реферат управленческое решение и риск. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в условиях риска
 Скачать 43.05 Kb.
|
ОглавлениеВведение 2 1 Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в условиях риска 3 1.1 Понятие «управленческое» решение 3 1.2. Этапы процесса разработки и принятия УР 6 2 Решения в условиях риска и неопределенности 9 Заключение 12 Список источников 13 ВведениеОдна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность деятельности всей организации. Особенно внимательно надо относиться к разработке и принятию управленческих решений в условиях риска. Однако, как показывает практика, при разработке и принятии управленческого решения возникает ряд проблем, еще более повышающих риск в деятельности данного предприятия. Необходимость решения данных проблем обусловила актуальность проведенного исследования. Объект исследования - управленческие решения. Предмет исследования - система управленческих решений в условиях риска. Цель исследования - анализ процессов разработки и принятия управленческих решений Задачи исследования: 1. изучить теоретические основы разработки управленческих решений в условиях риска; 2. изучить теоретические основы принятия управленческих решений в условиях риска. Методы исследования: системный анализ и синтез, метод сравнения, графо-аналитический метод и т.д. Теоретическая значимость исследования подтверждается его результатами. В работе раскрыта сущность управленческих решений, содержание и характеристики риска на предприятии, изучены особенности процесса разработки и принятия управленческих решений в условиях риска. Информационной основой исследования стали труды К.В.Балдина, Р.В.Батрика, Ю.И.Башкатова, Н.А.Карданской, Е.А.Саркисовой, Е.Н.Станиславчика, Р.А.Фатхутдинова и других. Работа состоит из введения, двух разделов, заключения, библиографического списка. 1 Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений в условиях риска1.1 Понятие «управленческое» решениеДисциплина «Разработка управленческих решений» является относительно молодой. В связи с этим существует большое количество различных вариантов и трактовок понятий «решения» и «управленческое решение». В первую очередь, это обуславливается, к какой сфере ближе тяготеют характер исследований и применений рассматриваемого курса. Таким образом, для обозначения столь широкого спектра понимания и применения дисциплины обозначим некоторые наиболее распространенные определения. Различные авторы по-разному определяют понятие «решение». Так, к примеру, Соколов Н. Н. формулирует решение как результат мыслительной деятельности человека, которые приводит к ряду действий или выводам[11, С.7]. На основе его работы решение - это: а) поиск определенных вариантов действий; б) непосредственно процесс деятельности; в) результат мыслительной деятельности. Также отмечается, что решение – это, в первую очередь, выбор альтернатив на основе именно мыслительной деятельности. Фаткудинов Р. А. же делает упор на то, что управленческое решение – это «результат анализа, прогнозирования или оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента» [14. С.17]. Ряд авторов утверждают, что управленческое решение относится к творчеству и волевому воздействию субъекта управления, которое основывается на знаниях об организации, ранее произведенном анализе данных и информации, делается с учетом требований и целей и направляется на достижение поставленной цели, а также на устранение возникших в ходе деятельности проблем [8. С.20]. [2. С.205]. [17. С.16]. [12. С.14]. [4. С.4]. [10. С.14]. Лукичева Л. И., при определении понятия, делает упор на то, что управленческое решение, будучи прежде всего выбором руководителя, должно быть выполнено только при условии «…достижения наиболее эффективного варианта движения к поставленной цели» [8. С.16]. Также отмечается, что само принятие решения является «основой всего управления, а функция управления связана с важными решениями» [1. С.6]. Г. А. Саймон в своей классической работе о науке принятии решений в менеджменте определяет управленческое решение как «…процесс, синонимичный самим процессам руководства». Харрисон управленческое решение определяет как «…момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют менеджера, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели». На основе приведенных мнений можно разделить управленческое решение на две категории (способа управления) – как процесс и как явление. В качестве процесса понимается поиск, обработка и анализ информации, разработка альтернатив (вариант достижения цели, при котором другой исключается), выбор лучшей из них, утверждение и реализация [16. С.21]. Как явление — это продуманная схема действий,. Управленческое решение (далее УР) включает в себя следующие аспекты: экономический, организационный, социальный, правовой, технологический. Сущность УР выражается в следующем [12. С. 11]: 1. экономическая сущность УР проявляется в том, что в процессе реализации, подготовки и контроля требуется произвести ряд затрат. Любое управленческое решение можно выразить в стоимостной оценке. При условии принятия эффективного решения, оно (решение) принесет компании доход, в противном случае – убытки. Экономическая сущность включает в себя: ─ эффективность использования ресурсов; ─ материальная заинтересованность персонала; ─ обоснованность УР; ─ максимизация экономического эффекта. 2. организационная сущность УР отображается в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для работы, с условием её эффективности, требуется создать работоспособный коллектив, принять различные положения, распределить среди работников полномочия, права, обязанности и ответственность, провести разработку и внедрение с дальнейшим налаживанием системы контроля, выделить необходимые для работы ресурсы, предоставить работникам требуемую для выполнения ряда работы технику. Включает: ─ делегирование полномочий; ─ разрешение конфликтов; ─ разделение труда; ─ структуризация функций управления. 3. социальная сущность УР исходит из механизма управления персоналом. Социальная сущность УР проявляется, прежде всего, в цели УР. ─ неформальная структура рабочих групп; ─ качество трудовой деятельности; ─ развитие системы участия в управлении; ─ внепроизводственная деятельность неформальных групп. 4. правовая сущность УР – соблюдение различных законодательных актов, а также документов организации. ─ соблюдение правовых норм на любом из этапов УР; ─ УР носит характер акта и обязательно к исполнению; ─ учет компетенций персонала при принятии и реализации УР; ─ происходит распределение ответственности за УР; 5. технологическая сущность УР – подразумевает возможность обеспечить персонал требуемыми средствами и ресурсами для выполнения УР. УР возникает в процессе выполнения целей организации. Таким образом, при выполнении цели организации возникает потребность в принятии того или иного УР. Следовательно, в качестве оценки того, насколько успешно принятое УР, организационные цели могут быть основой. Исходя из этого, делается вывод, что управленческое решение и организация существуют во взаимозависимости. Если рассматривать менеджера как лицо, которое принимает решение, то он в первую очередь ориентируется на поведенческие аспекты. Различные факторы, которые заставляют менеджера выбрать какой-либо определенный сценарий действия для достижения поставленной цели, рассматриваются по-разному. Так, к примеру, с поведенческой точки зрения рассматривается склонность к принятию риска или отклонения от него, а также влияние подсознания на выбор среди имеющихся возможностей. Несмотря на то, что поведенческий аспект довольно важен, этого недостаточно для раскрытия полной сущности УР. Менеджер является подсистемой в рамках более крупной системы, которая окружает её (подсистему). Для конкретной рассматриваемой организации внешняя среда – это её акционеры, которые напрямую заинтересованы в результатах решений. Таким образом, УР начинается в окружающей среде, где, в случае наличия необходимости и возможности, 17 происходит формирование задачи, имеющей управленческий характер, из-за которой приводится в действие процесс принятия решений. В случае удачи этот процесс ведет к достижению поставленной задачи в заранее определенных рамках. Можно сделать вывод, что УР берет свое начало во внешней среде, которая, в свою очередь, является основой для его конечной оценки. Таким образом, внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных аспектов УР. К аспектам изучения УР относятся: их значимость, рациональность, стратегия, исход, неопределенность, организация и уровень принятия УР. УР выполняются индивидуумами, в данном случае менеджерами, которые принимают решение от лица организации. Данные лица подвергаются влиянию ряда факторов: личность, желание избежать риска, особенности восприятия, а также то, как влияет подсознательная психика. В случае если возникает конфликт между личными ценностями менеджер и требованиями организации, менеджер должен руководствоваться интересами организации, а не своими предпочтениями. Исходя из этого, выделяют следующие свойства УР: а) УР направлено решение проблемы; б) минимизирует напраженность в деятельности людей.; в) конценрирует усилия на разрешение проблемы, в дальнейшем приводит к изменениям; г) подразумевает упорядочение и ответсвтвенность, имеет организационный характер. При этом отмечается, что сами менеджеры являются носителями ценностей организации. Это значит, что их личные ценности находятся ниже требований организации, то есть подчиняются им. 1.2. Этапы процесса разработки и принятия УРКак было указано ранее, управленческое решение относится к процессу анализа, с целью определения наиболее подходящего, экономически эффективного варианта, удовлетворяющего поставленной цели. В свою очередь, принятие решения как процесс является процессом выбора одним или группой лиц, уполномоченных принимать решения, эффективного решения среди спектра альтернатив. Как и любой процесс, управленческое решение можно разделить на несколько этапов, направленных на разработку и реализацию. Для каждого этапа определяется определенный набор действий. Так, к примеру, типовой процесс принятия решений включает в себя: ─ определение и формулировку существующей проблемы; ─ разработка критериев оптимальности и выбор целей решения; ─ установка ограничений; ─ проектирование альтернатив (с учетом ранее установленных ограничений) с последующим анализом их на эффективность; ─ сбор информации ─ прогноз того, как будут изменяться параметры в будущем под действием различных факторов; ─ разработка методов решения поставленной задачи, выбор наиболее подходящего, разработка алгоритма действий; ─ разработка методов, при которых имеется возможность оценить эффективность каждой альтернативы; ─ выбор наиболее эффективной альтернативы; ─ принятие решения; ─ выполнение решения с одновременной оценкой; ─ дальнейший контроль за исполнением. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, после чего требуется осуществить реализацию решения. Также авторы отмечают, что «число этапов определяется проблемой». Одним из важнейших этапов принятия УР является определение проблемы. В настоящий момент существует два подхода к определению проблемы. Так, согласно первому, проблемой принято считать ситуацию, при которой ранее поставленные цели не были получены. Во втором подходе проблема – это потенциальная возможность. Осознание наличия проблемы как таковой наступает в момент критического значения различия между планируемом значении эффекта и фактическим. Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов: а) последствия после появления проблемы; б) как проблема действует на организацию; в) насколько срочно требуется решить проблему; г) насколько мотивированны люди, задействованные в процессе; д) возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера. По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика. В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования. Диагностику принято производить в несколько этапов: а) на первом этапе выявляются признаки затруднений. Индикаторами, в качестве примера, могут служить как низкая прибыль предприятия, спад в производстве или качестве производимой продукции, так и конфликтность внутри коллектива, высокий уровень текучести кадров; б) далее устанавливаются причины возникновения проблемы. Для этого производится отбор информации как из внутренней среды, так и внешней, с целью дальнейшего анализа; в) последний шаг требует определить характер проблемы. Этот этап важен тем, что он непосредственно влияет на выбор пути по решению проблемы. Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем. Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется на уровне организационно-производственной системы. Примерами решения могут служить: производство нового вида товара (услуги); выбор иного сектора рынка; изменение отношений с конкурентами и поставщиками; выбор иной формы собственности и др. Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер. Также различают внешний и внутренний характеры проблемы. Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, - проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя. Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений: а) ресурсные; б) кадровые; в) ограничения научно-технического процесса; г) рыночные; д) административные. Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации. Отмечается, что в крупных организаций существует меньшее число ограничений, нежели в малых. Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив. Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив». На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами. После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора. В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге. Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия. После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения. Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно. 2 Решения в условиях риска и неопределенностиПроцесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности. Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и четкой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения. К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации. Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке УР. Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент [7.С.268]. Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии УР. В процессе разработки и принятия УР риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска [7.С.268]. В соответствии с работой [7] приведем классификацию рисков. Существует два вида рисков: чистые и спекулятивные. Согласно автору работы, чистый риск – это «возможность получения отрицательного или нулевого варианта». Спекулятивный риск - это «возможность получения как отрицательного, так и положительного результата». Также риски разделяют по структурному признаку. Необходимость оценки степень риска и возможных потерь обуславливается тем, что риску подвергаются ресурсы, а именно денежные. В свою очередь, степенью риска признано считать «размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением». [7.С.269]. Также существует вынужденный и невынужденный риски. Под вынужденным риском понимается ситуация, когда невозможно решить проблему без риска. Невынужденный риск связан с риском руководителя в ситуации, когда вкладываются средства при наличии положительной вероятности выигрыша и наличии альтернативы без риска. Существование риска объясняется недостаточностью информации или её ненадлежащем качестве, появление случайных факторов, противодействие внешней среды и прочие. Чем больше неопределенность, тем больше риск. Степень риска можно охарактеризовать с помощью вероятности, дисперсии и коэффициента вариации. При этом при анализе рисков достаточно использовать что-то одно, к примеру, коэффициент вариации. В этом случае, чем выше значение коэффициента, тем ситуация будет менее устойчивой. Принята следующая качественная градация результатов: Менее 10 слабая неустойчивость; 10-25% умеренная неустойчивость; 25% - высокая неустойчивость результата. Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения [10.С.238]. Ур может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность. По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев: а) результат; а.1. качество принятого решения; а.2. насколько своевременно принято решение; а.3. успешно ли оно; а.4. удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.; а.5. имеется ли возможность развить УР. б. затраты; б.1. информационные; б.2. временные; б.3. затраты техники; б.4. трудовые затраты; б.5. финансовые и др. Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты. В процессе оценки экономической эффективности принятого УР существуют методологические затруднения в определении стоимости решения. Как правило, УР решение представляется в виде информации и не выражается в материальной форме, а лишь создает условия. Эффект от р может быть положительным или отрицательным (экономия или убыток). Основываясь на работе [10] наиболее часто используемыми методами оценки являются: ─ косвенный метод сопоставления различных вариантов; ─ по конечным результатам; ─ по непосредственным результатам деятельности. С помощью первого метода анализируется рыночная стоимость УР и затраты на УР. Сравниваются варианты УР для одного объекта при условии разработки и реализации в одинаковых условиях. Вместо рыночной стоимости самого УР используется рыночная стоимость произведенной продукции после внедрения УР. Таким образом, при сравнении двух вариантов имеется возможность определить относительную экономическую эффективность для одного из решений. Итак, стоит отметить, что решение – это выбор альтернатив. Принятие решений внутри организации отличается от того, как делает выбор отдельный человек. Это обуславливается тем, что УР является групповым процессом, а не индивидуальным. Принятие УР несет процессный характер, который имеет определенную продолжительность и структуру. ЗаключениеДеятельность каждого предприятия подразумевает совершенствование процесса принятия управленческого решения. Повышение качества и эффективности УР достигается посредством научного подхода, а также моделей и методов принятия УР. В ходе написания данной работы были выполнены поставленные цели. Подведем итоги. В первую очередь стоит отметить, что решение – это выбор альтернатив. Принятие решений внутри организации отличается от того, как делает выбор отдельный человек. Это обуславливается тем, что УР является групповым процессом, а не индивидуальным. Принятие УР несет процессный характер, который имеет определенную продолжительность и структуру. На основании полученных результатов проведенного исследования в соответствии с поставленной целью и поэтапным решением задач ее реализации представляется возможным сформулировать общие выводы и результаты исследования: 1. Под управленческим решением понимается анализа, прогнозирования, , экономического обоснования и альтернативы из множества достижения цели системы . 2. На этапе разработки управленческих решений необходимо проводить выявление и анализ рисков. Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности: - выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска; - анализ выявленных факторов; - оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность; - установка допустимого уровня риска; - анализ отдельных операций по выбранному уровню риска; - разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения. 3. В процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, передачей рисков или снижения их степени. Кроме того, в условиях неопределенности и риска менеджеру необходимо использовать специальные приемы и методы разработки и принятия решений. Список источников
|