|
|
Управление конфликтами. управление конфликтами. Разрешение межличностных конфликтов Ббеш Р. С. Пм22 мвд
Бөбеш Р.С. ПМ-22 МВД Поведение в межличностном конфликте - Насилие. Более слабая сторона в эмоциональном или физическом плане подчиняется оппоненту, который сильнее ее.
- Разъединение. Стороны прекращают общение и конфликт угасает до следующего столкновения.
- Переговоры и примирение. Это может быть как аргументированное принятие обоюдного решения, так и прекращение действий против оппонента всеми участниками. Тогда говорят о том, что противостояние самостоятельно утихает.
- Привлечение третьей независимой стороны для выхода конфликта на новый уровень.
Варианты поведения участников в конфликтных ситуациях: 1) сотрудничество 2) компромисс 3) приспособление 4) избегание
Предпосылки: Марина, сотрудница отдела «А», узнаёт о появлении вакантного места в отделе «Б» с более выгодными условиями работы. Минуя непосредственного руководителя, который отличается свирепым нравом, она подает заявление о переводе в другой отдел на имя Генерального директора организации и получает одобрение.
Кейс 1
Развитие конфликта: руководитель отдела «А», в котором работала Марина, в эмоциональной манере при других сотрудниках обвиняет её в стяжательстве и бегстве из отдела за «длинным рублем». Марина ответила, что причиной ухода в другой отдел явилась манера общения с подчиненными руководителя отдела «А». Таким образом, сотрудники отдела «А» получают почву для обсуждения поведения коллег и разделяются на два противоборствующих лагеря.
Разрешение конфликта: Разрешение конфликта: - Генеральный директор (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло формального регулирования. Не смотря на то, что в организации процедура перехода из отдела в отдел не была достаточно регламентирована, право сотрудника на обращение к вышестоящему руководству всегда присутствует.
- Поэтому Генеральный директор указал руководителю отдела «А» на наличие возможности сотрудников организации при переводе на другое место работы обращаться непосредственно к вышестоящему начальнику во избежание ситуаций блокировки карьерного роста подчиненных. Таким образом, создан прецедент, который был соответствующим образом формализован.
- Также руководителю отдела «А» указано на необходимость пересмотра манеры общения с подчиненными. Кроме того, сотруднице Марине также указано на необходимость этичного общения с коллегами по работе.
- Результат: стоит отметить, что перевод сотрудников из отдела в отдел формально не был закреплен в данной организации. Таким образом, был создан прецедент, обязательный для последующих корпоративных разбирательств. Создание прецедента лишило почвы для дальнейшего противостояния сотрудников.
Предпосылки: Андрей, руководитель отдела «А», от своего контрагента получил крупный заказ на выполнение работ, которые для его подчиненных не являются основным видом производственной деятельности, но могут быть смежным видом деятельности. Сергей, руководитель отдела «Б», для сотрудников которого рассматриваемый заказ является основным видом деятельности, обратился к руководству с требованием передать заказ в профильное подразделение.
Кейс 2
Развитие конфликта:
руководитель отдела «А» отказался передать заказ и заявил, что прекратит деятельность всего подразделения в случае, если контрагент будет сотрудничать с Сергеем. Кроме того Андрей заявил, что привлечь в организацию подобный объем работ является обязанностью руководителя отдела «Б». Сергей настаивал на том, что его сотрудники лучше выполнят заказ, в противном случае его подчиненным нет смысла работать в организации.
- Разрешение конфликта: руководство организации (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло рационального регулирования. Для этого были подсчитаны общие потери, включая:
- сумма комиссии за привлечение клиента
- невыполнение заказа в целом
- невыполнение заказа подразделением «А»
- невыполнение заказа подразделением «Б»
- потери от ликвидации каждого подразделения (которое было предложено частично погасить оставшемуся подразделению)
- Результат: при прагматичном подходе к обсуждению выполнения полученного заказа стороны быстро нашли компромисс, который выражался в том, что отдел «А» отказался даже частично компенсировать ликвидацию отдела «Б», поэтому последнему и было поручено непосредственное выполнение заказа. При этом отдел «Б» выплачивал премию за привлечение клиента отделу «А», а кроме того, за отделом «А» закреплялся контрагент при будущих сделках.
- В свою очередь отдел «Б» также отказался компенсировать организации ликвидацию отдела «А», а в качестве компенсации за потерю заказа сотрудникам отдела «А» была выплачена компенсация.
Спасибо за внимание |
|
|
Скачать 1.94 Mb.