|
|
кейс. КЕЙС SWOT-анализ (ОАО РЖД в сфере грузовых перевозок). Теоретический блок
Анализ среды организации
|
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ БЛОК
|
SWOT-анализ
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
История SWOT-анализа
Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа (рис. 1).
Рисунок 1 – Взаимосвязь вопросов в формировании стратегии
В основе этой модели лежат четыре вопроса:
Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?
Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского исследовательского института (Stanford Research Institute – SRI): Р. Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey).
Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.
Задачей SWOT/SOFT-анализа, по мнению авторов, была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:
Продукт (что мы продаем?).
Процессы (как мы продаем?).
Покупатели (кому мы продаем?).
Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?).
Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?).
Администрирование (как мы всем этим управляем?).
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
3. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
4. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм)?
5. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
Правила проведения SWOT-анализа
Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.
По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
Ограничения SWOT-анализа
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций – работа аналитика.
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) – они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.
Структура SWOT анализа
Желательно придерживаться определенной последовательности действий при проведении SWOT анализа (рис. 2)
Рисунок 1 – Алгоритм проведения SWOT-анализа
Данная методика проведения SWOT-анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:
1. Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
2. На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
3. Полученные параметры вносятся в SWOT-матрицу для удобства анализа
4. На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.
В процессе проведения SWOT-анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.
Стандартный вид таблицы SWOT-анализа представлен на рис. 3.
Рисунок 3 – Матрица SWOT-анализа
В таблице SWOT желательно указывать факторы в порядке приоритетности.
В табл.1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1
Факторы, используемые при SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные
стороны (S):
|
Потенциальные внутренние слабости (W):
|
Четко проявляемая компетентность
|
Потеря некоторых аспектов компетентности
|
Адекватные финансовые источники
|
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
|
Высокое искусство конкурентной борьбы
|
Рыночное искусство ниже среднего
|
Хорошее понимание потребителей
|
Отсутствие анализа информации о потребителях
|
Признанный рыночный лидер
|
Слабый участник рынка
|
Четко сформулированная стратегия
|
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
|
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
|
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
|
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности
|
Устарелые технология и оборудование
|
Проверенное надежное управление
|
Потеря глубины и гибкости управления
|
Надежная сеть распределения
|
Слабая сеть распределения
|
Высокое искусство НИОКР
|
Слабые позиции в НИОКР
|
Наиболее эффективная в отрасли реклама
|
Слабая политика продвижения
|
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):
|
Потенциальные внешние угрозы (Т):
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
|
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
|
Расширение диапазона возможных товаров
|
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
|
Благодушие конкурентов
|
Ожесточение конкуренции
|
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки
|
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют
|
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
|
Большая доступность ресурсов
|
Усиление требований поставщиков
|
Ослабление ограничивающего законодательства
|
Законодательное регулирование цены
|
Ослабление нестабильности бизнеса
|
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса
|
В табл. 2 приведены основные показатели внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды компании
Таблица 2
Показатели, необходимые для проведения SWOT анализа
Показатели внешней среды
|
Показатели непосредственного окружения
|
Показатели внутренней среды компании
|
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п.
Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.
Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы.
Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т. д.
|
Покупатели – географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту
Поставщики – стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком
Конкуренты – выявление слабых и сильных сторон
Рынок рабочей силы
|
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
Организация управления
Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки
Финансы фирмы
Маркетинг
Организационная культура
|
Результатом проведения SWOT-анализа является выработка стратегических инициатив.
| |
|
|
Скачать 330.92 Kb.