Главная страница
Навигация по странице:

  • Анализ теоретической базы

  • Целью

  • Объектом

  • Теоретико–методологической базой исследования курсовой работы

  • Практическая значимость курсовой работы

  • 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА Сущность и параметры организационной культуры команды проекта

  • Структура команды.

  • Командные процессы.

  • Особенности и принципы организационной культуры команды проекта

  • 2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «ПРОЕКТА ПО СНИЖЕНИЮ ПРОБОК НА ДОРОГАХ Г. ХАБАРОВСКА» 2.1. Содержание проекта

  • Какие изменения последуют

  • 2.2. Организационная культура команды «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска»

  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

    		•

    Организационная культура команды проекта. Курсовая Организационная культура команды проекта. Введение в данной работе рассматривается тема Организационная культура команды проекта. Данная тема является актуальной


    Скачать 54.38 Kb.
    НазваниеВведение в данной работе рассматривается тема Организационная культура команды проекта. Данная тема является актуальной
    АнкорОрганизационная культура команды проекта
    Дата11.12.2020
    Размер54.38 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаКурсовая Организационная культура команды проекта.docx
    ТипАнализ
    #159691




    ВВЕДЕНИЕ
    В данной работе рассматривается тема «Организационная культура команды проекта».

    Данная тема является актуальной, потому что для любой организации необходимо формирование собственного облика, который будет включать в себя также и правила поведения и нравственных принципов работников, ведь в свою очередь, они будут влиять на репутацию фирмы в деловом мире.

    Анализ теоретической базы: для изучения данной темы были использованы следующие источники.При ознакомлении с сущностью и параметрами организационной культуры команды проекта была использована работы Шейна Э. «Организационная культура и лидерство» для ознакомления с понятием культуры команды и Асаула А.Н. «Культура организации: проблемы формирования и управления», в которой были изучены основные элементы организационной культуры команды проекта. А также, был проведен анализ статьи Калининой Н. Ю. «Особенности проектной культуры в контексте жизненного цикла проекта», где были рассмотрены параметры и другие аспекты организационной культуры команды проекта. Также, при ознакомлении с особенностями и принципами организации был использован труд Титова  С.А.  «Организационное  обучение  и  адаптация  в  контексте  управления  проектами», а также электронные источники, где были изучены командная культура, включающая в себя несколько элементов, и главные особенности – многоуровневость и многогранность.

    Целью данной работы является изучение организационной культуры команды проекта на примере «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска».

    Задачи работы:

    1. Рассмотреть теоретические основы организационной культуры команды проекта, такие как: сущность и параметры.

    2. Изучить особенности и принципы организационной культуры команды проекта.

    3. Ознакомиться с содержанием проекта.

    4. Исследовать формирование организационной культуры команды на примере «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска».

    Объектом исследования является «Проект по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска».

    И в рамках «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска», предметом исследования будет являться организационная культура команды проекта.

    Теоретико–методологической базой исследования курсовой работы послужили труды современных ученых по данной тематике, публикации, а также интернет источники. Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме и метод обобщения.

    Практическая значимость курсовой работы:

    Данную работу можно использовать при изучении организационной культуры команды проекта, а также при более детальном изучении, как именно будет формироваться организационная культура проекта на примере «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска».

    1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА



      1. Сущность и параметры организационной культуры команды проекта


    Любая организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура. Иными словами то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.1

    Таким образом, можно сказать, что организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации2. Главным образом, организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

    Под «людьми организации», подразумевается команда организации, в частности, в рамках данной работы, команда проекта. Команду проекта можно определить как совокупность людей, которые ощущают свою целостность друг с другом, чувствуют свою обособленность от внешней среды и стремятся к достижению определенной цели.

    Для того чтобы команда проекта была готова к совместной работе и, в последующем, к эффективной самоорганизации, требуется, чтобы каждый ее участник был интегрирован в команду и в проект. Сами процессы самоорганизации команды должны быть обеспечены мониторингом и механизмом управления изменениями, которые включают систему норм, правил и процедур, определяющих поведение и действия ключевых участников проекта и активную обратную связь.3

    В самом общем плане, организационная культура команды проекта – это интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры,

    которая включает такие элементы как:

    - система ценностей,

    - образцы поведения,

    - способы оценки результатов,

    - типы управления.4

    Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты. К основным характеристикам организационной культуры любой команды относят такие специфичные особенности:

    - осознание своего места в команде;

    - ценности и нормы поведения;

    - обычаи деловой практики деятельности;

    - коммуникационная система и культура общения;

    - критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;

    - правила неформальных отношений;

    - сложившиеся в команде привычки и традиции;

    - взаимоотношения между людьми;

    - трудовая и деловая этика.

    Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами организации.5

    Практика показывает, что обеспечение проектов высококвалифицированными и заинтересованными работниками является одной из наиболее значимых задач при формировании команды управления проектом. Более 70% из числа опрошенных руководителей высшего уровня управления в крупных организациях на первое место ставят проблему подбора членов управленческой команды. Определение совокупности характеристик членов команды позволяет гарантировать эффективную реализацию проекта. Для оценки членов команды управления предлагается использовать компетенции – комплексные поведенческие характеристики, необходимые человеку для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций. Наиболее часто для оценки компетенций используются поведенческие шкалы, имеющие градацию от 5-ти до 10-ти баллов. А также, при выборе компетенций могут применяться многомерные шкалы, отражающие интенсивность, завершенность или сложность выражения каждой компетенции6.

    Действительно, образование команд неизбежно, так как принадлежность к команде помогает человеку:

    ·удовлетворить свои социальные потребности;

    ·сформировать себя как личность;

    ·получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

    ·получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

    ·получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенную, не обязательно финансовую, выгоду.

    Существует ряд параметров, по которым характеристики команды можно разделить на две группы.

    1. Характеристики самой команды:

    - композиция;

    - структура;

    - командные процессы.

    2. Характеристики, определяющие положение человека в команде:

    - ожидания команды в отношении данного человека;

    - статус человека в команде;

    - роль, исполняемая членом команды.7

    Рассмотрим подробнее характеристики самой команды.

    Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.

    К таким характеристикам относятся:

    ·численность команды;

    ·ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

    Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

    Чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

    Структура команды. Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

    ·предпочтения, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре предпочтений;

    ·распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;

    ·коммуникации, существующие в команде, - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.

    Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

    ·социометрические статусы членов команды;

    ·взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

    ·устойчивые группы межличностных предпочтений;

    ·система отвержений в команде.

    Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, которую можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются не определенными. Анонимная форма социометрии команды, состоящей из n числа человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

    Этап 1. Команде предлагается три вопроса.

    1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?

    2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?

    3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?

    Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который, по мнению члена команды, наиболее полно отражает его отношение к человеку, получает ранг, равный 3, менее важный вопрос - ранг, равный 2, еще менее важный - ранг, равный 1.

    По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

    Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы.

    Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл. В зависимости от полученного балла всех членов команды можно разделить на четыре категории:

    ·"звезды", которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале);

    ·"популярные", получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6);

    ·"отвергаемые", балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3);

    ·"изгои", получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

    Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус "звезды", поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и "изгои", поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

    Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только трех приведенных выше позитивных вопросов, но и негативных вопросов:

    4. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?

    5. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?

    6. Кто из членов команды Вам явно несимпатичен?

    В этом случае определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:

    - по позитивным вопросам,

    - по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.

    Тогда "звезды" - это те, у кого положительный балл существенно превосходит отрицательный, "популярные" - те, у кого положительный балл не намного превосходит отрицательный, "отвергаемые" - те, у кого отрицательный балл не намного превосходит положительный и "изгои" - те, у кого отрицательный балл существенно превосходит положительный.

    Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются не выясненными.

    Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

    При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и взаимность этих предпочтений, что также может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

    Командные процессы. Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

    ·процессы становления и развития команды;

    ·процессы выработки и реализации командных норм;

    ·процессы выработки и принятия решений.

    В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

    Этапы жизни команды:

    1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей (цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители).

    2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства (формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников).

    3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности (члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег).

    4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи (в команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее).

    5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит (происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции).

    6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

    Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.8

    Таким образом, можно заключить, что сущность организационной культуры команды проекта состоит в том, чтобы сплотить команду, объединить ее посредством единой цели и правильным подбором состава команды. И сделать это можно по параметрам, которые включают в себя характеристики самой команды и характеристики, определяющие положение человека в команде.



      1. Особенности и принципы организационной культуры команды проекта


    На основе изученного материала для написания данной работы, можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.

    1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

    2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

    3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

    Эффективность же команды имеет две составляющие:

    ·степень реализации ее целей;

    ·удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

    Ценности членов команды создаются стихийно, однако в этом случае они могут быть неконтролируемыми и расходиться с ценностями организации. Поэтому для формирования эффективной команды нужно разрабатывать и внедрять организационную культуру.

    Корпоративная культура включает в себя несколько элементов:

    · Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.

    · Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.

    · Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.

    · Философия компании: идеологические принципы организации, место компании на рынке и в системе взаимоотношений с внешним миром.

    · Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.

    · Профессиональные умения и навыки членов организации: набор навыков, которыми владеет организация, отличающие ее от других организаций и формирующих ее профессиональное конкурентное преимущество.9

    Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

    Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

    1) Многоуровневость - поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

    2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных, групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

    Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому необходимо учитывать следующие моменты.

    1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это можно объяснить тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения.

    Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

    2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

    3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску.

    Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

    Стоит отметить, что лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

    Признаки команды:

    1. Команда состоит из двух или более человек.

    2. Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

    3. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

    4. Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами.

    5. Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач, также команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, и невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные положения.10

    Таким образом, можно сказать, что команда в коллективе - это качественное взаимодействие между сотрудниками, определение функций каждого, наличие механизмов разрешения конфликтов и эффективных технологий управления и решения проблем и трудных задач, стоящих перед организацией. Существуют параметры, по которым можно разделить команды проекта: характеристики самой команды (композиция, структура, командные процессы) и характеристики, определяющие положение человека в команде (ожидания команды в отношении данного человека, статус человека в команде, роль, исполняемая членом команды). Основными особенностями организационной культуры команды проекта является многоуровневость и многогранность. И необходимо помнить, что организационная культура команды на предприятии складывается из норм поведений и ценностей членов этой команды.

    2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ «ПРОЕКТА ПО СНИЖЕНИЮ ПРОБОК НА ДОРОГАХ Г. ХАБАРОВСКА»

    2.1. Содержание проекта


    1. Описание исходной ситуации:

    Каждый человек хотел бы добираться до места учебы или работы вовремя и оперативно. К сожалению, не всегда получается без проблем доехать до места назначения, особенно в час пик. Если говорить про людей, пользующихся общественным транспортом, то они, живя достаточно далеко от места работы (учебы), вынуждены, порой, выходить заранее за полтора, а то и два часа. Ведь, никогда не знаешь, случится ли авария на дороге, сломается автобус, будет слишком много людей в транспорте и придется ждать следующий или из-за неблагоприятных погодных условий, большинство транспорта просто не выйдет на линию, не смотря на то, что людям все еще нужно каким-либо образом добраться до нужного пункта. С другой стороны, те люди, которые добираются на собственных машинах, также подвержены погодным условиям и все тем же, таким частым, пробкам.

    Вот почему проблема пробок на дорогах г. Хабаровска является актуальной, так как транспортом пользуются большинство людей и все, кто пользуются дорожным транспортом, будь это автомобилист или пассажир общественного транспорта, будут заинтересованы в реализации данного проекта.

    2. Обоснование необходимости проекта:

    Проект необходим, так как он направлен на снижение количества пробок на дорогах. Само снижение пробок необходимо по нескольким причинам. Во-первых, длительное пребывание в пробках негативно отражается на эмоциональном состоянии людей. Нервы, потраченные на страх перед опозданием и томительное ожидание окончания затора на дороге (не говоря уже о том, что зачастую общественный транспорт бывает полностью заполнен), отрицательно скажутся на мыслительном процессе человека, что, возможно, снизит эффективность его деятельности на работе или учебе. Во-вторых, стоя в пробке, теряется достаточно много времени, в то время как современный человек его ценит, так как знает о его значимости.

    Также, в данном проекте, будет отмечено, что одна из причин возникновении пробок может заключаться в скользком дорожном покрытии (в проекте будет рассматриваться решение данной проблемы), а значит, есть потенциальная угроза аварии и угроза безопасности автомобилистов и пассажиров.

    3. Формулировка проблемы:

    Главная проблема, по причине которой был сформирован проект - пробки на дорогах.

    4. Формулировка цели и задач ожидаемого результата:

    Цель создания данного проекта: снизить пробки на дорогах г. Хабаровска.

    Задачами создания этого проекта являются:

    • Проанализировать ситуацию на дорогах;

    • Провести референдум среди населения;

    • Предложить пути решения данной проблемы.

    Какие изменения последуют:

    • Построить метрополитен;

    • Построить дополнительные развязки;

    • Улучшить работу ДПС (оперативность);

    • Обеспечение безопасности покрытия дорог (от обледенения).

    5. Возможные риски при реализации:

    Так как основной идеей проекта является постройка метрополитена, то и следует отметить основные риски, связанные с данным мероприятием.

    1. Низкая окупаемость. Принято считать, что метрополитен строится в городах миллионщиках, так как это целесообразно. В г. Хабаровске же, население составляет меньше миллиона - 601 043 человек. Но если рассмотреть эту идею в русле обсуждаемой проблемы транспорта и парковок, загруженности центра города, то можно прийти к следующему.

    Что даст строительство 1-2 веток метро - от центра до Южного и от центра до Северного микрорайонов:

    • Масса людей пересядут с общественного транспорта на метро, в котором можно будет быстро добраться с окраин города в центр и обратно.
      Это и студенты (в Северном округе расположены наши крупнейшие вузы), и дачники, и отдыхающие.

    • Метро - это экологически чистый вид транспорта. Значит, на улицах станет легче дышать, а также метро по сравнению с автобусом и трамваем более комфортабелен: зимой не холодно, летом не жарко.

    • Перенос жилой застройки на так называемые окраины стирает грань между районами престижности и непрестижности.

    • Строительство метро создаст постоянные рабочие места на многие годы вперед не только для работников неквалифицированного труда, но и для инженеров и других специалистов.

    Исходя из выше перечисленного, заключаем, что постройка метрополитена положительно скажется на населении и экономики города. Возвращаясь к риску низкой окупаемости, стоит отметить, что проект все же окупиться в ближайшие 4-5 лет.

    2. Проблема строительства. Эксперты отмечают, что строительство метрополитена будет затруднительно из-за местности города, имеется в виду сложной сети подземных рек, наличие рядом полноводной реки Амур с его притоками, а также сложный гористый рельеф местности. Для сравнения возьмем город Санкт-Петербург, город, который соседствует с Балтийским морем (Финский залив) и имеет множество водных притоков, а также есть наличие реки Невы. Несмотря на это, метрополитен в городе был все же построен, путем обхода подземных каналов, из чего следует, что у Хабаровска также есть шанс на строительство метро. В противном случае, существует другой вариант постройки метро – наземный.

    6. Укрупненное расписание основных событий:

    • Выявить статистику по частоте возникновения пробок и по основным локациям.

    • Провести референдум среди населения, заинтересованы ли они в постройке метро.

    • Провести исследование местности.

    • Начать реализацию проекта.

    7. Распределение основных функций исполнителей:

    Инвестор проекта: государство.

    Исполнители:

    • Руководитель, который отвечает за проведение референдума, постройку метро и дополнительных развязок на дорогах;

    • Руководитель, отвечающий за повышение оперативности работы ДПС;

    • Руководитель, который отвечает за организацию научной деятельности, связанной с созданием препарата, с помощью которого проблема с оледенением дорог исчезнет.

    8. Укрупненный список расходов:

    • Метрополитен: 6 млрд. руб.

    • Дополнительные развязки: 10 млн. руб.

    • ДПС: 3 млн. руб.

    • Научная деятельность: 2 млн. руб. (при дальнейшем ходе разработок планируется дополнительное финансирование).


    2.2. Организационная культура команды «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска»

    Правильно сформированная команда проекта будет давать большую эффективность от своей работы. А команда будет правильно сформирована в том случае, если у нее хорошо налажена организационная культура. Ранее, в данной работе, мы отметили, что организационная культура включает в себя несколько элементов. Рассмотрим на примере нашего проекта каждый из них.

    · Стереотипы поведения сотрудников: корпоративный язык, стиль общения, традиции компании.

    При формировании команды, мы будем набирать только квалифицированных специалистов, настолько, чтобы они понимали процессы, происходящие при реализации проекта, а также понимали терминологию. Стиль общения задан лидером команды, их руководителем - официальный. Традиции данной команды: это дни рождения членов команды и премирование за выполнение сроков.

    · Нормы поведения в команде: правила, регулирующие взаимодействие членов команды.

    У каждого члена команды есть своя роль в процессе работы, при этом, дополнительная помощь своему коллеге поощряется либо денежным вознаграждением, либо предоставлением бонусного выходного дня.

    · Ценности: ценности, которые стремится осуществить компания.

    Полная отдача (быть преданным делу), ответственность (нести ответственность за проделанную работу), сотрудничество (приветствуется помощь коллегам).

    · Философия компании: идеологические принципы организации.

    Главный идеологический принцип – выполнять работу качественно, потому что сам проект направлен на повышение комфортности и безопасности передвижения населения.

    · Внутренний климат организации: психологические принципы взаимоотношений в команде, манера общения.

    Несмотря на официальный стиль общения в команде, который необходим для сосредоточенности на работу, в перерывах, корпоративах и выездных мероприятиях существует неформальная обстановка, с помощью которой, сотрудники лучше узнают друг друга, налаживают взаимоотношения, при этом, они могут поделиться профессиональными навыками.

    Также, для единения команды, в рамках проекта, для сотрудников создана общая униформа с эмблемой проекта.

    Таким образом, на основании вышесказанного формируется организационная культура команды проекта, то есть можно сказать, что члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами и члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

    По мере продвижения прогресса работы проекта, будет определенно, эффективна работа команды или нет. Эффективность команды имеет две составляющие:

    ·степень реализации ее целей;

    ·удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

    Также, стоит подчеркнуть, что принадлежность к команде помогает человеку удовлетворить свои социальные потребности, такие как:

    - сформировать себя как личность,

    - получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации,

    -получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды,

    - получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определенную, не обязательно финансовую, выгоду.

    Особенности команды данного проекта:

    1. Команда часто использует простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, компромисс или жеребьевка. Что позволяет не разгореться внутригрупповым конфликтам и использовать потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды.

    Наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, и требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

    2. За счет того, что решение принимается командой проекта, оно становится более конкретизировано, так как присутствует, всестороння оценка.

    3. Команда принимает более смелые и неординарные решения, так как проявляется коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека.

    Для определения статуса членов команды проводим социометрическое исследование, согласно которому мы определим кто из сотрудников является «звездой», «популярным», «отвергаемым» или «изгоем». Лидер в команде выявляется по своим личным качествам, а также по системе целей, ценностей и норм, присущих команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой и обладать правом «последнего слова».

    Также, происходит развитие коммуникативной культуры будущих специалистов:

    • совершенствование личностных и профессиональных качеств;

    • формирование умений конструктивно общаться на всех этапах производственного процесса.

    Таким образом, можно сказать, что создание проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска даст людям возможность более оперативно передвигаться в любой конец города за счет строительства метрополитена, повышения оперативности работы ДПС, дополнительных развязок и улучшения качества дорожных покрытий при обледенении дорог. Одной из основных тенденций развития современного общества является динамичное развитие сферы услуг, а степень развития сферы услуг влияет на статус государства на мировом рынке и влечет за собой увеличение количества рабочих мест. Работа с людьми предъявляет особые требования не только к личным качествам работников (персонала), но также к формированию корпоративной культуры проекта, служебному этикету и культуре. «Проект по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска» нацелен на улучшение качества и комфорта транспортных перевозок, чему и способствует организационная культура команды проекта.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    В данной работе была поставлена цель изучения организационной культуры команды проекта на примере «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска». Цель была достигнута через поставленные ранее задачи. Таким образом, в первой главе были рассмотрены и изучены теоретические основы организационной культуры команды проекта, в частности сущность и параметры, а также принципы и особенности. Сущность организационной культуры команды проекта состоит в том, чтобы сплотить команду, направить ее на достижение единой цели для эффективного выполнения работы. Мы рассмотрели параметры, по которым характеристики команды можно разделить на характеристики самой команды и характеристики, определяющие положение человека в команде. Основными особенностями организационной культуры команды проекта является многоуровневость и многогранность.

    Во второй главе мы ознакомились с содержанием «Проекта по снижению пробок на дорогах г. Хабаровска» и провели исследование формирования культуры команды на примере данного проекта. Проект направлен на улучшение комфортности перемещения в транспортных средствах населения, посредством постройки метрополитена, повышения оперативности работы ДПС, а также улучшения качества дорожных покрытий при обледенении дорог. Формирование организационной культуры команды проекта играет немаловажную роль в процессе реализации самого проекта. Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к «образцовому», чем больше сотрудник чувствует свою необходимость и значимость в команде, тем выше степень реализации целей и задач самой организации, так как это обеспечивает повышение эффективности работы.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ


    1. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. - СПб. : Гуманистика, 2008. - 12 с.

    2. Галинская Е.А., Половинкина А.И., Рентеева Е.Л. Модель минимизации затрат при формировании команды информационного проекта : Статья. – Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. : Москва, 2008. – 33 с.

    3. Гостева, О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия : Статья. – СГАУ. : Красноярск, 2009. – 144 с.

    4. Гончаренко, С. Управление проектами // Управление качеством. - №8,- 2011. – 46 с.

    5. Калинина, Н. Ю. Особенности проектной культуры в контексте жизненного цикла проекта : Статья. - Новосибирск, 2013. - 4 с.

    6. Локк, Д. Основы управления проектами. - М. : HIPPO, 2008. - 239 с.

    7. Миненкова В.В., Пунько И.М. Влияние человеческого фактора на оказание услуг : Статья. – ФГБОУВПО «Кубанский государственный университет». : Краснодар, 2012. – 191 с.

    8. Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - №7, 2011. - 65 с.

    9. Руденко, Л.А. Формирование коммуникативной культуры будущих специалистов в контексте инновационной образовательной деятельности : Статья. – Институт стратегии и теории образования Российской академии образования. : Москва, 2014. – 122 с.

    10. Титов,  С.А.  Организационное  обучение  и  адаптация  в  контексте  управления  проектами.  //  Вестник  Университета  (Государственный  университет  управления). - №7, 2011. - 142.

    11. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. - Спб. : Питер, 2008. - 336 с.

    12. Шорохов, Ю. Эффективность организаций: системные, организационные и психологические факторы : Статья - 2008. - 7 с.

    13. http://bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/31.htm

    14. http://cspuim.ucoz.com/load/0-0-0-20-20

    15. http://ref01.linkoff.org/00002384.doc

    16. hhtp://www.elitarium.ru

    17. http://www.s-networks.ru/index-258.htm


    1 Шорохов Ю. Эффективность организаций: системные, организационные и психологические факторы : статья. Тверь, 2008. 3 с.


    2 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб. : Питер, 2008. 14 с.

    3 http://www.s-networks.ru/index-258.htm


    4 Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб. : Гуманистика, 2008. 1 с.


    5 http://bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/31.htm

    6 Калинина Н. Ю. Особенности проектной культуры в контексте жизненного цикла проекта : статья. Новосибирск, 2013. 2 с.

    7 http://cspuim.ucoz.com/load/0-0-0-20-20

    8 ref01.linkoff.org/00002384.doc

    9 Титов  С.А.  Организационное  обучение  и  адаптация  в  контексте  управления  проектами.  //  Вестник  Университета  (Государственный  университет  управления).  2011. № 7. С.  95—98.

    10 www.elitarium.ru

    написать администратору сайта