Цели и задачи тренинга на командообразование. Командообразование. Реферат по дисциплине Командообразование в проектных группах
 Скачать 49.27 Kb.
|
|
Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет – УПИ имени Первого президента России Б.Н. Ельцина» Кафедра «Инноватика и интеллектуальная собственность» РЕФЕРАТ по дисциплине «Командообразование в проектных группах» на тему «Цели и задачи тренинга по командообразованию» Студент: Кормильцев А.С. Группа: ФТ-300021 Руководитель: Кузина Л.Л. Екатеринбург 2022 На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин «Команда». И так как этот термин был включён в научный лексикон совсем недавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этого термина, его жесткое аксиоматическое определение. Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. В связи с этим становится необходимым, как управляющему, так и самой команде, тренировать навыки командообразования и работы в команде. Различия между командой и группой Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами. Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие: • команда состоит из двух человек или более; • члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей; • команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов; • для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами; • команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; • команда периодически оценивает свою эффективность.[3] Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ. При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.[6] Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии. Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль. В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации. В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).[1] 1.2 Типология и факторы формирования команд Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд: 1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; 2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; 3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.[1] Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. [4] Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.[3] Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры. Преимущества работы в команде: Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды. 1)Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления. 2)Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся. 3)Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает. 4)Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно. 5)Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.[5] 1.3 Оценка эффективности деятельности команды Эффективная команда имеет следующие характеристики: 1.Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе. 2.Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы. 3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу. 4.Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу. 5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности. 6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности. 7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее. 8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое. 9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении. 10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы. 11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал. 12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия. 13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения. 14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд. 15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество). 16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей. 17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы. 18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы. 19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме. 20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга. 21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя. 22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы. 23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений. 24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.[8] Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство. Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.[6] В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды. Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач. Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы. Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать. Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как: -достижение групповых целей; -поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями. Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом. Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.[3] Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания. Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что: -остальные члены группы стараются во благо общей выгоды; -другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь; -достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива; -коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе. Факторы, влияющие на эффективность -бесконфликтные коммуникации -доверие друг к другу - групповая поддержка - учет потребностей членов группы - удовлетворение потребностей членов группы Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление. Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.[5] Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.[1] 1.4 Командообразование Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.[10] Составляющие процесса командообразования: 1. Формирование и развитие навыков командной работы, которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки: * гармонизация общей цели с целями персональными; * принятие ответственности за результат команды; * ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи; * конструктивное взаимодействие и самоуправление; * принятие единого командного решения и его согласование с членами команды 2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на: * усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»; * развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга, * создание мотивация на совместную деятельность; * создание опыта высокоэффективных совместных действий; * повышение неформального авторитета руководителей; * развитие лояльности участников программы по отношению корганизации. 3. Формирование команды - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: * эффективное использование сильных сторон состава Команды; * распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; * формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; *создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; * налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений. В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.[2] Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели: * формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях; * повышение уровня личной ответственности за результат; * переход из состояния конкуренции к сотрудничеству; * повышение уровня доверия и заботы между членами команды; * переключение внимания участника с себя на команду; * повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения. 1.5 Особенности тренинга командообразования Тимбилдинг, бизнес-тренинги, активный отдых сотрудников — эффективный инструмент формирования профессиональной команды. Обучение через тренинги командообразования — это то, что может помочь сотрудникам компании повысить производительность совместного труда и эффективность межличностных отношений. Командообразование— это и глубокие тренинговые программы, и азартные творческие игры, в которых каждый сотрудник компании сможет реализовать себя и научиться работать в команде. Основная цель тренинга командообразования — эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Такие тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение нововведений в работу компании, повышают лояльность персонала. В основе формирования команды лежит групповая динамика. А основной навык тренера – это управление групповой динамикой. Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды. Начальный: поиск стиля работы, структуры; конкретизация личных целей; поверхностное общение; большая зависимость от формальных лидеров, преобладание формальных ролей; формальные методы принятия решений (голосование и т.п.); поиск истинных решений вне группы, недооценка опыта и знаний членов группы. Переходный: открытые проявления стратегий поведения, высказывание целей и ценностей; соотнесение личных целей с целями других членов группы; выделение неформальных лидеров; открытые дискуссии и споры; яркое проявление эмоций; формирование новых правил и норм общения. Продуктивный: принятие в группе каждого члена; гибкое распределение ролей в зависимости от целей; принятие разных мнений; неформальное решение проблем и вопросов; ценность мнения каждого члена группы; ценность группы для каждого ее члена; формальный лидер переходит в роль эксперта; осознание конечности группы; консолидация группового опыта.[11] Игры и упражнения в тренинге командообразования носят вспомогательный характер. На разных этапах тренинга они несут в себе различные функции. А на последнем этапе тренинга надобность в них отпадает. Если грубо разделить весь тренинг на три этапа становления группы, то игры и упражнения на каждом этапе будут проводиться в разном объеме и с разными целями. Начальный Цели игр и упражнений: снятие напряжения, создание комфортной, доверительной обстановки. Игр и упражнений много. Переходный Провоцирование самораскрытия членов группы, выявление истинных ценностей и целей, претензий на место и роль в группе. Игр и упражнений немного, обязателен анализ. Заключительный Анализ групповой деятельности. Решение проблем предприятия групповыми методами. Аккумулирование группового опыта, проекция его во вне. Многие тренеры считают, что на тренинге командообразования достаточно развлечь участников, создать у них отличное настроение, состояние эйфории – и цель достигнута. Они любыми путями стараются избегать каких-либо конфликтов, считая их неконструктивными и ненужными. Некоторые тренеры учат группу сглаживать конфликты, уходить от них, не замечать их существования. Тренеру важно различать виды и проявления конфликтов на разных этапах группового развития. На первом этапе тренеру не нужно поддерживать неконструктивные конфликты, раскрывая их деструктивный характер перед членами группы. На втором этапе тренеру необходимо вызывать членов группы к открытому выражению своих мыслей и чувств, к сталкиванию различных мнений. При этом сам тренер должен дать группе как можно больше свободы от себя. Тренер включается только на стадии анализа конфликта переходного этапа. На третьем этапе тренеру важно распознать локальный конфликт и не вмешиваться в его разрешение: группа уже в состоянии управлять им самостоятельно. Важно отличать тренинг командообразования от корпоративного мероприятия для сотрудников. Последнее можно провести и за несколько часов – команды не создастся, но сотрудники более близко познакомятся друг с другом. Нельзя из всех сотрудников предприятия сделать команду. Можно сделать коллектив, компанию. Команда подразумевает определенное (не больше 20 человек) количество сотрудников, объединенных одной целью, ограниченной во времени. Если мы говорим, что цель предприятия – наращивание производственных мощностей или повышение прибылей, то ограничить во времени ее практически невозможно. Это общее направление развития компании. Цель для команды должна быть локальна и находится на одном уровне иерархии. Так, мы можем формировать управленческую команду. В нее должны войти ключевые топ-менеджеры предприятия, однородные по доступу к информации и схожие по ответственности за достижение поставленных целей. Можно формировать проектную команду, в которую войдут специалисты из разных отделов, но их на время объединит цель, ради которой эта группа была создана. Можно формировать команду одного подразделения, например, команду отдела продаж, в которую войдут руководитель отдела продаж и его подчиненные. В любом случае количество участников тренинга командообразования будет ограничено.[9] Некоторые тренинги командообразования заказываются руководством, но сами руководители в них участия не принимают. Встает вопрос – кто будет неформальным лидером построенной команды? Данные тренинги, конечно, объединяют сотрудников, но вокруг кого? Любая команда на предприятии делается под формального руководителя. Он в процессе тренинга должен стать и неформальным лидером, принятым большинством членов группы. Мы не можем себе позволить заменить генерального директора только потому, что по тем или иным качествам он не очень подходит к роли неформального лидера. Тренер должен выявить дополнительные качества руководителя, которые станут ценными и незаменимыми для его подчиненных. Подчиненные в свою очередь должны понять, что у руководителя есть дополнительные варианты поведения, раннее им не известные, которые позволят вывести группу на новый уровень. Неправильно считать, что команды, которые, как правило, создают на тренингах командообразования, зачастую приобретают черты замкнутых сообществ, и что многие члены подобных команд, оказавшись после тренинга в реальных условиях компании, начинают вести себя, как избранные, имеющие доступ к определенным знаниям, не доступным для остальных сотрудников. На самом деле тренинг командообразования не замыкает границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании. В самом начале тренинга командообразования члены группы должны быть информированы, что их группа в искусственных условиях тренинга проживет определенное количество дней, пройдет определенные этапы своего развития и прекратит существование. На предприятие они выйдут в новом качестве и начнут новый виток своего развития, привлекая других сотрудников к новым формам поведения. Поэтому так важен в проведении тренинга командообразования последний этап формирования команды, который включает в себя стадию завершения. На этой стадии идет консолидация полученного опыта, члены группы вырабатывают планы своего поведения в реальных условиях компании. В результате, они выходят на работу в качестве открытой группы, которая готова вовлекать в свою деятельность других сотрудников компании, не принимавших участие в тренинге. Члены команды передают полученный групповой опыт другим сотрудникам, приобщают их к новым нормам поведения.[9] Многие тренеры считают, что тренинг командообразования – это определенный набор игр и упражнений, расписанный по определенному сценарию. В этом случае тренинг рассчитан на среднестатистическую группу, а таковых в жизни не существует. Это похоже на обучение, рассчитанное на среднестатистического ученика – кажется, что все подходы верны, а ученик учиться таким образом не желает. Он ждет индивидуального подхода, учитывающего его особенности восприятия и поведения. Скорее всего невозможно для тренинга командообразования написать единый сценарий, расписанный по минутам. Группа – это живой организм со своими особенностями и внутренней работой. Портрет каждой группы индивидуален, но общие тенденции группового развития схожи. Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Содержание тренинга - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа. Есть заданная тема, но каждый раз импровизация будет отличаться в зависимости от состояния, опыта и профессионализма исполнителя.[10] Заключение 1. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. 2. Команды принято различать по нескольким основаниям. Выделяют следующие типы команд: занимающиеся подготовкой рекомендаций; занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо; управляющие процессом. 3. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством. 4. В настоящее время командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. 5. Основная цель тренинга командообразования — эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Такие тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение нововведений в работу компании, повышают лояльность персонала. 6. Тренинги командообразования не замыкают границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании. 7. Тренер должен уметь управлять группой и иметь свой арсенал приемов, которые позволяют это делать наиболее эффективно. Содержание тренинга - это обоюдный творческий процесс, который создают тренер и группа. Целями тренинга по командообразованию являются: Объединение участников тренинга в команду; • Получение позитивных навыков взаимодействия в команде; • Ориентация на командную цель; • Повышение лояльности к команде; • Улучшение взаимоотношений; • Улучшение коммуникации внутри команды. Задачами являются: • Помочь участникам тренинга осознать значимость командной работы для повышения эффективности как в рамках индивидуальной профессиональной деятельности, так и всей Компании; • Дать участникам опыт Командного взаимодействия; • Улучшить взаимоотношения в команде и помочь участникам тренинга осознать значимость каждого участника для создания команды; • Дать участникам тренинга положительную обратную связь. Список использованной литературы «Развитие лидеров» Ицхак Адизес «Сердце компании» https://buyingbusinesstravel.com.ru/glossary/term/komandoobrazovanie https://naukovedenie.ru/PDF/108EVN515.pdf http://www.hrmedia.ru/node/650 Константин Борисов «Командо©. Как достигать больших целей вместе» |