КУРСОВАЯ. Управление по целям (результатам)
 Скачать 78.27 Kb.
|
Курсовая работа
Пермь 2022 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………...3 1. Теоретические аспекты формирования системы управления по целям…....5 1.1. Понятие и виды целей, предъявляемые требования…………………...…..5 1.2. Сущность управления по целям……………………………………………..9 2. Анализ системы управления предприятия…………………………………..14 2.1. Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье"………………………………...…..14 2.2. Развитие методов управления по целям на предприятии…………….…..17 Заключение………………………………………………………………….……21 Список использованных источников…………………………………...………23 ВВЕДЕНИЕ Цель - oдна из существенных категорий в менеджменте. Система управления предприятием нацелена на конечные результаты и базируется на процессе целеполагания, формировании целенаправленного воздействия, достижении результата, путем процесса ситуационного управления и контроля за результатами. Система управления персоналом функционирует в системе более общего порядка (системе управления организацией) и не может не показывать ее концептуальные положения, принципы. В нынешнее время популярным становится использование стратегического управления, которое реализуется, в том числе, в концепции управления по целям. В связи с этим управление персоналом в компаниях, внедряющих управление по целям, должно быть интегрированным в эту концепцию. Возникает необходимость внедрения механизмов целеполагания, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности деятельности. Актуальность темы обусловлена тем, что одним из приоритетов концепции управления по целям считается ее ориентация на экономический результат деятельности. Поэтому ее применение в компании позволяет усилить экономические аспекты, которые являются менее разработанными в теории и практике управления персоналом. Таким образом, реализация принципов управления по целям в системе управления персоналом, разработка соответствующего методического сопровождения, создание технологии оценки эффективности деятельности персонала могут привести к повышению конкурентоспособности организаций с позиции стратегического управления. Целью данной работы является изучение формирования системы управления по целям на предприятии, раскрытие сущности и значимости целевого управления и внесение предложений по совершенствованию системы управления по целям. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: проработать различные интерпретации определения понятия "цели" и "результаты"; рассмотреть типы и иерархию целей, подходы к построению дерева целей на примере предприятия; раскрыть суть концепции управления по целям; Объектом исследования работы являются характеристики системы управления персоналом с позиции концепции управления по целям. Предметом исследования являются методы целеполагания и ключевые показатели деятельности в системе управления персоналом. Курсовая работа состоит из введения, двух основных частей, заключения и списка использованных источников. В первой части курсовой работы изложены теоретические аспекты сущности формирования системы управления по целям на предприятии. Рассмотрены теоретические разработки специалистов по теме, сущность концепции управления по целям. Вторая часть раскрывает внедрение системы управления по целям. При написании работы были использованы публикации ученых-экономистов и практиков в печати, учебная литература. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ Понятие и виды целей, предъявляемые требования По сложившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени необходим для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Исходя из этого следует, что в разных отраслях должны быть различные временные промежутки краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в период одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.1 В зависимости от специфики компании, ее особенностей в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, исключительные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность2. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Цель быстрого роста является очень заманчивой, однако и очень проблематичной для достижения. Цель стабильного роста означает, что при её достижении организация развивается приблизительно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а значит, что организация пытается сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения штата ставится организацией тогда, когда по ряду причин она обязана развиваться более замедленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в полном выражении минимизировать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь сразу не означает, что у организации протекают кризисные проявления. Например, после промежутка быстрого роста может произойти необходимость сокращения. Тогда проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно разными по своей направленности, они могут спокойно, поочередно совмещаться во времени, сменяя друг друга. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.1 После того как цели определены, производится их дальнейший разбор, который в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных обособленных подразделений данного предприятия.2 К целям организации предъявляют следующие требования: 1. Конкретность и измеримость, т.е. цели обязаны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 15% в год). 2. Реальность и достижимость, т.е. формируются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях. 3. Гибкость, т.е. способность к изменяться в связи с меняющимися обстоятельствами. 4. Проверяемость - может контролировать их достижение. 5. Прозрачность и однозначность цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю и коллегам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем. 6. Ориентированными во времени в начале формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средние- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 26% за 5 лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели увеличения производительности в 10% за 2 года. 7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением. 8. Взаимно поддерживающими - действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к формированию конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.1 Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать. Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей. Внешний конфликт - столкновение интересов продавца и покупателя (к примеру, при установлении размеров партии поставок, цены и количества выпускаемых типоразмеров продукции.) Внутренний конфликт - конфликт интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственных циклов) Временной конфликт - конфликт интересов текущего и перспективного периодов. 9. Детализированы по всем структурным/обособленным подразделениям. Обычно, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии.1 10. Операциональность целей цели должны быть преобразованы в конкретные задачи, производственные задания. Они должны годиться в качестве базиса и мотивации для исполнения. 11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди множества целей требуется выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы. 12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Поэтому, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление денежных средств, требуемых для продолжения деятельности организации, предоставление вариантов сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке. Изменение целей организации может возникать под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров.2 Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров. Эффективность достижения целей может быть: Потенциальной - если она определена еще до начала самой деятельности; Реальной - зависит от степени достижения самих целей, т.е. от приобретенных на практике результатов. Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации ставят в параллель цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям.1 Эффективность функционирования системы- это количественная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями. 1.2. Сущность управления по целям Технология "Управления по целям" - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Исходя из его формулы, эффективная деятельность организации требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, работа менеджеров должна быть направлена на обеспечение успеха организации в целом. Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации. Существует много определений управления по целям: Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.2 Управление по целям - систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту сосредоточиться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью имеющихся ресурсов. Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, доведения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также деление ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Управление по целям (результатам) предъявляет большие требования к персоналу. Чем лучше сотрудник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты. В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три основных принципа: декомпозиция задач "сверху вниз", обратная связь "снизу вверх" и "внутрифирменный рынка труда". Принцип декомпозиции задач "сверху вниз". Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно действующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером собственники бизнеса или генеральный менеджер формулирует их самостоятельно - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет впоследствии между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются так, чтобы их решение гарантировало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи дублируется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры огранизовывают на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.1 Принцип обратной связи "снизу вверх". В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритета или сроков исполнения. С одной стороны, в ходе общего обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может переходить в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается нужный баланс между желаемыми результатами и имеющимися в организации ресурсами. Насколько "объективна" такого рода ресурсная оценка?! Не возникает ли здесь вероятность занижения подчиненными своих "реальных" возможностей? Здесь требуется иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его опыте управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя. В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру варианты решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые "не обсуждаются". Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В данных ситуациях вероятность получения результата, - тем более если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко понижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.1 Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный "торг" между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным "микроконтрактом". К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.2 Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1). Таблица 1. - Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)
Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.1 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1 Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье" Компания "Юпласт Черноземье" была создана в феврале 2000-го года и за достаточно короткий срок заняла лидирующие позиции на рынке упаковочных материалов и одноразовой посуды в центрально-черноземном регионе. На сегодняшний момент компания "Юпласт Черноземье" является крупнейшим производителем полиэтиленовых пакетов в Центрально-Черноземном регионе, а также дистрибьютером крупнейших российских производителей. Основными направлениями деятельности компании являются: производство и продажа полиэтиленовых пакетов ПНД, пакетов типа "майка", фасовочных пакетов, пакетов для мусора; оптовая торговля полимерными упаковочными материалами для пищевых продуктов, бытовых и технических нужд. Компания предлагает широкий спектр товаров: контейнеры для пищевых продуктов (торты, салаты, мороженое и др.); пищевую и паллетную стрейч- пленку, термоусадочную пленку, скотч, пакеты, фольгу, сетки для овощей и сопутствующие товары. Быстрый рост компании объясняется профессиональным подходом к бизнес-процессу, грамотно выстроенной стратегией развития, слаженной работой сотрудников компании. Миссия организации заключается в том, чтобы своевременно обеспечить качественным товаром потребителей продукции. Хорошо работать - это означает концентрироваться на совершенствовании с увлечением и профессиональностью. В компании действует система управления по целям, а также осуществляется постановка системы менеджмента качества. Цель компании: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей к предоставлению продукции высокого качества, нужного ассортимента, точно в срок. Большое значение придается качеству продукции собственного изготовления по всему производственному циклу. Цели руководителей подразделений/сотрудников установлены, исходя из целей компании. Рассмотрим таблицы целей директора по производству и менеджера по качеству (таблица 2.1 и 2.2). Таблица 2.1 - Цели директора по производству
Таблица 2.2 - Цели менеджера по качеству
Вес равен значимости цели для предприятия. Дата выполнения целей может быть различна в зависимости от должности работников, подразделения: месяц, квартал, год. Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы компании. Таблица 2.3 - Зависимость премии от целей в компании "Юпласт Черноземье"
Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения личных целей + 30% от выполнения целей отдела + 10% от достижения целей компанией. Предприятие "Юпласт Черноземье" в 2012 году выполнило цели на 100%, тогда с учетом выполнения целей компании, целей подразделения/отдела, целей сотрудника процент премиальных составит: Таблица 2.4 - Процент премиальных в компании "Юпласт Черноземье" в 2012 году
Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей компании, страхует компанию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у компании не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей компанией). Важно определить категории премирования. В компании "Юпласт Черноземье" выделяется 3 категории персонала: А - управленческие (руководители); Б - обеспечивающие (приносящие прибыль, создающие бизнес-результат); В - поддерживающие. В зависимости от категории устанавливается процент премирования, например: для группы А - 100% от оклада; Б - 50% от оклада; В - 30% от оклада. У разных компаний процент премирования различен, например, в некоторых компаниях показатель премирования у группы Б достигает 200%. Таким образом, при окладе менеджера по качеству 20 тыс. руб. и уровне премирования 50% от оклада его переменная часть составит: *50%*86,5% = 8650 руб. В результате уровень мотивации и ответственности управленцев и сотрудников возрастает.также актуально для собственников бизнеса, которые решили отойти от операционного управления, но при этом хотят иметь всю полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение. Преимущества МВО в сочетании с системой менеджмента качества - создание системы постоянно совершенствующей постановки целей. Систематические аудиты по системы менеджмента качества планируют непрерывный процесс улучшения, тем самым страхуют от постановки неправильных задач и таким образом вовремя корректируют цели/задачи, изменяют стимулирование сотрудников, а значит, и эффективность деятельности сотрудников в нужном для компании направлении. 2.2 Развитие методов управления по целям на предприятии В зависимости от того, насколько руководители предприятия поняли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересованного участия, рациональной организации труда и высокой профессиональности, а так же, как показывает опыт зарубежных менеджеров, занятию не менее 50 - 90 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников инициатива и поддержка работ по реализации системного подхода при создании и функционировании рыночно ориентированных СМК. Помощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с профсоюзами. Руководителям следует довести до сознания каждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области качества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый совет, такой, какой был создан, например, в фирме Джонсон пластике (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделений. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как главные цели всей системы управления. Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМК. В зависимости от глубины, полноты и объективности такого анализа и по сформированным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сделать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении менеджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспособности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и сотрудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противоборства между отдельными руководителями и тем более между под разделениями. Исключительная роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае деятельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает необходимость усиления в организационной структуре управления блока качества, непосредственно подчиняющегося заместителю генерального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделения по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке технологии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продукции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с повышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке качества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции.1 При создании и функционировании системы управления качеством руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и внедрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтересованы в результатах своей работы; при организации и функционировании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществлялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группами материально-технических ресурсов при проведении опытно экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделений не представляли группам перечни актуальных вопросов в области качества. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества. От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных связей при создании продукции необходимого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответственности за главнейший аспект деятельности предприятия. 1 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современных экономических условиях немногие фирмы формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. Как показала практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 70 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы и повышают ее конкурентоспособность. Управление по целям — это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель должен иметь чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Кроме того, необходимо учитывать, что управление по целям это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит задача вывести свое предприятие на высокий уровень. В противном случае цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемого управления по целям. Таким образом, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей нельзя решить проблему любой организации. Подводя итог курсовой работы, можно сказать, что сущность и значимость целевого управления состоит в четком формулировании целей, без которого нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности. Проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2012. - 562 с. 2. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - СПб.: Питер, 2012. - 551 с. 3. Веснин В.Р. Менеджмент учебник - 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. - 662 с. 4. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2012. - 529 с. 5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - М.: Центр, 2011.- 595 с. 6. Каменицер, С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменицер. - К.: МАУП. - 2011. - 551 с. 7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб, 2010. - 625 с. 8. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. - М.: Отела - Л, 2012. - 360с. 9. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 617 с. 10. Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник / Ф.М. Русинов. - М: Центр, 2011. - 566 с. 11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. - 416 с. 12. Хитренко Э.А. Основные маркетинговые технологии: комплексное исследование рынка и отбор целевых рынков / Э.А. Хитренко. - М.: Дело, 2010. - 563 с. 13. Хруцкий, В.Е. Современный менеджмент: настольная книга / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Дело, 2011. - 664 с. 1 Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., 2012. - 529 с. 2 Русинов Ф.М. Менеджмент: Учебник / Ф.М. Русинов. - М: Центр, 2011. - 566 с. 1 Хруцкий, В.Е. Современный менеджмент: настольная книга / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева. - М.: Дело, 2011. - 664 с. 2 Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2012. - 562 с. 1 Каменицер, С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменицер. - К.: МАУП. - 2011. - 551 с. 1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб, 2010. - 625 с. 2 Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 617 с. 1 Веснин В.Р. Менеджмент учебник - 3-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. - 662 с. 2 Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 617 с. 1 Хитренко Э.А. Основные маркетинговые технологии: комплексное исследование рынка и отбор целевых рынков / Э.А. Хитренко. - М.: Дело, 2010. - 563 с. 1 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. - 416 с. 2 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб, 2010. - 625 с. 1 Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2010. - 617 с. 1 Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. - СПб: Союз, 2012. - 562 с. 1 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-школа, 2010. - 416 с. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||