Губашов Д.С.-Управление человеческими ресурсами часть 1. Управление человеческими ресурсами часть Кейсзадание. Вариант 1
 Скачать 68.5 Kb.
|
|
Управление человеческими ресурсами часть 1. Кейс-задание. Вариант №1. Выполнил: Губашов Д.С. Вариант 1 Ситуация 1 По словам Павла Безручко генерального директора ЭКОПСИ Консалтинг у большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал - наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая - создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель - быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала». Бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла- бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться. Сейчас у HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали. Вопросы и задания: 1. Дайте определение HR-стратегии? Назовите ее составляющие? 2. Приведите примеры функций по управлению персоналом в условиях стратегического управления 3. Что на Ваш взгляд мешает созданию таких стратегий, которые отвечают на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами будут решаться задачи организации? Решение
Стратегия управления персоналом– это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить предприятия кадровыми ресурсами высокой квалификации для достижения целей бизнеса. В результате применения HR-стратегии повышается эффективность работы с персоналом в целом, инициативность и энтузиазм сотрудников растет, личные цели начинают совпадать со стратегическими целями компании, приводя к эффекту стабильного и необратимого повышения качества и производительности труда. Составляющие HR-стратегии. HR-стратегия (как и другие стратегии) включает две основные составляющие: стратегические цели (т.е. то, что стратегия предполагает достичь) и план действий (т.е. средство, с помощью которого предлагается достичь намеченных целей)». Составляющие системы управления персоналом в условиях стратегического управления:
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала. 3. Исходя из целей стратегического управления и формируемых им конечных результатов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. 3. Созданию таких стратегий, которые отвечают на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами будут решаться задачи организации на мой взгляд мешает существующее недопонимание роли и процессов воспроизводства персонала, не учитывающее «инвестиционного» характера вложений в персонал. Во многих организациях отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация 2 Пару дней назад в компанию в отдел продаж пришел новый сотрудник. Когда коллеги, прощаясь в пятницу, сказали новичку "увидимся завтра на тренинге", он был, мягко говоря, удивлен. Однако в компании сложилась традиция: для работников отдела продаж раз в месяц по субботам проводится тренинг. Как выяснилось позже, перспектива раз в месяц по субботам проводить время на обучении его не воодушевила и через какое-то время он уволился. Вопросы и задания: 1. Какой вид адаптации описан? Ответ поясните. 2. Какие ошибки в процессе адаптации допустил руководитель? 3. Нужно ли составлять план действий, связанных с введением в должность новых сотрудников? Представьте примерный план действий, связанных с введением в должность, для конкретной ситуации. Решение. 1. В данном случае описывается социальная адаптация. Методы социальной адаптации характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения. Кроме этого, за счет подобной практики осуществляется вовлечение новичка в традиции и непрописанные нормы коллектива, в стиль работы руководящего аппарата и особенности межличностных взаимоотношений, который складываются в коллективе. 2. Ошибкой руководителя является то, что он изначально не предупредил сотрудника о том, что проводятся тренинги, не объяснил их значимость для его будущей работы, т.е. сам процесс адаптации практически не осуществлялся, работника сразу пытались заставить принять все правила, существующие в организации, без каких-либо объяснений. 3. Безусловно, нужно ли составлять план действий, связанных с введением в должность новых сотрудников, т.е. так называемую программу адаптации. 4. Для конкретной ситуации предлагается следующий план адаптации. Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника. Специалист кадровой службы:
Прямой руководитель:
Второй этап. Первый рабочий день. Специалист кадровой службы:
Руководитель:
Наставник:
Третий этап. Первая рабочая неделя. Специалист кадровой службы:
Наставник:
Четвертый этап. По окончании испытательного срока. Специалист кадровой службы:
Руководитель:
Ситуация 3 Положение HR-менеджера в компании 7 месяцев назад, летом прошлого года, Марину пригласили в компанию «Тойс Дистрибьюшн» на должность менеджера по персоналу. До этого Марина в течение трех лет работала в известном кадровом агентстве, пройдя путь от ресечера до старшего консультанта. Компания «Тойс Дистрибьюшн» была клиентом агентства, и Марину пригласили не случайно: она успешно нашла сотрудников на несколько вакансий в течение последних месяцев. Сама Марина рассматривала переход в новую структуру как карьерный рост, поскольку ей предстояло, по сути, создать с нуля отдел персонала. «Тойс Дистрибьюшн» работает на рынке с 1999 года и является дистрибутером игрушек нескольких российских и зарубежных производителей. На настоящий момент в организации работают около 200 человек. До прихода Марины в компании управлением персоналом занимались руководители отделов, они самостоятельно подбирали сотрудников. Кадровое делопроизводство вела помощник бухгалтера, которая после прихода Марины должна была перейти ей в подчинение и стать инспектором по кадрам. Первоочередными задачами, поставленными перед Мариной, стали подбор и обучение персонала, а также формирование корпоративной культуры. Оценивая результаты своей работы за прошедшее время, Марина понимала, что не все в реальности оказалось таким, как это ей виделось ранее. Главной проблемой было то, что она сама не понимала своего положения в компании. Она чувствовала, что руководители отделов воспринимают ее больше как менеджера по подбору персонала, и это обстоятельство в последнее время стало ее тяготить. У нее практически не оставалось времени на ведение других дел. Разработка и проведение оценочных мероприятий для сотрудников отделов продаж и последующее формирование плана обучения персонала, как и многое другое, таки оставалось в проекте. Марина понимала, что она не участвует в формировании кадровой политики (да и политики как таковой нет), что она подчас является просто исполнителем, как, например, в случае, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать. Что касается сотрудников, то, как ей казалось, они воспринимали ее как человека от администрации, и, несмотря на в целом позитивные взаимоотношения, Марина чувствовала напряженность в общении с ними. Марина анализировала события последних месяцев… Примерно через месяц после того, как Марина приступила к своим обязанностям, один из менеджеров по продажам, который сам был новичком в компании, в частной беседе спросил ее о том, как часто повышается в компании заработная плата. Марина не знала ответа на этот вопрос применительно к отделу продаж, но она проявила инициативу и провела мониторинг заработных плат по рынку, на основе которого разработала предложение для коммерческого директора об изменении схемы оплаты труда и более сильной ее привязки к результатам продаж. И хотя впоследствии коммерческий директор признал ее предложение по оптимизации системы оплаты труда интересным, первоначально оно было воспринято им как лоббирование интересов сотрудников… Одно из самых неоднозначных событий произошло в октябре. В одном из отделов продаж возник конфликт между руководителем и менеджером, проработавшим в компании около года. Коллектив отдела разделился на поддерживающих и осуждающих сотрудника. Руководитель отдела попросил Марину найти основание уволить сотрудника, аргументируя это интересами компании. Марина дала несколько советов, которые были применены руководителем на практике, и через некоторое время сотрудник сам написал заявление по собственному желанию. После этого Марина почувствовала негатив со стороны тех сотрудников, которые выступали на стороне уволенного… После проведения тренинга для менеджеров по закупкам, Марина попросила тренера подготовить подробный отчет с рекомендациями по каждому из участников тренинга. В будущем она хотела использовать информацию при подготовке плана обучения сотрудников. Подготовленный отчет она передала руководителю отдела закупок, который сказал ей, что все недостатки своих подчиненных он знает сам и не хочет, чтобы “информация об их слабых сторонах…” Вопросы и задания: 1. В чем причина сложившейся ситуации? Какие ошибки допустила Марина и когда потеряла контроль над ситуацией? 2. Разработайте и обоснуйте структуру службу управления персоналом компании, определите ее место в общей структуре управления компанией. 3. Какие действия ей стоит предпринять для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства. Решение. 1. Причина сложившейся ситуации кроется в том, что в компании решено было сформировать отдел управления персоналом, но данное мероприятие не было завершено до конца, т.е. не сформирована структура управления, не установлены связи подчинения, т.е. Марина по сути даже не могла управлять данным отделом, т.к. он так и не был сформирован. 2. Ошибки Марины как начальника службы управления персоналом заключаются в том, что вместо того, чтобы скоординировать деятельность сотрудников, участвующих в управлении персоналом, она сама пыталась «хвататься» за различные направления и реализовывать мероприятия, которые по сути должны были делать ее подчиненные. Как начальник службы управления персоналом именно она должна была разработать положение о подразделении и внести изменения в должностные инструкции, настаивая на этом перед руководством. В результате исполнители стали диктовать ей что делать и подчиненные превратились в начальников. Контроль за ситуацией Марина потеряла еще тогда, когда она чувствуя напряженность в общении не предприняла никаких конкретных действий для разрешения сложившейся ситуации. Например, когда при проведении обучения коммерческий директор просто назвал имя тренера и тему тренинга, который ей предстояло организовать Марина должна была объяснить, что она начальник и не занимается разработкой тренингов – это обязанность ее подчиненного. 3. Структура отдела управления персоналом. Начальник отдела   Инспектор по кадрам Менеджер по персоналу Для предприятия с численностью сотрудников около 200 человек такая структура является оптимальной. В структуре управления данному отделу будет полностью отведена функция управления персоналом: отбор, адаптация, развитие, обучение персонала и т.д. 4. Для изменения своего статуса в компании и завоевания большего доверия коллег и уважения руководства ей стоит проявить инициативу и как достаточно компетентному специалисту объяснить всю важность именно создания отдела по управлению персоналом с разработкой положения о подразделении и должностных инструкций сотрудников. Затем просто при попытках навязать подчиненными своего мнения просто разъяснять их права и обязанности – в этом и заключается формирование кадровой политики компании. |