Кейсы - 1 (1). Выполнение ситуационных заданий Кейс 1

Название	Выполнение ситуационных заданий Кейс 1
Дата	08.04.2022
Размер	427.75 Kb.
Формат файла
Имя файла	Кейсы - 1 (1).docx
Тип	Документы #453674

Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1. Миссия существует не только у компаний, но и у различных их подразделений. 29 мая 1953 г. Тензинг Норгей, представитель племени шерпа из Непала, и Эдмунд Хиллари из Новой Зеландии стали первыми людьми, покорившими Эверест. С тех пор многие прошли по их следам, но каждый раз покорение вершины оказывалось серьезным вызовом, препятствием, которое по многим причинам было непреодолимым. И одним из наиболее значимых факторов успеха стала возможность «пристегнуться» к тем, кто был готов и способен покорить вершину.

Для главы компании Franklin Covey Боба Уитмена, который сам являлся альпинистом, эта метафора легла в основание его видения компании, равно как и в основу концепции службы управления персоналом. Откуда бы вы ни черпали свое вдохновение для ее формулировки, специалисты по HR сходятся в том, что она должна быть тесно связана с миссией компании в целом и написана в соавторстве с вашим персоналом и руководителями корпорации.

Когда Уитмен стал генеральным директором Franklin Covey, после шестимесячного пребывания на этом посту в качестве испытательного срока, он начал процесс реорганизации, который привел к существенным изменениям в деятельности компании. В ходе реорганизации он стимулировал менеджеров к тому, чтобы они внимательно отбирали для дальнейшей работы в компании тех людей, которые были готовы «зацепиться за вершину».

Когда Памелла Уолш, заместитель директора по персоналу, приступила к формулировке миссии службы управления персоналом, она специально читала книгу о племени шерпа – тибетцах, которые заботятся о снаряжении и выступают в роли гидов для людей, осуществляющих восхождение на гималайские вершины. «Большинство членов племени шерпа, – заметила она, – не озабочены тем, достигнут ли они вершины. Они просто выполняют свою работу и хотят вернуться домой». Чем больше Уолш узнавала о Flopree, наиболее успешном представителе племени шерпа, тем больше параллелей она проводила между ним и ролью сотрудников службы управления персоналом. И те, и другие выполняют функцию сопровождения, поскольку не являются теми, кто финансирует достижение вершины. «Но Норгей, – писала Уолш, – обладал такими качествами, без которых Хиллари даже не смог бы думать о том, чтобы достичь вершины».

Хотя большинство организаций обладают четко прописанной миссией, лишь некоторые из них связывают миссию HR с пониманием миссии организации в целом.

Эффективная миссия HR, тесно переплетенная с миссией организации, позволит службе управления персоналом перейти от исторически сложившейся административной роли к более продвинутой, стратегической роли в организации. «Поразительно, сколько служб управления персоналом начинают с составления концепции, даже не удосуживаясь ознакомиться с тем, что гласят основные положения их компании», – пишет Линда Форд, президент Ford Group, консалтинговой фирмы в Нью-Йорке.

Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о тех ожиданиях, которые возлагает на них компания. «Я считаю, что служба управления персоналом допускает серьезную ошибку, когда при формулировке миссии замыкается только на себе и начинает вырабатывать основные положения концепции управления человеческими ресурсами», – говорит Аллисон Самроу, управляющий директор по развитию персонала в далласской компании People Solution Inc

Миссия HR-службы должна выглядеть как составная часть организационного замысла и осуществлять свой вклад в его развитие. Никогда нельзя забывать, что она существует в конкретном контексте – внутри более широкой организационной культуры, а организационная культура отторгает все то, что не соответствует ей.

Руководя группой менеджеров по персоналу, Памелла Уолш попросила своих сотрудников различить выдающихся представителей племени шерпа от обычных, опираясь на перечень качеств, которые указал Норгей в своих тезисах. После этого она предложила им выбрать те качества, которые, по их мнению, наиболее важны для сотрудников службы управления персоналом. Затем они перевели данные качества в слоганы и тем самым сформулировали основные положения миссии своей службы.

Страсть. Мы страстно хотим достигнуть вершины. Мы не просто работаем с восьми до пяти. Мы хотим получить результат.
Способность работать в команде. Нужно выстраивать систему отношений внутри организации.
Соответствие. Мы стремимся быть подвижными, реагировать на изменения и оставаться на вершине – мы знаем, чего хотят от нас люди, которые финансируют восхождение на вершину.
Знание территории. Мы постоянно пополняем знания о той области, по поводу которой мы принимаем решения и с которой мы взаимодействуем. Мы держим руку на пульсе.

Существует несколько способов, благодаря которым можно вовлечь людей в процесс формирования миссии. Например, можно собрать фокус-группу, предпринять специальное исследование, используя электронную почту или организуя виртуальные встречи, – таким образом, можно задействовать столько людей, сколько необходимо. Ведь нельзя же взять двух человек, усадить их и заставить сочинять основные положения миссии, а затем распространить их на 300 человек, входящих в службу управления персоналом гигантской корпорации?!

В данном случае миссия – это маркетинговое и коммуникационное средство, рассчитанное на особую аудиторию – менеджеров по персоналу. Необходимо выразить ценности в терминах, удобных для их понимания, а также обратить внимание на то, как миссия может помочь им. При этом желательно, чтобы миссия была понятна всем – высшему руководству, менеджерам, простым служащим, а также ключевым внешним аудиториям (потенциальным работникам, акционерам и т.д.).

Таким образом, миссия – это прежде всего средство мобилизации внутренней энергии персонала. Все действия, которые предпринимает специалист по управлению человеческими ресурсами, должны быть согласованы с миссией. Независимо от того, состоит ли служба управления персоналом из одного человека или из сотен сотрудников, каждый сотрудник должен жить в соответствии с миссией – в каждом слове, каждом действии.

Ответьте на вопросы:

Каковы роль и ключевые задачи современной службы управления персоналом предприятия?
Назовите профессионально важные качества, которыми должен обладать современный менеджер по персоналу.
Какие еще аналогии могут быть подобраны ври анализе особенностей работы службы управления персоналом?
Сформулируйте миссию HR-службы в известной вам организации.
В какой степени компетенции сотрудников HR-службы связаны с особенностями персонала? Нужно ли обязательно отражать эти особенности в миссии? Приведите примеры.

Кейс 2. Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самой известной среди них является ролевая модель Дэйва Ульриха, профессора бизнес-школы Мичиганского университета. Традиционно роли менеджера по персоналу балансируют в системе из двух факторов:

Стратегия или операционная деятельность
Ориентация на людей или процессы

На основании чего выделяются 4 основные роли менеджера по персоналу (рис. 1):

Стратегический партнер. Управляет персоналом как стратегическим ресурсом.
Лидер изменений. Управляет трансформацией поведения людей в связи с изменениями в бизнесе и управлении организацией.
Функциональный эксперт (эксперт в области процессов). Поддерживает процессы, демонстрирует профессиональную экспертизу
Консультант персонала (защитник сотрудников). Управляет вовлеченностью персонала, поощряет вклад каждого в результат компании

Рисунок 1 – Модель Д. Ульриха, предложенная им в 1998 г.
Компетентность менеджера по персоналу включает в себя:

знание бизнеса и производства, позволяющее оценивать стратегические возможности компании;
владение методами управления персоналом по организационному планированию, формированию штата, развитию систем оценки и вознаграждений, коммуникаций;
умение управлять процессами изменения компании путем разработки нового видения бизнеса, внедрения инноваций и преобразований, создания системы взаимоотношений с внешней средой. Компетентность в каждой области содействует повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности; знание практик управления кадрами – 23%; управление изменениями – 41%. Таким образом, менеджер по персоналу – это производственный специалист, специалист по управлению персоналом и специалист по изменениям.

Кроме того, менеджер по персоналу должен иметь авторитет у сотрудников компании, который обусловливается определенными индивидуальными качествами и аспектами поведения. Такими аспектами являются аккуратность (аккуратное исполнение своих обязанностей), последовательность (логичность и прогнозируемость действий), ответственность (своевременное выполнение обещаний в пределах бюджета), умение строить отношения (адекватное общение с равными по статусу, подчиненными и руководителями), относительное противостояние (умение не соглашаться и выдвигать аргументированные требования в нужное время, в нужном месте и в подходящей форме), оригинальное мышление (способность предложить новые перспективы для работы компании), конфиденциальность (строгая конфиденциальность в личных вопросах сотрудников), а также умения слушать и слышать.

В 2012-2016 гг. модель Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований (рис. 2).

Рисунок 2 – Модель Д. Ульриха, предложенная им в 2016 г.

Ее элементами стали:

Эксперт по стратегическому позиционированию – насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?
Заслуживающий доверия активист (credible activist) – способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т.ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?
Управляющий парадоксами (Paradox navigator) – способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?
Агент перемен, в т.ч. культурного плана (Сulture and change champion) – способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?
Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) – насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?
Гарант мотивации (Total Reward Steward) – насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.
Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) – способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?
Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) – способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?
Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) – может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?²

Ответьте на вопросы:

Проанализируйте «Модель компетентности менеджера по персоналу» Д. Ульриха.
На основе предложенной модели составьте перечни профессиональных компетенций и личностных характеристик, которыми должны обладать менеджеры по персоналу. Сравните между собой составленные вами перечни. Какие различия в них вы можете отметить?
Подумайте, могут ли предъявляться особые требования к менеджерам по персоналу в конкретной организации. От чего и от кого это зависит?
Д. Ульрих полагал, что менеджеры по персоналу должны разрабатывать стратегию HR-подразделения, направленную на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом. В чем состоит принципиальная разница этих двух направлений стратегии?
Что предполагает согласование менеджерами по персоналу своих действий с существующей бизнес-стратегией?
Соотнесите следующие задачи, стоящие перед менеджером по персоналу, с ролями, выделенными Д. Ульрихом: реализация стратегических планов компании посредством организационных изменений; установление целей и поиск ресурсов, с помощью которых можно реализовать задуманное; создание условий для сотрудничества с подчиненными; выполнение роли катализатора преобразований, посредника в преобразованиях и дизайнера обновленных систем; согласование планов управления трудовыми ресурсами со стратегическими планами фирмы; изменение систему управления кадрами с помощью новых технологий, создания специализированных команд и т.д.; определение значимости системы управления кадрами в повышении эффективности деятельности компании; оценка результатов своей деятельности как с экономической (затраты), так и с качественной (удовлетворенность клиентов) сторон.