контрольная. Кейс по продажам. Решение кейса
 Скачать 157 Kb.
|
|
Кейс по продажам Содержание Решение кейса...........................................................................................4 Поиск аналогии в области продаж быстрооборачиваемых товаров. Попытка решения задачи по аналогии.............................................................4 С помощью переноса принципа территориального деления в проектные продажи (обоснование решения компании об открытии филиалов):............5 3.Анализ существующей структуры.......................................................6 4.Предварительный анализ ключевого противоречия по результатам круглого стола с сотрудниками компании «Z»...............................................10 Компания «Z» является производителем энергетического оборудования: масляных и сухих трансформаторов, КТП, реакторов, измерительных трансформаторов и ряда других продуктов. Отдел продаж компании представлен 10 филиалами в городах-миллионниках РФ. Компания строит свой бизнес в основном, с конечными заказчиками. Для того, чтобы продать подобное оборудование в проект, компания вынуждена вести переговоры с несколькими организациями: технической службой заказчика, представителями проектных организаций, подрядчиками и иногда представителями городских сетей. При организации подобных продаж возникает немало трудностей: например, если построить отдел продаж по принципу продуктового деления, то решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников*, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что совершенно недопустимо, так как подобный подход раздражает клиента, а в случае возникновения конфликтных ситуаций менеджеры начинают переваливать ответственность друг на друга. Если организовать отдел продаж по принципу «один клиент – один менеджер», то вышеуказанные проблемы решаются, но во-первых, возникает продуктовая избирательность сотрудников, а во-вторых, очень непросто обучить одного сотрудника всей продуктовой линейке предприятия на должном уровне. Компания пыталась решить эту проблему с момента своего основания, но до сих не слишком успешно. В результате создана сложная система подчинения, которая путает сотрудников (неясно, чьи распоряжения выполнять) и является причиной огромного количества конфликтов. Решение кейса 1.Поиск аналогии в области продаж быстрооборачиваемых товаров. Попытка решения задачи по аналогии. Сначала посмотрим на отрасль, где подобные противоречия практически разрешены. Это – бизнес в области быстрооборачиваемых товаров. В подобных продажах давно и прочно устоялся принцип регионального деления продавцов, работающих на определенной территории. Правда, там тоже встают вопросы специализации – так с крупными дистрибьюторами и торговыми сетями работают специально закрепленные менеджеры – менеджеры по работе с ключевыми клиентами (keyaccountmanager), существует также деление продавцов на группы по уровню квалификации. Но принцип остается неизменным – территориальное деление. Ограничения: в сложных продажах невозможно использовать данный принцип, так как: — решение о покупке оборудования в проект принимают представители нескольких организаций; — после завершения проекта система принятия решения распадается. В следующем проекте с большой долей вероятности решение будет приниматься другими людьми и в цепочке принятия решения будут задействованы другие организации. 2.С помощью переноса принципа территориального деления в проектные продажи (обоснование решения компании об открытии филиалов): Перенос принципа территориального деления в проектные продажи (обоснование решения компании об открытии филиалов): Большинство компаний, реализующих быстрооборачиваемые товары, используют принцип географического деления. Безусловно, этот принцип, невозможно отбросить, так как еще не придумана машина телепортации, позволяющая сотрудникам отдела продаж, продвигающимся к заключению сделки в одном проекте, в мгновение ока переноситься по городам нашей необъятной страны. Географическое деление помогает реализовать принцип «создания видения ценности в непосредственном диалоге с клиентом», а этот принцип является единственным, оправдывающим высокие расходы на содержание отдела продаж. Создание коммерческих филиалов и представительств оправдано и будет в дальнейшем сохранять свою актуальность для всех бизнесов – в том числе, для проектных продаж. Вывод – перенос территориального подхода соответствует основной функции продавцов, а значит он неизбежен. Вывод: принципы построения самой структуры филиала не могут быть перенесены из области продаж простых продуктов, так как решения о покупке оборудования в проект принимаются совершенно по-иному, чем в сфере быстрооборачиваемых товаров. 3. Анализ существующей структуры. Невозможность разрешить вышеуказанные противоречия привели к созданию сложной структуры отдела продаж компании. Этот факт привел к выдвижению предположения, что структура отдела продаж неоправданно раздута (много начальников, ставящих задания, демотивация подчиненных – непонятно, как выполнять противоречащие друг другу распоряжения). Для проведения свертывания структуры с целью улучшения управляемости отдела при сохранении полезных функций применим функциональный анализ. 1) Компонентный анализ.  2) Структурный анализ.  3) Ранжирование функций.  Функциональная модель.  1) Свертывние. Из функциональной модели явно видно дублирование функций руководителями продуктового направления и руководителями филиалов. Но так как руководитель филиала осуществляет те же функции на местах, то потери информации меньше (начальник должен быть рядом с подчиненными). Это значит, что должность руководителя по продуктовому направлению может быть свернута, а должность руководителя филиала необходимо сохранить. Должность руководителя по продуктовому направлению может быть свернута, если (прописываем правила свертывания): Руководитель филиала будет сам ставить задачи группам менеджеров по продвижению соответствующих линеек продукции согласно модели KPI; Руководитель филиала будет сам активно участвовать в определении KPI по продуктовым линейкам по линейкам продукции для своего региона, при этом взаимодействие с менеджерами по определению и корректировке KPI должно возрасти; Должна быть сохранена функция информирования и обучения менеджеров по соответствующим линейкам продукции, а также контролю их знаний. Эта функция может быть передана техническому отделу с учетом контроля со стороны руководителя филиала; Необходимо разработать соответствующие регламенты управления и обучения / информирования; За продажи групп продуктов (выполнения KPIs) несет ответственность руководитель филиала; Задания сотрудникам филиала может ставить только руководитель филиала. 1) Удаление вредных функций. Вредная функция сама удалится, если провести свертывание, п.1. 2)Снизить расходы до уровня значимости для элемента, выполняющего основную функцию. Подобную задачу следует ставить весьма аккуратно, так как менеджерами основная функция выполняется на недостаточном уровне (см. функциональную модель). Здесь есть интересные пути, а именно разделение клиентов на две группы – транзакционные и консультационные (транзакционные продажи – продажи транзакционным клиентам, то есть клиентам с сформированной потребностью. Консультационные продажи – продажи клиентам с несформированной потребностью). Подобное деление позволит сократить затраты с одновременным усилением основной функции до уровня Достаточной. Для работы с консультационной группой клиентов следует, напротив, увеличить финансирование на усиление осуществления менеджерами своей основной функции, что позволит снять с руководителей филиалов и коммерческого директора выполнение данной функции, которое сегодня вызвано недостаточным уровнем компетенций менеджеров. Для работы с группой транзакционных клиентов следует создать наиболее простую и дешевую систему, обслуживающую такие сделки, с упором на четкое выполнение процедур – службе маркетинга предприятия следует разработать программу лояльности для клиентов, относящихся к данной группе. Задача, которую потребуется решить: сначала определение и описание, а затем обнаружение признаков, позволяющих с вероятностью 99% отнести клиента к одной или другой группе. Признаки должны сами себя обнаруживать. 3) Использовать дополнительные функции системы как основные для иных систем. Как выявил проведенный анализ, менеджеры дополнительно «добывают» информацию с рынка о конкурентах и новых потребностях целевых клиентских групп. Эта важнейшая для коммерческой организации функция реализована недостаточно. Необходимо, чтобы менеджеры по продажам сами продолжили выполнять эту функцию без вреда для выполнения основной функции. Кроме того, нужно найти Х-элемент в системе, позволяющий реализовать эту функцию на достаточном уровне (отдел маркетинга компании сегодня не выполняет данную функцию). Для решения выделенных задач и постановки задач по созданию соответствующих регламентов было решено провести круглый стол с сотрудниками компании «Z». 4. Предварительный анализ ключевого противоречия по результатам круглого стола с сотрудниками компании «Z». ФА позволил провести свертывание и восстановить принцип единоначалия, сохранив полезные функции свернутого элемента системы (руководитель продуктового направления), но ключевое противоречие разрешено не было. Исходное техническое противоречие (ТП): при построении отдела продаж по принципу продуктового деления решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что недопустимо, так как подобный подход раздражает клиента, а в случае возникновения конфликтных ситуаций менеджеры начинают переваливать ответственность друг на друга. За несколько лет до решения данной задачи с применением инструментов ТРИЗ менеджмент компании принял решение с позиции компромиссного выбора – продавать все продукты компании важнее, чем недовольство клиента. Основная функция ОП предприятия – продавать всю линейку продукции компании. С этой позиции решение менеджмента компании следует считать верным. Тогда выбираем ТП1: при построении отдела продаж по принципу продуктового деления решается проблема с «продуктовой избирательностью» сотрудников, но нет ответственного за ведение клиента и к одному клиенту приезжает по нескольку сотрудников от одной организации, что недопустимо. Задача будет звучать так: нужно, сохранив продуктовое деление в отделе продаж, сделать так, чтобы сделку по одному клиенту вел только один менеджер. Задача решается, если перейти к матричной структуре и создать отдел продакт-менеджеров в компании. Но компания считает подобный путь дорогостоящим, поэтому отвергает его (переход к матричной структуре – рассматриваем как средство устранения (СУ) данного противоречия). В этом случае возникает новое ТП, его будем считать рабочим: менеджер должен продавать только свой продукт, так как «продуктовую» структуру менять нельзя, но при этом одного клиента ведут несколько менеджеров, что недопустимо. |