляется возможность брать на себя важные задачи и специализироваться на узконаправленной деятельности.	Заинтересованность функциональных руководителей только в собственных показателях (за общие результаты отвечает высшее руководство).
Консультации опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

В дивизиональной организационной структуре выделяются следующие преимущества и недостатки:

Таблица 4. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры.¹²

Преимущества	Недостатки
Закрытие неэффективных подразделений не затрагивает работу других структурных элементов.	Разрывы в коммуникациях осложняют принятие единых решений.
Высокая самостоятельность лиц, принимающих решения.	Неравномерное распределение средств на развитие разных элементов предприятия.
Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.	Все единицы не могут быть равнозначными.
Быстрое и легкое принятие решений.	Нездоровая конкуренция за ресурсы среди внутренних подразделений.
Сосредоточенность на конкретных задачах помогает быстро выявлять слабые места и реагировать на проблемы.	Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства.

В матричной организационной структуре выделяются следующие преимущества и недостатки:

Таблица 5. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры.¹³

Преимущества	Недостатки
Несмотря на то, что функция принятия ключевых решений сосредоточена в руках функционального руководителя, проектный менеджер может влиять на ситуацию для достижения наилучшего результата.	Необходимость дообучения сотрудников для реализации новых проектов.
Высокая степень коммуникаций между вертикальными и горизонтальными элементами позволяет быстро адаптироваться к изменениям.	Подчинение нескольким руководителям может приводить к несогласованности задач
Четкое распределение ответственности.	Постоянная борьба среди структурных элементов за ресурсы и финансирование
Самостоятельность отдельных подразделений способствует высоким темпам развития.	Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
	Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
	Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, можно понять, что идеальной организационной структуры проекта не существует и у каждой есть свои преимущества и недостатки, которые влияют на выбор организационной структуры в зависимости от пректа.

Глава 2. Общее описание проекта «ООО Поликлиника.ру» и особенности формирования его организационной структуры.

2.1 Основные характеристики реализации проекта «ООО Поликлиника.ру».

Компания существует с 1998 года. Сначала было открыто несколько стоматологических клиник, а уже в 2006 году открылся первый медицинский центр сети «Поликлиника.ру» – на Красных Воротах. Спустя десять лет в сети клиник работает уже десять многофункциональных центров, два из которых были открыты совсем недавно. В 2017 году был открыт филиал «Поликлиники.ру» на Фрунзенской, а в конце 2018-го – медицинский центр на Сухаревской. В настоящее время в сети работает несколько сотен врачей, среди которых есть врачи высшей категории и кандидаты медицинских наук.
Компания заботится о том, чтобы в ее медицинских центрах работали чуткие, внимательные, а главное, квалифицированные врачи, поэтому регулярно проводит обучающие мероприятия, круглые столы и семинары для сотрудников. В учебном центре компании читают лекции ведущие специалисты в области медицины. Кроме того, специалисты компании проходят подготовку в лучших отечественных и зарубежных образовательных учреждениях, принимают участие в научно-практических конференциях, активно занимаются научной деятельностью¹⁴

Компания уже много лет использует линейно-функциональную структуру (см. Рис 6), которая доказала свою эффективность в рамках данного предприятия, поскольку подходит под конкретные нужды клиники, обеспечивая ее успешную работу за счет удовлетворения потребностей владельца компании в виде высокой эффективности и качества выполнения задач.

Рисунок 6. Организационная структура компании «ООО Поликлиника.ру»¹⁵
Руководство «Поликлиники.ру» приняло решение по расширению сети, решив открыть новый филиал поликлиники. Это традиционный инвестиционный проект в сфере услуг.

Промежуточные цели:

Арендовать здание.
Переезд сотрудников в новое здание.
Найм новых сотрудников.
Отделка помещений.
Установка оборудования.

Конечная цель:

Открытие новой поликлиники.

Для реализации данного проекта должны быть выполнены следущие работы:

Разработка идеи проекта
Определение целей.
Определение ограничений проекта.
Определение требований.
Согласование с инвесторами.
Выбор здания для аренды.
Заключение договора аренды.
Заключение новых договоров с инвесторами.
Поиск подрядчика.
Заключение договора с подрядчиком.
Поиск ремонтной бригады.
Заключение договора с ремонтной бригадой.
Заключение новых договоров с поставщиками.
Закупка строительных материалов.
Внешний ремонт.
Внутренний ремонт.
Закупка мебели.
Закупка медецинского оборудования.
Расстановка мебели и оборудования.
Найм новых сотрудников.
Перевод на новое рабочее место сотрудников сети клиник.
Проведение рекламы открытия нового филиала
Подготовка к открытию филиала.
Открытие филиала.

Требования к проекту:

Проект должен быть сдан в срок.
Материалы отделки должны быть качественные.
Оборудование должно быть новое и кочественное.
Нанятый персонал должен быть высокой квалификации.

Ограничения проекта:

Время.
Бюджет.
Качество.

Критерии успешности проекта:

Уложиться в указанные сроки проекта.
Уложиться в бюджет проекта.
Успешно завершить проект.

Для дальнейшей реализации проекта нужно построить таблицу работ.

Таблица 6. связи и обозначения работ.¹⁶

Работы проекта	Обозначение работы	Предшествующая работа	Продолжительность работы, дн.
Разработка идеи проекта	A	-	3
Определение целей	B	A	1
Определение ограничений	C	A	1
Определение требований	D	A	1
Согласование с инвесторами	E	B;C;D	3
Заключение нового договора с инвесторами	F	E	2
Выбор здания для аренды	G	F	7
Составление договора аренды	H	G	3
Заключение договора аренды	I	H	1
Поиск подрядчика	J	I	3
Заключение договора с подрядчиком	K	J	1
Поиск ремонтной бригады	L	I	4
Заключение договора с ремонтной бригадой	M	L	1
Заключение новых договоров с поставщиками	N	I	1
Закупка строительных материалов	O	K M N	5
Внешний ремонт	P	O	10
Внутренний ремонт	Q	O	12
Закупка мебели	R	P Q	2
Закупка медицинского оборудования	S	P Q	8
Расстановка мебели и оборудования	T	RS	3
Найм новых сотрудников	U	I	14
Перевод на новое рабочее место сотрудников сети клиник	V	I	3
Проведение рекламы открытия нового филиала	W	T	4
Подготовка к открытию филиала	X	W	1
Открытие филиала	Y	X	1

После постройки таблицы работ, можно строить иерархическую структуру работ, поскольку в таблице большая цель была разбита на маленькие шаги блягодаря которым она будет достугнута.

Рисунок 8. ИСР проекта¹⁷

Далее строится сетевая модель вида «Вершина-работа» для графического отображения работ и их взаимосвязей.

Рисунок 10. Вершина проекта.¹⁸

Таким образом выясняется жизненый цикл проекта = A;C;E;F;G;H;L;M;O;Q;S;T;W;X;Y = 3+1+4+2+7+3+1+4+1+5+12+8+3+4+1+1 = 60 Дней

Критический путь = A;C;E;F;G;H;L;M;O;Q;S;T;W;X;Y = = 60 Дней

Далее составляется календарный план проекта (см. рис. 11)

Рисунок 11. Календарный план проекта.¹⁹

Календарный план упрощает контроль в рамках проекта. Менеджер видит, когда сроки уже поджимают и нужно проконтролировать, чтобы все в них уложились. помогает оценить, можно ли выполнить задачи в срок и с имеющимися ресурсами. Если для проекта не хватает людей, бюджета или времени, с помощью плана работ это можно обнаружить и разрешить ещё на старте. Упорядочивает работу команды. Когда календарный план перед глазами, каждый понимает, как распределить время и ресурсы, каких результатов от него ждут.

2.2 Анализ организационной структуры проекта «ООО Поликлиника.ру».

Для анализа орагнизационной структуры проекта по открытия «ООО Поликлиника.ру» стоит выделить список заинтересованныъ сторон (далее ЗС), который будет предоставлен далее на реестре ЗС (см. табл. 7).

Таблица 7. Реестр заинтересованных сторон проекта.²⁰

Вид ЗС	Тип ЗС	Роль ЗС	Что ЗС дает проекту	Что проект дает ЗС	Интерес к проекту	Влияние на проект
Заказчик	Внешний	Конечный пользователь	Тербования, идея, тз	Новый филлиал	Высокий	10
Инвестор	Внешний	Спонор	Финансирование проекта	Прибыль	Высокий	10
Глава проекта	Внутренний	Ответственный за проект	Имеет прямую связь с заказчиком, способствует быстрой коммуникации	Опыт работы в сфере управления проектами	Высокий	10
Администратор проекта	Внутренний	Руководящий проектом	Руководит коммандой пректа	Опыт работы в сфере управления проектами	Высокий	8
Подрядчик	Внутренний	Подрядчик	Ответственный за исполнение ремонтных работ	Прибыль, опыт	Высокий	7
Прораб	Внутренний	Прораб	Руководящий исполнением ремонтных работ	Прибыль, опыт	Средний	5
Ремонтная бригада	Внутренний	Бригада рабочих	Обеспечивающий поставки оборудования	Прибыль, опыт	Средний	5
Поставщик	Внутренний	Поставщик	Обеспечивающий поставки оборудования	Прибыль	Средний	8
Арендадатель	Внутренний	Арендодатель	Предоставляет помещение	Прибыль	Высокий	10
HR директор	Внутренний	HR директор	Отвечает за набор персонала и размещение старых	Прибыль, опыт	Высокий	8

Заинтересованные стороны – это физические или юридические лица заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта.

Помимо заинтересованных сторон в проекте есть команда проекта, которая непосредственно выполняет проект.

Комманда данного проекта:

Глава проекта — специалист, который возглавляет определенный проект и несет за него комплексную оценку.

Администратор проекта — проектная роль должностного лица, отвечающего за информационное обеспечение руководителя проекта, организацию и ведение документооборота по проекту.

Подрядчик — лицо, которое непосредственно выполняет работы на основании поручения от иных лиц.

Прораб — это руководитель среднего уровня, который организует, контролирует и направляет работу производственного персонала в строительной отрасли.

Ремонтая бригада — комплексная механизированная бригада, выполняющая работы по чистовому и черновому ремонту.

Поставщик — это руководитель среднего уровня, который организует, контролирует и направляет работу производственного персонала в строительной отрасли.

Арендадатель — физическое или юридическое лицо, которое предоставляет имущество арендатору за плату во временное пользование и владение.

HR директор — это руководитель, который обеспечивает предприятие линейным персоналом и топ-работниками, отвечает за укомплектованность штата и наличие резервных кадров.

На рисунке представлена организационная структура, которая была выбрана для реализации проекта по открытию филлиала «ООО Поликлиника.ру» (см. рис. 12).

Рисунок 12. Организационная структура проекта.²¹

Для реализации данного проекта была выбрана линейная организационная структура, поскольку данная структура проще всего в реализации, за счет того, что распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке, четко понятна ответственность и решения принимаются оперативно, что позволяет ускорить процесс выполнения проекта. Конечно, у этой ОСУ есть недостатки, такие как высокая нагрузка на руководителя проекта и отсутствие звеньев по планироованию, но поскольку это не первое открытие филлиала для компании «ООО Поликлиника.ру», то в этой структуре для них недостатки невелируются большим опытом руководящих лиц.

Далее нужно распределить ответственность, полномочия и роли, для чего будет использована матрица ответственности (см. рис. 13).

Рисунок 13. Матрица ответственности.²²

Все представленное выше, это основные еподготовительные работы для последующей реализации любого проекта.

Заключение.

Организацингная структура – важный связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В первой главе было рассмотренно понятие проекта, его ключевые характеристики: назначение проекта, стоимость проекта, обьемы работ проекта, сроки выполнения работ, ресурс проекта, Риски проекта и исполнители проекта, которым в первой главе посвещенн отдельный абзац. Так же были описаны основные принципы, которые выделил социолог Марк Вебер и основные типы организационных структур, которые наиболее распространены. Были подробно расписаны принципы и недостатки каждой из выделеных ранее типгов организационных структур проекта и подведен итог о том, что идеальной структур не существует и при ее выборе стоит опираться на условия и цели определенного проекта. И если правильно выбрать структуру проекта, то работа в нем может пойти в несколько раз быстрее, по сравнению с неподходящей организационной структурой, которая может сильно замедлить, а то и совершенно остановить исполнение проекта, заставляя начать заново и потратить ресурсов в несколько раз больше, чем изначально предполагалось.

Глава была составлена на основе PMBOK. PMBOK – это свод знаний по управлению проектами, в котором содержатся методики, подходы, инструменты и техники, необходимые для эффективного выполнения проекта. Его выпускает PMI — Институт управления проектами, одна из ведущих мировых организаций в области проектного управления.С помощью PMBoK Собирают и хранят в одном месте информацию о терминах и процессах в области управления проектами.

Во второй же главе рассматривался конкретный пример проекта «ООО Поликлиника.ру», московской сети частных клиник, которая планирует расширение и открытие нового филлиала, чтго и было конечной целью представленного проекта.

Были установлены промежуточные и конечные цели проекта, отмечены работы, которые нужно сделать, требования к проекту, его ограничения и критерии успешности. Построенна таблица работ, иерархическая структура работ, так же была выстоена вершина, для отображения работ и их взаимосвязей и календарный план проекта, для контроля и понимания сроков проекта.

Далее был проведен анализ организационной структуры проекта «ООО Поликлиника.ру», для которого был составлен список заинтересованных сторон, который был представлен через реестер ЗС. Было представленно само понятие заинтересованных сторон, а так же комманда проекта, которая енпосредственно его выполняет. К тому же, была предоставлена организационная структура проекта, с пордробным пояснением, почему выбрали именно такой тип, его преимущества и недостатки. Далее ответственность, полномочия и роли были распределены по средствам составления матрицы ответственности.

Если первая глава была посвещенна теории организационных структур проекта, то вторая глава отведена для практической стороны вопроса, в ней был рассмотренна конкретная задача и были представлены инструменты для реализации проекта «ООО Поликлиника.ру» в дальнейшем.

Подведя итог, на основе данной работы, можно сделать вывод, насколько важно понимание и знание преимуществ и недостатков каждой организационной структуры.

Список литературы.

1. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учебник и практикум для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 351 с.

2. Быков, Д. А. Формирование эффективной команды проекта / Д. А. Быков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 30-33.

3. Стандарт Руководство к своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) Шестое издание. PA: Project Management Institute, 2017. – 762с.

4. Жаворонков Д.В Орагнизационные структуры управления: Учебное пособие, 2020. – 100 с.

5. В.Н. Родионова О.Г. Туровец ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Учебное пособие 2-е издание исправленное и дополненное – 2020. – 176 с.

6. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.

7. Поташева, Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент) : учебное пособие / Г.А. Поташева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 224 с.

8. Управление проектами : учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общей редакцией Е. М. Роговой. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 383 с.

9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; перевод А. Кириченко. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. — 192 c.

10. Никитаева А.Ю. Проектный менеджмент: Учебное пособие / А.Ю. Никитаева. — Ростовна-Дону, Таганрог: Издательство Южного федерального университета, 2018. — 188 c.

1 Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.

2 Быков, Д. А. Формирование эффективной команды проекта / Д. А. Быков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 30-33. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74407/

3 Жаворонков Д.В Орагнизационные структуры управления: Учебное пособие 2020 – 21с

4 Составлено автором.

5 Составлено автором.

6 Составлено автором.

7 Составлено автором.

8 Составлено автором.

9 Составлено автором.

10 Составлено автором.

11 Составлено автором.

12 Составлено автором.

13 Составлено автором.

14 https://polyclinika.ru/about/

15 Составлено по данным автора с помощью программы MSVisio

16 Составлено автором

17 Составлено автором

18 Составлено автором

19 Составлено автором

20 Составлено автором.

21 Составлено автором.

22 Составлено автором.

Оглавление