Менеджмент. 1, 8, 15, 22 вопрос-ОТВЕТ. Вопрос 1 Отличия понятий Группа, Коллектив и Команда. Типология команд Группа
 Скачать 216.92 Kb.
|
|
Вопрос 1) Отличия понятий «Группа», «Коллектив» и «Команда». Типология команд Группа - совокупность людей, в которую входит четыре и более членов, связанных общими интересами или предпочтениями Различают два типа групп: - формальные – имеющие официальный формат назначения, основывающиеся на указаниях по достижению общих целей, - неформальные – основанные не на приказах или указаниях начальства, а на общих симпатиях и интересах. Группы могут более и менее устойчивые, быть случайными или создаваться специально, отличаться друг от друга и по другим характеристикам, например, по размеру. Большие группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами и другими социальными общностями. В качестве примеров малых групп можно рассматривать семью, ученический класс, рабочие коллективы и др. Коллектив – совокупность людей, связанных совместной деятельностью для достижения определенных целей и задач Может быть рабочим, учебным, военным, спортивным и т. Д Воплощая в себе общественные и личные интересы, коллектив основан на принципах сотрудничества, которые выступают для его членов ценностными ориентирами. Положение человека в группе определяется его личными качествами и способностями В современном мире наибольшее распространение получили именно трудовые (производственные) коллективы. Они подчиняются высшему руководству, каждый работник является неотъемлемым звеном общей цепи и играет закрепленную за ним роль Команда - определенное число равноправных специалистов, которые: - имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности. - единство целей; - совместная деятельность; - непротиворечивость интересов; - автономность деятельности; - коллективная и взаимная ответственность за результаты совместной деятельности; - устойчивость команды (оправдываемость взаимных ожиданий ее членов); - специализация и взаимодополняемость ролей (включая оптимальное распределение функций и объемов работ, а также синергетичность взаимодействия членов команды). Типы команд: 1) По способу создания А) Вертикальные – включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом Б) Горизонтальные – состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе и получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальной группы — межфункциональная команда. В) Специализированные – не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами 2) По функциям А)Однофункциональная команда – Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются Б)Многофункциональная команда – Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются В)Команда для выполнения задачи – Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями Г)Ведущая команда – Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей команды - поддержка и контроль команд по улучшению качества 3) По типу лидерства А) "Комбинат" - беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы Б) "Клика" - члены группы искренне доверяют своему лидеру, жесткая, иерархичная структура не выражена В) "Кружок" - группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния - статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов) Г) "Команда" - характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами - на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству 4) По характеру деятельности А)Команда, реализующая базовый процесс фирмы (Сотрудники фирмы, занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо). Б)Команда, реализующая сервисную функцию базового процесса (Сотрудники фирмы, обслуживающие основной производственный (базовый) процесс фирмы.) В)Команда, реализующая управленческие функции. (Управленческие звенья фирмы.) Г)Команда, реализующая аналитические функции (Аналитики фирмы (экономисты, финансисты, маркетологи и т.п.), обслуживающие решение специальных аналитических задач управленческих звеньев) Вопрос 8) Матрица «Типы лидерства с учетом ситуации».  В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора) необходимых эффективному лидеру в любом случае. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума – Шмидта, Фидлера, Херсея – Бланшарда, Хауза – Митчелла, Стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). Вопрос 15) Характеристика системы KPI. Ключевые показатели эффективности — это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность KPI — инструмент, позволяющий контролировать и оценивать работу людей, групп, подразделений и компаний, а также позволяет помочь в оценке реализации стратегии. Если выбранные KPI не связаны с целью и не образуются исходя из её содержания, то такие KPI использовать бессмысленно. В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов. Эффективная система KPI использует следующие характеристики[12]: Адресная принадлежность Правильная ориентация Достижимость Открытость к действиям Обеспечение позиционирования Ограниченность задач Легкость восприятия Сбалансированность и взаимосвязанность Инициирование изменений (их принятие) Простота измерения Подкреплённость соответствующими индивидуальными стимулами Релевантность Сопоставимость Разумность Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов[13]: 1. Предпроектные работы: Получение одобрения и поддержки высших руководителей. Инициирование и планирование проекта. Создание проектной группы. Проведение предпроектного исследования. 2. Разработка методологии системы KPI: Оптимизация организационной структуры. Разработка методической модели. Разработка процесса управления компанией на основе KPI Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация). 3. Разработка информационной системы KPI: Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы. Настройка (программирование) информационной системы. Обучение пользователей. Проведение опытной эксплуатации. 4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию. При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на: Изменения корпоративной культуры и организация процессов Разработке целостной стратегии развития KPI Разъяснении персоналу достоинств KPI Идентификации общекорпоративных КФУ Выборе решающих KPI для всей организации Разработке структуры отчетности для всех уровней Координации применения решающих KPI Уточнении KPI для поддержания их актуальности + Плюсы Помогает объективно оценивать результаты KPIs — это эффективность сотрудников, которая выражена в цифрах. С их помощью подводят итоги работы команды, оценивают результаты отдельного мероприятия или деятельность компании в целом. Помогает находить проблемы и точки роста Если получается достигать KPIs в поставленные сроки, значит, компания движется в правильном направлении. Если нет, значит, где-то есть проблема. Например, маркетологу важно регулярно отслеживать KPIs, чтобы остановить провальную рекламную кампанию до того, как на неё уйдёт бюджет. Помогает планировать и принимать решения Постоянный мониторинг KPIs помогает планировать работу разных отделов и общую стратегию развития продукта, прогнозировать расходы и прибыль, принимать решения о необходимости разработки новых функций. - Минусы Сложно разработать и внедрить. На разработку собственной системы KPIs для крупной компании понадобится от нескольких месяцев до года. На весь процесс внедрения и разработки системы KPIs может уйти несколько лет. Требует дополнительных расходов Чтобы отслеживать KPIs, нужны дополнительные инструменты. Как правило, они платные, а их стоимость зависит от доступного функционала. Может негативно повлиять на работу команды Если KPIs завышены и недостижимы, сотрудники не захотят даже попробовать их достичь. Если плановые показатели, наоборот, слишком низкие, команда быстро достигнет поставленных целей, но станет меньше стараться. Когда каждый сфокусирован только на своих KPIs, члены команды не помогают друг другу решать проблемы или вообще начинают гнаться за показателями в ущерб работе остальных. Например, менеджер по продажам, чтобы заключить договор, обещает клиенту сдать проект в сжатые сроки, из-за чего всей команде приходится работать сверхурочно. Вопрос 22) Теория двух факторов Ф. Герцберга. Использование теории в практике мотивации персонала. Критика теории. По этой теории плодотворная работа определяется двумя факторами: гигиеническими и мотивирующими. Гигиенические факторы (факторы «здоровья») связаны с внешней средой, в которой выполняется работа, а мотивирующие («удовлетворители») с характером и сущностью самой работы. В соответствии с данной теорией негативность гигиенических факторов у человека вызывает неудовлетворенность работой. Однако, если эти факторы позитивны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к производительному труду. Гигиеническими факторами являются: благоприятные условия труда, стабильная заработная плата, хорошие отношения с начальником, коллегами, гибкий график работы, отсутствие жесткого контроля, наличие социальных льгот. В отличие от гигиенических факторов отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности своего труда. Мотивирующие факторы: возможность служебного роста, связь вознаграждений с результатами труда, творческий характер работы, участие в принятии решений. Теория неоднократно подвергалась критике. Поэтому многие скептически относятся к тесту Герцберга, но это не мешает другим активно использовать его. Почему Герцберга критиковали: Во-первых, под сомнение ставилась достоверность данных, на основании которых он сделал свои далеко идущие выводы. Ведь людям свойственно винить во всех бедах внешние обстоятельства (это «они» создали мне плохие условия труда), а позитивные события считать своей заслугой (это «я» так заинтересовался содержанием работы). Не исключено, что участники проведенных опросов просто были необъективными, а значит, и нет оснований полагать, что гигиенические факторы не способны мотивировать, в чем был уверен Герцберг. Во-вторых, база для его исследований была довольно узкой. Ведь факторы, повышающие мотивацию инженеров и бухгалтеров, не обязательно должны воздействовать, скажем, на рабочих или строителей. Поэтому критики сомневались в том, что теория универсальна и применима всегда. |