Стратегия ООО ВАЗ. Стратегический анализ среды ОАО ВАЗ. Стратегический анализ среды пао Автоваз Оценка внешней среды предприятия
 Скачать 54.04 Kb.
|
|
Стратегический анализ среды ПАО «АвтоВАЗ» Оценка внешней среды предприятия Под внешней средой понимают все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, которые влияют или способны повлиять на ее функционирование и поэтому нуждаются в учете при принятии хозяйственных решений. Проведем анализ макросреды с помощью PEST-анализа (табл.2.1). При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: -Political (политический); -Economic (экономический); -Social (социальный); -Technological (технологический). Политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании. Состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса. Социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе. Научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия. Таблица 2.1 -- PEST-анализ ОАО «АвтоВАЗ»
Из таблицы видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы: совершенствование технологии производства, изменение рекламных технологий, совершенствование системы менеджмента. В результате проведенного PEST-анализа делаем вывод, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ОАО «АвтоВАЗ» довольно положительное. Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно. Государство берет компанию под свою защиту, помогая компании при критических ситуациях. Например выдача беспроцентного кредита или погашение долгов компании в долг. Экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние, особенно последствия мирового кризиса, что приводит к внезапному возникновению новых рисков. Хоть и экономические показатели за последние 2 года снижаются, компания продолжает выпускать новые модельные ряды и совершенствовать технологии. Так как компания планирует завоевать большую долю рынка и доля экспорта в страны ближнего зарубежья растет, прогнозы деятельности компании улучшаются. Автомобильная отрасль отличается высокой степенью наукоемкости, и чем скорее будут разрабатываться и вводиться в использование разнообразные технологические новшества, тем лучше и скорее будет развиваться сама отрасль. В настоящее время разработки набирают быстрых оборотов, внедряются интегрированные решения, а вклад иностранных инвестиций только увеличивается. Социальные факторы оказывают наименьшее влияние на компанию и представляют наименьшую для неё угрозу. Составим списки факторов среды косвенного воздействия, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на организацию в виде таблиц (2.2, 2.3). Таблица 2.2 -- Матрица благоприятных для организации факторов макросреды
В матрице (табл. 2.2) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания. Таблица 2.3 -- Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды
В матрице (табл. 2.3) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1); факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги». После построения таблиц 2.2 и 2.3 необходимо сделать вывод о характере и степени косвенного воздействия среды на организацию. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние, по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности. Изменение внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации. Предприятие вынуждено не только определять и оценивать множество факторов внешней среды, влияющих на его текущую деятельность, но и прогнозировать возможные последствия нестабильности среды в будущем. Самое большое косвенное воздействие оказывают технологические и экономические факторы, учитывая, что контролировать и регулировать их практически не возможно, а последствия являются разрушительными. Социальный фактор самый не значимый. Предприятие должно разрабатывать меры по адаптации и гибкости. Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа (тал.2.4) позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли. Таблица 2.4 -- Отраслевой анализ
Исходя из таблицы, можно сделать вывод о привлекательности отрасли. Важнейшей составляющей анализа положения в отрасли является изучение ведущей в отрасли конкурентной борьбы. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, или модель М. Портера. Модель М. Портера - схема анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: сила позиции поставщиков, сила позиции потребителей, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, конкуренция внутри отрасли (рис. 2.1).  Способность Угроза прихода поставщиков новых конкурентов торговаться Угроза Способность клиентов товарозаменителей торговаться Рисунок 2.1 - Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность компании Модель пяти сил - это полезный инструмент, пригодный для систематической диагностики конкурентных сил, определения степени влияния каждой из них на состояние рынка. Представим модель в виде таблицы 2.5. Таблица 2.5 -- Модель пяти сил
В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. Угроза появления новых конкурентов зависит от следующих факторов: 1. Входных барьеров на пути проникновения на рынок - когда входные барьеры низки. 2. Реакции компаний, уже действующих на рынке автомобильной промышленности. Входные барьеры в автомобильную отрасль слишком сложны. Это связано с тем, что автомобильная отрасль характеризуется высокой фондоемкостью, поэтому потребности в инвестициях для входа в отрасль достаточно велики. Кроме этого, требуются высокие расходы на НИОКР и рекламу. Основным конкурентным преимуществом ОАО «АвтоВАЗ» внутри отрасли является сдерживание роста розничных цен на автомобили и сборочные комплекты в связи с повышением цен на сырье и услуги как на внутреннем, так и на внешнем рынке, что может привести к необходимости повышения цен на продукцию и, как следствие, к снижению спроса. С целью ограничения фактора неблагоприятного изменения цен на сырье, материалы, энергоресурсы, а также на приобретенные комплектующие изделия, из которых формируется около 70% себестоимости автомобиля, ОАО «АвтоВАЗ» осуществляет следующие меры: -заключает долгосрочные договоры с поставщиками сырья и комплектующих изделий, осуществляет поиск альтернативных поставщиков и развивает базу поставщиков сырья; -унифицирует детали кузова, интерьера, электронных систем с целью снижения производственных затрат; - применяет энергосберегающие технологии и проводит мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции. В настоящее время главную конкуренцию продукции ОАО "АвтоВАЗ" составляют автомобили иностранных марок совместных сборочных производств, расположенных на территории РФ (ЗАО "АвтоТОР", ООО "ТАГАЗ", ОАО "Автофрамос", ООО "Фольксваген Рус", ООО "Нисан Мотор Рус"). Основными поставщиками комплектующих ОАО "АвтоВАЗ" являются: ЗАО "ВАЗТРАСТ", ЗАО "ВолгаПромМаркет", ЗАО "КАРДАН", ЗАО "Тольяттинский завод автоагрегатов", ЗАО "Мотор-Супер", ЗАО "ВАЗИНТЕРСЕРВИС", "Джи Эм - АвтоВАЗ". В связи с этим конкурентное преимущество ОАО "АвтоВАЗ" со стороны поставщиков связано с ценами и качеством сырья, материалов и комплектующих. Важнейшим аспектом деятельности ОАО "АвтоВАЗ" является работа с поставщиками по повышению качества поставляемых ТМЦ. В 2011 г. к работе по улучшению качества закупаемых автокомпонентов и повышению уровня изделий поставщиков автокомпонентов привлечена совместная структура ОАО "АВТО-ВАЗ" и Renault по качеству и развитию поставщиков (CSQSD), введен в действие стандарт предприятия "Применение процедуры управления качеством новой продукции альянса Renault - Nissan (ANPQP) в ОАО "АвтоВАЗ". Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого продукта. ОАО «АвтоВАЗ» работает с большим числом поставщиков многих соседних городов, а также других странах, наиболее крупные из них: -ОАО «ЗиТ» является основным поставщиком электрооборудования на все отечественные автомобильные конвейеры; -ЗАО «Концерн «ПРАМО» - один из ведущих производителей автомобильного и моторного оборудования в России; -ОАО «Владимирский электромоторный завод» - крупнейший российский производитель асинхронных электродвигателей; -ОАО "АвтоВАЗАгрегат" -MUBEA-HZP s.r.o. Чехия -прочие поставщики. Влияние этих факторов в ОАО «АвтоВАЗ» представлено в табл.2.6. Таблица 2.6 -- Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «АвтоВАЗ»
Согласно составленному анализу наибольшую угрозу для компании представляют существующие конкуренты на рынке и появление новых конкурентов в отрасли, изменение вкуса и предпочтений потребителей. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы и потребители, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о поставщиках, экологических и социальных факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны потребителей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон. Для успешного функционирования предприятия необходимо проводить активную рекламную политику, должна быть оказана поддержка со стороны государства, инвесторов и партнеров, повышать уровень сервиса, расширять ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг и совершенствовать технологии производства. Основным конкурентным преимуществом ОАО «АвтоВАЗ» внутри отрасли является сдерживание роста розничных цен на автомобили и сборочные комплекты в связи с повышением цен на сырье и услуги как на внутреннем, так и на внешнем рынке, что может привести к необходимости повышения цен на продукцию и, как следствие, к снижению спроса. Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Движущими силами являются: 1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. 2. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. 3. Изменения в системе маркетинга. 4. Изменение структуры затрат и производителя. 5. Технологические изменения. 6. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Представим их в виде таблицы 2.7. Таблица 2.7 -- Ключевые факторы успеха
SWOT-анализ альтернатив развития ОАО «АвтоВАЗ» Следующим этапом стратегического планирования является SWOT-анализ. Для каждого предприятия весьма важно понимать, в чём его сила и слабость, необходимо адекватно оценивать свои возможности и угрозы. При этом надо помнить, что зачастую в условиях динамичного развития рынка возможности могут переходить в угрозы, сильные стороны в слабые и наоборот. Таблица 8. SWOT-матрица для ОАО «АвтоВАЗ»
Разрабатываемая стратегия предприятия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, проанализировав возможности и угрозы ОАО «АвтоВАЗ», его слабые и сильные стороны, исходящих из внешней среды, можно сделать следующие выводы: 1. ОАО «АвтоВАЗ» имеет достаточно небольшое количество сильных сторон, однако их хватает для удержания лидирующих позиций на автомобильном рынке страны. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на российском автомобильном рынке, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться. 2. На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является невысокое качество и надежность выпускаемых автомобилей, в результате чего АвтоВАЗ испытывает жестокую конкуренцию со стороны зарубежных производителей. 3. Для более успешного развития на данный момент компания использует такие возможности для роста, как участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GMChevrolet, Renault-Nissan); модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции; вывод новой модели на рынок в 2012 году - LADA Granta и LADA Largus. 4. Анализ угроз показывает, что к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов, либо коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||