Управление проектами. Управление проектами. Курс компании A-Project. Сетевая академия
 Скачать 4.07 Mb.
|
|
Алексей Полковников Эффективное управление проектами Начальный курс  СЕТЕВАЯ АКАДЕМИЯ Москва - 1998 Содержание 1 РАЗДЕЛ 1. ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 6 1.1 Проекты 6 1.1.1 Проекты и процессы 6 1.1.2 Проекты развития 10 1.1.3 Проектно-ориентированная организация 13 1.2 Жизненный цикл проекта 14 1.3 Управление проектами 17 1.4 Команда и участники проекта 20 2 Раздел 2. Планирование проекта 28 2.1 Стадии планирования и виды планов 28 2.2 Процедура построения календарного плана 28 2.3 Ключевые определения и концепции методов планирования, организации и контроля проектов. 31 2.4 Построение Иерархической Структуры Работ 35 2.5 Назначение ответственных 38 2.6 Определение основных вех 40 2.7 Разработка сетевых моделей 40 2.8 Календарное планирование по методу критического пути 43 2.9 Ресурсное планирование проекта 46 2.10 Стоимостной анализ 49 2.11 Документирование плана проекта 51 3 Раздел 3. Организация управления проектом 53 3.1 Цели организации управления проектом 53 3.2 Организационные уровни планирования и управления 55 3.3 Выбор организационной формы управления 57 4 РАЗДЕЛ 4. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ 61 4.1 Цели и содержание процесса контроля проекта 61 4.2 Отслеживание фактического выполнения работ 63 4.3 Измерение прогресса и анализ результатов. 65 4.4 Корректирующие действия 74 4.5 4Управление изменениями 75 4.5.1 Цели управления изменениями 75 4.5.2 Процесс контроля за реализацией изменений 76 5 Раздел 5. Информационная система управления проектом 79 5.1 Основные определения 79 5.2 Управление коммуникациями проекта 80 5.2.1 Процессы управления коммуникациями 80 5.2.2 Управление коммуникациями и информационные технологии 82 5.3 Цели и принципы создания автоматизированной информационной системы управления проектом 83 5.3.1 Потребность в информационной системе 83 5.3.2 Необходимость создания специализированной системы 84 5.3.3 Основные характеристики системы 85 5.4 Структура и основные элементы информационной системы 85 5.4.1 Структуризация системы по этапам проектного цикла 86 5.4.2 Основные функциональные элементы системы 87 5.4.3 Структуризация системы по уровням управления 88 5.5 Программное обеспечение календарного планирования 89 5.6 Разработка и внедрение информационной системы 94 5.6.1 Стратегия построения информационной системы 94 5.6.2 Разработка информационной системы 95 5.6.3 Внедрение системы 96 Введение Цели, планы, проекты ... Эти термины часто используются в работе и повседневной жизни. Хотя люди и осуществляли проекты тысячелетиями, управление проектами как уникальный вид руководства является достижением последних лет. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method). Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов, по радио и телевидению мы все чаще слышим о планировании или реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес-целей и путей их достижения, выполняет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. Составляя и отслеживая планы выполнения работ, руководитель, по-существу, осуществляет функции управления проектом. Однако, несмотря на растущую потребность в упорядочении и повышении эффективности управления проектами в современной организации, базовые концепции и методы системного управления проектами остаются неизвестными значительному числу менеджеров. В данном курсе дается краткий обзор задач, методов и инструментальных средств управления проектами в организации. Освоив курс, Вы сможете:
|