Реферат Управленческое консультирование: процесс, инструменты, технологии. Прикладная социология. Управленческое консультирование процесс, инструменты, технологии
 Скачать 142.5 Kb.
|
|
РЕФЕРАТ Тема: «Управленческое консультирование: процесс, инструменты, технологии» Введение При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его сила и эффективность проявляются, кроме всего прочего, в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Основой конкурентного преимущества консультантов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проблемы к проблеме, от проекта к проекту. Динамичное изменение среды и условий функционирования организаций вызывает появление качественно новых проблем, что, в свою очередь, стимулирует разработку все новых и новых методов, методик, подходов. Весь этот инструментарий создается целенаправленно для решения конкретных задач. Можно классифицировать методы по условиям применения. При этом их можно разделить на: специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организаций, отрасли деловой активности и т.д.; универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности. Специфика применения и классификации методов консультирования в значительной степени в настоящее время определяется переходом консультационной деятельности на новый этап, получивший название «интегративный консалтинг». Характерной особенностью решения клиентских проблем становится их комплексный характер, требующий, в свою очередь, адекватных методов решения. Рассмотрим специфические инструменты управленческого консультирования, которые получили широкое распространение в последнее время, таких как нейролингвистическое программирование, управленческий коучинг, а также реинжиниринг. 1. Нейролингвистическое программирование (НЛП) в управленческом консультировании«Консультант работает вопросами» - как говорит профессор Пригожин Аркадий Ильич. Эта формула требует того, чтобы консультант был хорошим психологом и владел лингвистикой. Сторонники НЛП (например, Виноградов А.В.) предлагают следующие подходы. Нейролингвистическое программирование (НЛП) — самое мощное, динамичное и бурно развивающееся сегодня психологическое учение, изучающее процессы отражения событий так называемого «внешнего мира» в человеческой психике и, в частности, особенности бессознательного отбора и структурирования информации разными людьми (формирования индивидуальной репрезентации, ментальной модели или карты мира), а также использования человеком этой информации. Однако главная задача НЛП состоит не в изучении, а в моделировании на этой основе наиболее эффективных механизмов взаимодействия человека со своей «картой мира» и с окружающей средой. Персонал – все работники, от руководителя до курьера и уборщицы, сотрудничающие в конкретной организации или коммерческой фирме. В зависимости от точки зрения понятие может включать вышестоящего руководителя или владельца фирмы, активно участвующего в определении ее идеологии и путей развития. Управление персоналом (его психологический аспект) — сложный коммуникационный процесс, характеризующийся наличием субъекта (управляющего) и объекта (управляемого) и ориентированный на достижение управляющим своих целей. Для НЛП более характерна схема взаимодействия «человек — человек», а не «человек — персонал». Качество персонала любой организации или фирмы — важнейшая составляющая ее жизнеспособности и эффективности. Это качество прежде всего определяется соответствием психических характеристик сотрудников и выполняемых ими должностных ролей. Добиться этого соответствия можно грамотным управлением персоналом, опираясь как на интуицию и личный опыт, так и на НЛП, на смоделированный специалистами опыт многих успешных управляющих. Второе сегодня быстрее и надежнее. Любая работа, любая должность требуют от исполнителя особых психических качеств. Одно дело, однообразный и монотонный труд сборщика на конвейере, и совсем другое — труд продавца продовольственного магазина, имеющего дело с такими разными по запросам и темпераменту покупателями и с огромным разнообразием продаваемых товаров. Характер идеального бухгалтера не может быть похож на характер идеального менеджера по PR, HR; усидчивость, скрупулезность и приверженность правилам, которые хороши в одном случае, могут оказаться недостатками в других. К тому же в кадровом деле нужно принимать во внимание личные склонности и предпочтения руководителя, а также потребности фирмы в целом — а они, в частности, зависят от переживаемого ею периода: формирования, подъема, стабильности или спада. В общем, либо сам руководитель, который лично занят подбором кадров, либо HR-менеджер, кадровик (т.е. субъект управления) должны отдавать себе отчет, какой тип человека требуется для выполнения определенных трудовых операций, должны определить для себя набор основных психических качеств, которыми следовало бы обладать претенденту на вакантное место. На какие же основные психические качества необходимо обращать внимание? Во-первых, на предпочтительный способ или сенсорный канал получения информации — визуальный («вижу»), аудиальный («слышу») или кинестетический («чувствую»). В зависимости от этого способа людей можно условно разделить на «визуалов», «аудиалов» и «кинестетиков». Для «визуала» не существует информации, которую он не может увидеть или хотя бы представить себе в зримом образе, для «аудиала» главное — как нечто названо и звучит, а «кинестетику» необходимо потрогать или как-то иначе почувствовать, о чем речь. Вопрос не в том, что лучше, а в том, какой из этих способов получения информации более подходит для выполнения конкретной должностной роли. Для эффективного управления полезно к тому же знать, как (с помощью какого сенсорного канала) человек проверяет соответствие получаемой извне информации своему опыту. И, наконец, каким способом он обрабатывает ее. Индивидуальное сочетание способов получения, проверки и обработки информации, очень устойчивое в каждом конкретном случае, специалисты в НЛП называют «стратегией», и такие стратегии — универсальный ключ к целенаправленному воздействию на людей. Во-вторых, к основным психическим качествам человека можно отнести имеющиеся у него фильтры восприятия, «метапрограммы», накладывающие отпечаток на его поведение. В НЛП различают как минимум два десятка типичных метапрограммных дихотомий, которые влияют на восприятие людей: «соглашатели — несоглашатели», «движение от — движение к», «возможности — процедуры», «глобальный — конкретный», «то же самое — совсем новое», «внутренняя референция — внешняя референция» и т.п. При этом все мы предрасположены сразу к нескольким метапрограммам, и их сочетание индивидуально. Кроме того, как это ни парадоксально звучит, некая метапрограмма может быть свойственна человеку в быту, а ее противоположность — на работе. Приступая к управлению персоналом, следует помнить, что метапрограммные фильтры восприятия тоже имеют вполне устойчивый характер, и их легче использовать, чем бороться с ними. В-третьих, стоит обратить внимание на особенности структуры ментальной модели мира человека, которые проявляются в структуре его речи, в «метамодельных нарушениях». Некоторые грешат неоправданными обобщениями или же неконкретными высказываниями, смысл которых сами для себя до конца не осознают; другие же произвольно устанавливают причинно-следственные связи между вовсе не связанными между собой событиями; кое-кто склонен делать умозаключения, не располагая для этого достоверной информацией; а иные в общении часто употребляют номинализации, то есть такие словоформы, наполнять содержанием которые собеседнику приходится самостоятельно… Сами по себе эти «нарушения», которые являются результатом вполне естественных психических процессов обобщения, опущения и искажения, формирующих нашу «карту мира», не могут расцениваться ни как плохие, ни как хорошие. Однако для некоторых должностных ролей они оказываются благом, а для других — злом. При отборе и расстановке персонала нужно учитывать это. В-четвертых, важно выяснить позицию восприятия, наиболее характерную для данного человека. НЛП известны три позиции восприятия — «Я», «Другой» и «Наблюдатель», в которых спонтанно пребываем все мы в зависимости от житейских обстоятельств. Тем не менее у каждого какая-то из этих позиций преобладает. Человек в привычной позиции «Я» все измеряет своими потребностями, своим интересом. Для того, кто существует в позиции «Другой», важнее, что выиграют или что могут проиграть в итоге значимые для него люди. «Наблюдатель» же оценивает происходящее со стороны, взвешенно и всесторонне, но его позиция чисто умственного характера, она абсолютно лишена эмоций, чувствительности. Учитывать позицию восприятия, являющуюся стержневой частью мотивации работника, — существенное условие грамотного управления людьми. В-пятых, многое зависит и от нейрологического (часто его называют — «логический») уровня, на котором привычно существует человек: окружения, поведения, способностей и возможностей, веры, убеждений и ценностей, сущности или идеала (миссии). Так, напрасно призывать к совести и рабочей чести того, для кого главная ценность — общение с друзьями в «курилке» или демонстрация подругам по работе нового платья. Для русского менталитета свойственно и другое: интерес людей к смыслу работы, к смыслу своего существования. На таких аргумент рублем, как на первых, уже не действует, они хотят понимать, чем и во имя чего занимаются. Логический уровень существования человека определяет содержание его мотивации. Его нужно либо принимать, строя на этом управленческую стратегию и тактику, либо определенным образом корректировать — но обязательно с более высокого логического уровня. Исходя из точной психологической оценки человека, можно не только подобрать ему оптимальное место в организации (или сознательно и аргументированно отказаться от его услуг), но и осознанно формировать коллективы с заранее известными характеристиками. Например, «визуалы» хорошо уживаются с «визуалами», так как буквально говорят с ними на одном языке, но конфликтуют с «аудиалами» и «кинестетиками», ибо понимают их плохо. Руководитель-«визуал», который, естественно, предпочитает отдавать письменные приказы, распоряжения и получать такие же отчеты, вряд ли сможет по достоинству оценить подчиненного-«аудиала», склонного к устным докладам. В свою очередь тот, кто предпочтительно находится в метапрограмме «движение от», то есть в метапрограмме избегания, озабочен, прежде всего тем, чтобы не потерять то, что имеет, а противоположный ему «достигатель», не ценя уже сделанного, живет только изменениями и перспективами. Очевидно, что абсолютное преобладание на фирме сотрудников (включая руководителя) с одинаковыми фильтрами восприятия — предположим, внешнереферентных «соглашателей», «избегателей», «процедурщиков», любителей конкретики и противников изменений — может означать либо уже начавшийся спад в делах этой организации, либо неизбежные сложности в ее близком будущем. В то же время стихийный сбор под одной крышей внутреннереферентных «несоглашателей», «достигателей», людей «возможностей», поклонников новизны во всем, да еще и «глобалистов», измеряющих свои достижения и, соответственно, успехи фирмы только с высоты птичьего полета, — кстати, неплохой состав кадров на старте, на этапе формирования идей — на этапе подъема или стабильности (плато) может закончиться для этого коллектива весьма плачевно. Специалистам в области НЛП — экспертам по управлению — хорошо знакомо понятие «трансакционные издержки», под которым мы понимаем «потери или упущения ресурсов в процессе взаимодействия между людьми в контексте бизнеса». Обычно успешность или убыточность компании измеряют производственными издержками, то есть тем, сколько денег вложено в производство единицы продукции, услуги. И, как правило, редко задумываются о том, как дорого обходится некачественное взаимодействие людей внутри фирмы, являющееся результатом их психической несовместимости или неадаптированности. Типичный пример. Московский представитель одной провинциальной компании, создающей рекламные ролики для телевидения, не может по телефону найти общий языка с руководителем группы креаторов в головном офисе. Тот просто не понимает, что от него требуется. Возможно, это люди, принадлежащие к двум разным психическим типам, — тут надо разбираться психологу, насколько они вообще могут работать вместе. Но возможно так же и то, что московский account-менеджер просто не умеет перевести язык письменного заказа, который он получил, на понятный для своего коллеги язык звучащих вслух, в данном случае — по телефону, лингвистических конструкций. В то же время местный руководитель не в силах совершить другой необходимый перевод — от звучащих слов к образам, в которых он дает задания членам творческой группы. В результате москвичу приходится самому по телефону пытаться растолковывать требования заказчиков каждому креатору в отдельности — сценаристу, режиссеру, оператору, художнику. И опять удивляться, что и эти специалисты его плохо понимают. Впустую, на ветер, летят деньги, время, труд (ведь многое приходится переделывать). Обычно в рекламных агентствах такое положение дел считают неизбежной составляющей творческого процесса и мирятся с очень значительными убытками. Когда же такие не учитываемые внутренние трансакционные потери превышают некий критический предел, фирма погибает. Неизбежно ли это? Конечно, нет. Внутренних трансакционных издержек, вызванных ошибочным (с точки зрения психологии) подбором персонала, несоответствием психических особенностей людей исполняемым ими деловым ролям, психологической неграмотностью и слабой адаптацией кадров, вполне можно избежать. В НЛП существуют быстрые и надежные способы сбора сведений о человеке. Так, предпочитаемые каналы получения и обработки им информации довольно просто можно установить, обратив внимание на непроизвольные, бессознательные паттерны поведения («репрезентативные системы»): глазодвигательные реакции, жесты, тонус мышц, характер дыхания, высоту голоса, на темп речи и присутствующие в ней т.н. процессуальные слова — предикаты. Метапрограммы выявляются с помощью специальных опросников. Особенности модели мира легко ловятся на слух специалистом, знающим «метамодельные нарушения» и имеющим опыт работы с ними. То же можно сказать и об определении позиции восприятия. Что же касается нейрологического уровня существования человека, то в этом случае нужна комплексная психодиагностика, учитывающая и содержание высказываний, и тембр голоса, и высоту жестов. Многие из этих способов (так же, как и основные принципы и подходы НЛП — базовые предположения, калибровка, раппорт) достаточно ясно и подробно описаны в специальной литературе. Но главное, однако, в том, что эти знания должны существовать у управляющего на уровне навыков. Только тогда различные схематизированные формы психодиагностики — опросники, личные психологические карты и т.п. — принесут пользу, позволив извлечь даже из кратковременного общения с человеком максимум полезной информации. 2. Коучинг как особый стиль руководстваКоучинг – это обучение эффективно мыслить и действовать. Исходя из научных статей, книг, термин коучинг, как таковой появился в начале 1980-х годов. Вначале под этим термином понималась специальная форма тренировки для спортсменов, которые хотят добиться высоких результатов. Потом коучинг стали использовать начинающие и целеустремлённые бизнесмены, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса для достижения высоких результатов и удовлетворения своих потребностей. Позже об эффективности коучинга стало известно всему миру. Но более серьезно к коучингу отнеслись в области организационного момента, там коучинг рассматривался как способ и стиль руководства, способствующий развитию и возникновению у работников стремления к самостоятельности. Несмотря на то, что коучинг получает в нашей стране всё большее распространение, очень часто приходится слышать вопрос: а зачем он, собственно, нужен? И кому и когда он нужен? Естественно, такие вопросы, как правило, задают те, кто сам ещё коучингом не пользовался. Действительно, коучинг – сравнительно молодое явление в нашей стране и наибольшее распространение он получил в крупных компаниях, особенно тех, которые имеют выход на зарубежный рынок. Неудивительно, что его часто путают с психологическим консультированием или бизнес-консультированием. Между тем, коучинг – это совершенно самостоятельное направление в консультировании и управлении. Международная Федерация Коучинга (ICF) даёт следующее определение процесса коучинга: «Коучинг (coaching) – это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни. консультирование нейролингвистический На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и вносит свою лепту в виде проясняющих замечаний, эффективных вопросов, предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра». Один из основоположников коучинга Тимоти Гэлвэй (Timothy Gallwey) так определил сущность коучинга: «Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться». Coaching (англ.) — тренировка, репетиторство, подготовка. Coach (англ.) — тренер, наставник. Своими корнями коучинг уходит в спорт, точнее в тренерскую работу. Методики, ориентированные не столько на точное выполнение инструкций, сколько на максимальное раскрытие внутреннего потенциала спортсмена были поистине революционными. Но ещё более удивительным оказалось то, что эти методики и эти принципы прекрасно работают в бизнесе и во многих других областях нашей жизни. Так появилось принципиально новое направление консультирования – коучинг. Надо признать, что консультирование – это не совсем корректное название для коучинга, так как консультирование обычно предполагает в той или иной степени предложение готовых решений проблем, что совершенно не свойственно коучингу. Тем не менее, это определение довольно широко распространено. Современный коучинг принято делить на несколько направлений. Михаил Казарин считает правильным выделять два направления: коучинг как вид консультирования; коучинг как стиль управления. Рассмотрим сначала коучинг как вид консультирования. Здесь принято выделять бизнес-коучинг, то есть коучинг для решения клиентом различных задач в сфере бизнеса, и лайф-коучинг, то есть коучинг для решения каких-либо жизненных задач, достижения жизненных целей. Деление это весьма условно, так как бизнес – это, как правило, неотъемлемая часть нашей жизни. Но, в то же время, это деление вполне оправданно, так как в современной традиции бизнес – это бизнес, а личная жизнь – это личная жизнь. Бизнес-коучинг может проводиться как индивидуально, так и для команд (например, в рамках выполнения какого-либо проекта). Коучинг, как вид консультирования представляет собой серию бесед (коуч-сессий) коуча и клиента, в процессе которых рассматриваются интересующие клиента темы, и происходит поиск оптимальных решений задач, стоящих перед клиентом. Подразумевается, что у клиента уже есть решение, причём самое лучшее, но он его просто не видит. И коучу нужно лишь помочь клиенту отыскать его. Технически это выглядит приблизительно так: при первой встрече коуч и клиент заключают контракт, то есть подробно оговаривают все аспекты дальнейшего сотрудничества. Затем на коуч-сессиях (очных или заочных) рассматриваются интересующие клиента темы. Коуч задаёт вопросы и слушает клиента, а клиент на эти вопросы отвечает. Естественно, что вопросы задаются не произвольно, а по определённой методике, которая позволяет клиенту в процессе сессии найти ответ на интересующий его вопрос, найти решение задачи, которую он сам перед собой поставил Надо отметить, что не коуч находит эти решения, а именно сам клиент. Коуч ему в этом только помогает. Можно сказать, что коуч в этом случае играет роль своего рода зеркала для ума клиента. Без зеркала обойтись, конечно, можно, но с зеркалом всё же гораздо удобнее. Этот вид коучинга будет интересен всем, кто хочет измениться, кто хочет достичь больших результатов в бизнесе и в жизни. Это актуально для тех, кто чувствует в себе потенциал и стремиться развить его. Коучинг важен для тех, кто хочет максимально реализовать себя в жизни, в бизнесе, быть успешным во всех сферах своей деятельности. Оптимально выстроить карьеру, добиться взаимопонимания с окружающими, повысить эффективность бизнеса, улучшить качество своей жизни – всё это и многое, очень многое другое можно сделать с помощью коучинга. Нет такой области, где коучинг не был бы эффективен. Коучинг как стиль управления в становится всё более популярным во всём мире, в том числе и в нашей стране. Он внедряется как альтернатива весьма распространённому сейчас директивному стилю руководства, который, надо признать, уже не соответствует требованиям современного бизнеса. В этом случае коучингу обучаются всё менеджеры компании или, что ещё лучше, все её сотрудники. Конечно, им совсем ни к чему становиться профессиональными коучами, вполне достаточно будет овладеть основными навыками и инструментами коучинга для применения их в своей повседневной работе. Очень важно, чтобы все сотрудники компании знали, что такое коучинг и для чего он нужен. Чаще всего в качестве коуча выступает, руководитель – это естественно. Но эту же роль вполне может играть любой сотрудник компании, обладающий необходимыми для коучинга знаниями и навыками. При управлении в стиле коучинг несколько правильных вопросов заданных в нужный момент прекрасно заменяют длительные инструктажи и многочисленные указания. Очень важно, что в этом случае сотрудник не просто слепо выполняет полученные указания, а самостоятельно находит оптимальный вариант решения поставленной задачи, который полностью соответствует требованиям руководства. Как показывает практика, такой стиль управления значительно повышает эффективность работы как отдельных сотрудников, так и команд, позволяет наиболее полно раскрыться их внутреннему потенциалу, повышает мотивацию сотрудников. И, конечно же, существенно экономит такой бесценный ресурс как время. В коучинге как стиле руководства могут быть заинтересованы практически все компании, стремящиеся к повышению эффективности управления, максимальном использовании потенциала сотрудников компании, создании благоприятной и продуктивной атмосферы внутри компании. Следует признать, что на сегодняшний день коучинг – это оптимальный стиль управления. Коучинг отличается от наставничества, идея которого всегда была очень актуальной для России. Как отмечал Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге, основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить все эти способности. Шефство же старших, более опытных коллег, безусловно, может быть очень полезным, но оно также способно и подавить тот самый, таящийся, внутренний потенциал, и поэтому прибегать к таким видам обучения следует крайне аккуратно. Коуч стремится в каждом человеке выстроить глубокую уверенность в своих силах, а это возможно только в том случае, если такой человек ощущает полную ответственность за результаты своего труда. А когда другие постоянно говорят ему, что и как ему следует делать, этот внутренний стержень ответственности может и не образоваться. При этом важно отметить, что какой бы мы ни применяли термин: «коучинг», «консультирование» или «наставничество», если это делается хорошо, его эффективность в значительной мере обусловлена верой менеджера в человеческий потенциал. Где и когда следует использовать коучинг и для чего? Наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе — это: мотивация персонала; оценка; делегирование полномочий; исполнение задач; решение проблем; планирование и контроль; регулирование взаимоотношений; развитие персонала; создание рабочих групп; работа в группах. Этот список можно продолжить. Коуч-преподаватель не является лицом, решающим проблемы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом. Он (она) — это озвученный совет, это лицо, создающее психологические предпосылки и условия, повышающие осознание. Коуч является мастером, который обладает способностью выслушивать и задавать вопросы, цель которых — помочь клиенту обрести достаточно высокую степень ясности и принять решения, необходимые ему для достижения поставленных им же задач. Идеальный коуч-преподаватель должен быть: терпеливым и упорным, независимым и беспристрастным, умеющим слушать, восприимчивым, осведомленным, внимательным, обладать хорошей памятью. Этот список может быть дополнен такими качествами, характеризующими коуча, как компетентность в технических вопросах, знания, опыт, способность вызывать доверие, умение руководить Проанализировав работу и личность многих коучей, Дэвид Стил выявил, что успешные коучи характеризуются следующими особенностями. Увлеченность. Очень успешные коучи любят свою работу. Их увлеченность видна невооруженным глазом и очень привлекательна для их потенциальных клиентов. Позитивная позиция. Эти коучи всегда занимают позицию «Я могу». Они твердо верят в себя и считают, что всегда найдут способ обойти препятствия, выжить и даже процветать. И хотя они могут испытывать страхи и сомнения, у них никогда не будет оснований сказать «нет». Предпринимательская жилка. Успешные коучи рассматривают свою практику как бизнес и заботятся о том, чтобы освоить и применять на практике бизнес-навыки, необходимые для достижения успеха. Они испытывают наслаждение от роли первопроходца в успешном коуч-бизнесе, который является выражением их талантов, миссии и цели. Игра. Коучи, которые преуспевают в своей деятельности, всегда расширяют, развивают себя и свою практику. Они желают действовать как можно больше и используют для этого любую возможность. Они становятся нетерпеливыми и всегда находятся в активном поиске, чтобы максимизировать свое время, энергию, возможности и ресурсы. Креативность. Преуспевающие коучи экспериментируют в своей работе с клиентами и своей коуч-практике. Им нравится творить на основе приобретенных знаний и испытывать радость от создания собственного подхода к практике, выражающего их талант. Ориентация на услуги. Успешные коучи твердо желают изменить мир и благодарны этому миру за возможность служить своим клиентам. Им намного важнее выполнить свою миссию и цель, чем быть успешными в финансовом плане. Саморазвитие. Успешные коучи верят в ценность коучинга, у них есть собственный коуч, они являются активными клиентами так же, как и коучами. Они тратят силы и время на развитие самих себя и создание такой жизни, о которой они действительно мечтают. Так кому же нужен коучинг? Для коуча ответ на этот вопрос очевиден: коучинг нужен всем и каждому. Не бывает бесполезного коучинга. Нет вопросов, в решении которых не помог бы коучинг. К сожалению, этот ответ не столь очевиден для потенциальных клиентов коуча. Но это, скорее, вопрос времени. Коучинг ещё только развивается в нашей стране, очень мало о нём информации. То, что коучинг эффективен, практичен и экологичен, говорит о том, что со временем он получит самое широкое распространение. А на сегодняшний день коучинг нужен в первую очередь тем, кто стремится к своему развитию, наиболее полному раскрытию своего потенциала и достижению максимальной эффективности своего бизнеса, своей жизни. И таких людей в нашей стране становится всё больше. 3. Методы анализа и решения проблем управленческого консультирования. РеинжинирингРазработанные консультантами методики по условиям применения делятся на: специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.); универсальные – применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности. Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфликтолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры. Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость). Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся на: 1. Беззатратные – мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы. 2. Низкозатратные – требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования. 3. Затратные – связаны с крупными капиталовложениями. В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.): затратные (например, реинжиниринг); низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит); беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов). Рассмотрим прежде всего реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (businessprocessreengineering — ВРЯ). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Сегодня можно говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность. Базовыми понятиями ВРЯ являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура. Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом. Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса. На основе опыта компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха реинжиниринга: содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе); координация стратегии (со стратегическими целями компании); план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать); проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования); эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры); принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности); оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации). Необходимо обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно замалчиваемых сторонниками реинжиниринга. Во-первых, определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми восприимчивыми к реинжинирингу являются компании, в которых затраты на собственно производство оставляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии. Во-вторых, надо понимать, что серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг бизнес- процессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация метода. ЗаключениеНейролингвистическое программирование (НЛП) — самое мощное, динамичное и бурно развивающееся сегодня психологическое учение, изучающее процессы отражения событий так называемого «внешнего мира» в человеческой психике и, в частности, особенности бессознательного отбора и структурирования информации разными людьми (формирования индивидуальной репрезентации, ментальной модели или карты мира), а также использования человеком этой информации. Главная задача НЛП состоит в моделировании на этой основе наиболее эффективных механизмов взаимодействия человека со своей «картой мира» и с окружающей средой. В НЛП существуют быстрые и надежные способы сбора сведений о человеке. Так, предпочитаемые каналы получения и обработки им информации довольно просто можно установить, обратив внимание на непроизвольные, бессознательные паттерны поведения («репрезентативные системы»): глазодвигательные реакции, жесты, тонус мышц, характер дыхания, высоту голоса, на темп речи и присутствующие в ней т.н. процессуальные слова — предикаты. Особенности модели мира легко ловятся на слух специалистом, знающим «метамодельные нарушения» и имеющим опыт работы с ними. То же можно сказать и об определении позиции восприятия. Главное заключается в том, что эти знания должны существовать у управляющего на уровне навыков. Только тогда различные схематизированные формы психодиагностики — опросники, личные психологические карты и т.п. — принесут пользу, позволив извлечь даже из кратковременного общения с человеком максимум полезной информации. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни. В коучинге как стиле руководства могут быть заинтересованы практически все компании, стремящиеся к повышению эффективности управления, максимальном использовании потенциала сотрудников компании, создании благоприятной и продуктивной атмосферы внутри компании. Следует признать, что на сегодняшний день коучинг – это оптимальный стиль управления. Актуальность коучинга в бизнесе состоит в том, что с его помощью можно умело оптимизировать человеческие ресурсы, которыми обладает компания. Современный руководитель вынужден открывать для себя стили руководства, обеспечивающие наибольшую продуктивность и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (businessprocessreengineering — ВРЯ). Серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг бизнес- процессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация метода. Список использованной литературыГабитов, И.С. Кадровая политика / И.С. Габитов. – Уфа: РИО БАГСУ, 2007. Дауни, М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей / М.Дауни. – М.: Добрая книга, 2012. Клаттербака, Д. Командный коучинг на рабочем месте. Технология создания самообучающейся организации / Д.Клаттербака. – М.: Эксмо, 2008. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ. Максимов, В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё / В.Е.Максимов. – С-Пб.: Речь, 2011. Маринко Г.И.Управленческий консалтинг: Учеб.пособие. — М.: ИНФРА-М,2005.— 381 с. Федякин, В.А. НЛП в управлении персоналом / В.А. Федякин // Современный менеджмент, модели совершенства, управление общественными процессами. –2010. Размещено |