Формир команд 3. Задания к теме 4
 Скачать 36.84 Kb.
|
|
Задания к теме 4 2. Вы – руководитель вновь созданной организаии. Вам необходимо набрать команду с нуля. Ваша работа с потенциальными участниками начинается с собеседования: составьте список вопросов, которые возможно задать при проведении процедуры собеседования, которые позволят определить роль кандидата в будущей команде. 1. Вам необходимо выбрать программу тренинга командообразования для ваших сотрудников. По каким критериям бы будете осуществлять выбор? Приведите список критериев и их обоснование. 1.На современном рынке существует очень много толкований термина «командообразование» и предложений в этом направлении.. Командообразованием в компании мы будем называть формирование группы людей, объединенной едиными целями и задачами. Эти цели и задачи будут соответствовать целям и задачам компании. Данная группа людей будет создаваться под непосредственного формального лидера (при его полном включении в работу), который руководит их работой в условиях компании и хочет дополнительно заняться обучением персонала не только профессиональным навыкам, но и коммуникациям на уровне создания команд . Командой можно будет назвать эту группу в случае, если в ней возникнут новые нормы и правила существования, характерные для командного взаимодействия. Понятно, что подобные команды можно создавать из сотрудников, относящихся к одной иерархической верви компании, или из сотрудников, собранных для выполнения определенного проекта. Например, это может быть создание команды управленцев, так называемая управленческая команда. Топ-менеджеры компании во главе с генеральным директором. Это может быть создание эффективной команды в подразделении - руководитель подразделения и его подчиненные. Это может быть командообразование под реализацию определенного проекта в компании, например, создание, продвижение и продажа нового продукта. Тогда в нее войдут сотрудники разных подразделений с разными положениями в иерархии компании. Мероприятия, в которых участвуют все сотрудники (например, сто человек и более вывозится на природу и с ними проводятся различные игры), мы будем называть корпоративными мероприятиями, которые имеют отдаленное отношение к формированию команды. Подобные мероприятия нужны компании, но они должны исходить из принятых в компании традиций или являться звеньями этих традиций, составляющих корпоративную культуру. При этом они не должны быть единичными, так как при единоразовом проведении последствия подобных мероприятий могут быть труднопрогнозируемыми. Например, в одной компании было проведено подобное корпоративное мероприятие - всех сотрудников, начиная с управленцев и кончая уборщицами, вывезли за город на так называемое «командообразование». Целый день они делали групповые упражнения, в которых «узнавали», что оказывается поодиночке что-то делать сложнее, чем вместе. Вечером для них была сделана вечеринка. После этого мероприятия управленцы столкнулись с проблемой - к ним запросто стали подходить сотрудники низших звеньев иерархии, минуя своих непосредственных начальников, и пытаться решать личные проблемы. При этом они делали упор на то, что теперь все равны и начальники любых рангов должны разделять «нужды и чаяния народа». В самих отделах производительность снизилась, так как сотрудники во время вечеринки подружились и нашли общие внерабочие увлечения, о которых стали говорить на работе. При этом нормы и правила, относящиеся к выполнению их непосредственных обязанностей, не изменились. Все осталось по-прежнему. Да, собственно, их никто и не менял. Компания не задумалась над вопросом - зачем ей нужен подобный тренинг командообразования и как как после этого мероприятия сотрудники будут воспринимать дальнейшее обучение и развитие персонала. Поэтому, прежде, чем проводить мероприятия под модным названием «тренинг командообразования» неплохо было бы понять, зачем это нужно компании, кого будут объединять в команды и на каком уровне, что должно измениться в итоге подобных объединений и какое обучение персонала возможно во время этих тренингов. Начнем с первого - зачем это нужно компании. Если в компании принято повышение производительности за счет индивидуальной конкуренции, то, скорее всего, создание команд будет противоречить существующим нормам и правилам компании. Поэтому нужно заранее решить для себя - будем мы кардинально и последовательно менять существующие порядки или они нас устраивают. Если устраивают, то можно ограничиться корпоративным мероприятием под названием «командообразование», которое поднимет настроение сотрудников, но реально ничего не изменит. Если существующие порядки в компании уже тормозят развитие, то необходимо начинать изменение через формирование управленческой команды и только после этого внедрять новые нормы взаимодействия на более низшие звенья. При этом нужно не формировать команду за руководителей, а включить тренинг руководителей с целью формирования качеств эффективного лидерства членов управленческой команды.. Если в компании уже есть нормы групповой ответственности за результат, то создание команд, как улучшение начавшегося процесса, ей необходимо. Второе, что необходимо знать - что получится в результате объединения выбранных сотрудников в команду. Повторим еще раз - формальным признаком того, что команда образовалась, является кардинальное изменение норм и правил взаимодействия. Что изменяется? Атмосфера внутри команды. Она станет неформальной, комфортной и ненапряженной. У сотрудников повысится заинтересованность в работе и в ее результатах. Они начнут проявлять инициативу в поиске новых путей решений, повышения своей квалификации, так как во время тренинга командообразования произойдет обучение и развитие персонала в этом направлении. Распределение ответственности. В обсуждении и поиске решений поставленных задач будут задействованы все члены команды, поэтому и ответственность за результат станет не единоличная, «падающая» на руководителя, а групповая. Но это не уход от ответственности, а равномерное ее распределение в соответствии с квалификацией сотрудника в отношении поставленных задач. Принятие друг другом сотрудниками. Обсуждение проблем в команде станет более свободным, уйдут на второй план личные амбиции. Они будут разрешены на этапах формирования команды. Появится высокий уровень принятия каждого члена команды и доверия. Умение слушать и слышать. Члены команды начнут лучше слушать и слышать друг друга. Пройдет как страшный сон состояние «базара» на собраниях и планерках. Отношение к ошибкам. Члены команды перестанут бояться ошибаться из-за страха быть наказанными. Появится ответственность за собственное поведение и понимание цены ошибки. Это отношение к ошибкам отличается от страха ошибки, так как оно предполагает не наказание и поиск виновных, а исправление и поиск решений, при которых минимизируется их повторение. Отношение к конфликтам. В процессе формирования команды ее члены очень хорошо узнают друг друга. Это не означает, что все обязательно начнут друг друга любить. Это означает, что они смогут предвидеть действия и реакции каждого по отношению к рабочей ситуации. Возникающие разногласия уже не будут приводить к групповому конфликту. Но созданная эффективная команда не будет стремится избегать конфликтов, она начнет рассматривает их как необходимую составляющую в поиске наилучших решений рабочих вопросов. В возникающих конфликтах сотрудники перестанут переходить на личностный уровень. Принятие окончательных решений. Уйдет такой метод окончательного принятия решений, как формальное голосование. Станет важным не достижение формального большинства, а понимание отношения каждого к тому, что должна делать команда. Отношение к критике. Сотрудники начнут рассматривать критику в команде, как неотъемлемую часть поиска наиболее эффективных путей решений. В критике изменятся ориентиры - она будет направлена на устранение препятствий, с которыми столкнулась команда. Роль формального руководителя. Он из области формального перейдет в область истинного руководителя, которого, с одной стороны, примут все члены команды, с другой стороны - это будет не «холуйная» лояльность на уровне тупых выполнений приказов, а достойное сотрудничество, направленное на решение целей компании в целом. Это будет возможно еще и потому, что лидеры должны также проходить тренинг руководителей, в результате которого поменяются их стили руководства. Соотношение личных и общественных целей. В решении рабочих вопросов цели компании начнут преобладают над личными целями. Появится объединяющая цель - сохранение командного взаимодействия при достижении рабочих результатов. Члены команды ради группового достижения поставленных целей начнут жертвовать частью своих личных целей. Все эти изменения происходят не быстро, для этого необходима большая и кропотливая работа как руководителя, так и членов команды. Самое важное в этой работе - осознание необходимости командных взаимодействий в компании, а также понимание механизмов создания командных норм и правил существования. Конечно, намного быстрее и безопаснее обратиться к специалистам в области тренингов командообразования. Но - это только на первый взгляд. По-первых, таких специалистов, которые на самом деле создавали бы то, что нужно компании, очень мало. Во-вторых, руководитель, как правило, хочет самоустраниться от процесса, а он должен в этом процессе участвовать. В-третьих, необходимо сначала понять, насколько командное взаимодействие на самом деле нужно предприятию. Поэтому многие моменты, связанные с командообразованием, сотрудники внутренней службы персонала или руководители компании, могут сделать самостоятельно. Наиболее эффективны они будут на этапе предварительной диагностики. Глубокое знание внутренних процессов в компании поможет ответить на вопросы, связанные с состоянием компании на данный момент, намного лучше, чем самые профессиональные консультанты. Однако для ответа на вопрос, нужна ли команда в нашей компании, мало знания о внутренних процессах компании, необходимы знания, по каким критериям мы будем оценивать те или иные процессы, какие выводы можно из этого сделать. А также, что немаловажно, как донести руководству, принимающему окончательное решение, что командообразование в примитивном виде (например, быстренько сделаем команду за один-два дня во время тренинга), неэффективно, а, может быть, даже и вредно. И что для достижения реальных результатов самому руководителю нужно потратить дополнительное время и личностные ресурсы. С чего начинаем? Выделяем проблемы, которые уже есть в компании. Ниже мы даем общий список наиболее распространенных проблем, которые можно решить путем командообразования: Недостаточная эффективность сотрудников. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности. Отсутствие творчества по отношению к решению проблем компании. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников. Общепринятые законы существования компании начинают тормозить ее дальнейшее развитие. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями компании: сотрудники работают больше на себя, чем на компанию. Преобладает неверие в возможность достижения общих целей. Конфликты между руководителями разных уровней иерархии. Непонимание и несогласованность целей, утаивание информации, поиск виновных - все это вносит хаос в стройную систему, выстроенную «на бумаге». Увеличение претензий к руководству со стороны сотрудников. Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии. Плохая согласованность работы между подразделениями, отделами. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание). Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят. Потребность в обучении и развитии недостаточна. Многие сотрудники отказываются от обучения, повышения квалификации, ссылаясь на занятость, перегруженность, собственный профессионализм. Если обучение все же проводится, то сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания. Непродуктивно разрешаются конфликты - преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности. Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют в вашей компании - следует начинать готовиться к внедрению командного взаимодействия, причем начинать это необходимо с создания управленческой команды, т.е. с верхнего уровня руководства, с обучения лидеров компании. Бывают случаи, когда компания не готова к внедрению командных методов управления даже тогда, когда все факты в необходимости этого присутствуют. Это происходит, когда: В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры. На уровне топ-менеджеров некоторые ушли, некоторые вакансии еще не заняты. Сначала надо их укомплектовать, а потом начинать командообразование. Большинство руководителей компании считает, что они не готовы к командному взаимодействию и не видят в этом смысла. Незамотивированность высшего звена руководства - серьезная помеха в любых мероприятиях, связанных с формированием команды. В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно соперничество, т.е. выигрыш одних за счет проигрыша других, что влечет за собой утаивание информации, дезоинформирование, конфликты как между сотрудниками, так и между отделами. Тогда формирование команд будет противоречить корпоративной культуре компании. Конечно, все это можно исправить, внедряя тренинг командообразования, но только в том случае, когда руководство осознает необходимость кардинальных изменений. Если руководство уверено в верности выбранного направления, то тренинг командообразования на данном предприятии не нужен. Команда не строится быстро, это длительный процесс взаимодействия и движения навстречу друг другу всех ее участников. В этом процессе управленческая команда проходит несколько обязательных этапов, которые необходимо знать и уметь управлять ими. Это осознанный и не стихийный процесс, подразумевающий большую работу по изменению не только отношений друг к другу, но и более глубоких изменений на уровне правил, норм и и законов существования предприятия. Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость создания управленческой команды, интуитивно почувствовал начавшиеся процессы необратимого конца. Это может быть стагнация развития или конфликтная ситуация (возможно, наличие скрытого конфликта), или нарастающая лавина непрофессионализма управленческого звена. И чем раньше эта интуиция сработает, тем мудрее можно считать руководителя, и тем живучее окажется предприятие в целом, приобретя новое дыхание в виде управленческой команды. 2. 2. Вы – руководитель вновь созданной организаии. Вам необходимо набрать команду с нуля. Ваша работа с потенциальными участниками начинается с собеседования: составьте список вопросов, которые возможно задать при проведении процедуры собеседования, которые позволят определить роль кандидата в будущей команде. Чтобы встреча прошла продуктивно, прежде чем человек приходит на беседу, необходимо составить план разговора и список вопросов. Тем более, если такая задача стоит перед вами регулярно – такой план пригодится и в будущем. Когда человек прибыл на беседу, следует представиться и поприветствовать его. Можно предложить соискателю оставить верхнюю одежду, спросить, желает ли он чашечку чая, кофе или стакан воды. Спросить, как он добрался, легко ли нашел офис. Пригласите присесть. Так мы показываем свой культурный уровень и позволяем человеку немного расслабиться. Затем следует уделить пару минут рассказу о вашей компании – о ее продуктах, целях, корпоративной культуре, преимуществах, истории. На интервью необходимо взять с собой заранее подготовленные вопросы и резюме кандидата. Вопросы зависят от того, какие именно знания, навыки, личностные качества нужны, чтобы человек хорошо выполнял работу и прижился в коллективе. Возможно, в компании уже есть документ, который описывает все эти требования: модель компетенций, должностная инструкция, профиль должности. Тогда, составляя вопросы, можно ориентироваться на них. Только убедитесь, что документ не устарел и описывает реальные потребности фирмы. Если никакого ориентира нет, придется составить список необходимых требований самому, обязательно письменно. Например: мужчина или женщина от 25 лет; с опытом работы на аналогичной должности от трех лет; образование – высшее, экономическое; знание английского языка на уровне Pre-Intermediate; знание специализированных программ и пакета стандартных офисных программ; ответственность, аккуратность, целеустремленность, неконфликтность. Исходя из перечисленных требований и подбираются вопросы. Вопросы должны быть максимально точными, лаконичными, относящимися к делу, деликатными. Очень важно записать их и взять с собой на беседу – особенно если проведение интервью предстоит вам впервые. Необходимо формулировать открытые вопросы, которые предполагают развернутые ответы. Поскольку на интервью кандидаты часто дают социально ожидаемые ответы, и так проще почувствовать неискренность. Если задача проведения интервью становится перед вами регулярно, можно подготовить список шаблонных вопросов. Но их важно дополнять теми, которые относятся к общению с конкретным кандидатом (касаются его профессии, биографии, опыта). Для начала можно попросить соискателя коротко рассказать о себе. Просто чтобы понять, как он формулирует мысли и понятно ли их излагает, что в своей биографии считает важным, чем гордится, а о чем старается не вспоминать. Затем можно переходить к вопросам профессионального характера. Они могут касаться сугубо специализированных знаний и навыков, общих деловых качеств, соответствия человека особенностям коллектива и корпоративной культуры организации. «Расскажите о своей работе в предыдущих компаниях (если интересует определенная, ее название можно уточнить). Какие проекты Вам удалось реализовать? Какие сложности в процессе возникали, как Вы их решали?» «Какое программное обеспечение Вы применяете – и почему именно его, каковы преимущества?» «Давайте перейдем на некоторое время на английский язык». Это лучший способ проверить уровень владения английским, если его хорошо знает сам интервьюер. «Представьте, что в процессе работы у Вас возникла сложная ситуация (важно описать в деталях какую-то трудную производственную задачу). Как Вы будете ее решать?» «Как Вы относитесь к (назовите устаревшие и новые подходы к выполнению определенных обязанностей). Почему?» «Что нового Вы привносили в свою работу? Как повышали ее эффективность?» «Может ли кто-то из бывших коллег и руководителей дать рекомендации относительно Вашей кандидатуры?» «Расскажите о своих профессиональных целях на ближайший год. Как Вы планируете их достигать?» «Что заинтересовало Вас в нашей вакансии?» (это позволяет оценить, искренне ли человек хочет попасть к вам на работу, и что именно ему нравится). «Каковы Ваши ожидания по зарплате?» «Есть ли у Вас возможность задерживаться на работе в случае возникновения непредвиденных обстоятельств?» «Возникали ли у Вас конфликты с коллегами или начальством? Кто был в них виноват? Как Вы их решали?» «Расскажите о самой большой своей ошибке в работе. По какой причине это произошло, как Вы выходили из ситуации?» «Считаете ли Вы себя ответственным (целеустремленным, креативным, исполнительным и пр.) человеком? Приведите примеры из практики, подтверждающие это» «Как Вы считаете, почему люди не готовы работать над своими ошибками (приходить на работу вовремя, предлагать новые идеи по совершенствованию рабочих процессов)?». Отвечая на такие вопросы, человек вроде бы говорит в общем, но на самом деле, скорее всего, – про себя. «Какие качества Вы ценили, а что, наоборот, не любили в своих бывших коллегах?» «Опишите идеальное в Вашем понимании место работы» «Какими чертами, на Ваш взгляд, обладает идеальный руководитель?» «Почему Вы ушли с предыдущей работы?» Если то, что описывает человек, диаметрально противоположно тому, что вы можете предложить, скорее всего, он не продержится в компании долго. Слушая ответы соискателя, важно: Обращать внимание не только на слова, но и на жесты, мимику, тон. Если что-то настораживает, желательно задавать дополнительные вопросы. Делать заметки – невозможно запомнить все, что расскажет человек, а записи помогут принять правильное решение после окончания интервью Составляя такие вопросы, нужно быть предельно осторожным, чтобы, с одной стороны, не перейти личные границы человека, но с другой – выяснить нюансы, которые важны с точки зрения должности. Примеры могут быть такими: Расскажите о своей семье. Что Вы цените в каждом из членов своей семьи? Чем Вы увлекаетесь, как проводите личное время? Любите ли Вы читать? Какие книги и фильмы Вам нравятся? Назовите три своих главных достоинства и три недостатка. Есть ли у Вас вредные привычки? После того, как вы задали вопросы из заранее подготовленного списка, подумайте – возможно, в процессе беседы появились дополнительные? Некоторые профессии предполагают возможность сразу после собеседования попросить кандидата выполнить небольшое тестовое задание, если вам кажется, что человек соответствует вакансии. Есть специальности, с которыми все просто: например, редактор может отредактировать небольшой текст, переводчик – перевести его. А есть и такие, с которыми придется немного схитрить, но все равно проверить важные компетенции прямо во время встречи. Например, если на собеседование приходит мужчина, претендующий на должность грузчика или работника склада, а собеседует женщина, можно попросить его помочь перенести коробку и обратить внимание на то, насколько осторожно он ее берет, переносит, кладет на место. Для потенциальных сотрудников отделов продаж используются классические приемы – «Попробуйте продать мне эту ручку». Для оценки многих качеств не требуются специальные техники – само поведение и манера разговаривать являются тестом. Если для должности важна грамотная речь, вежливость, внимательность, открытость – все это проявляется в процессе общения. Однако стоит делать поправку на то, что на собеседовании человек обычно старается вести себя лучше, чем привык. Когда все вопросы заданы, можно предложить соискателю задать встречные – об условиях работы, оплаты, графике, специфике задач и пр. И непременно ответить на них настолько полно, насколько позволяет ситуация. Затем, независимо от того, какое впечатление произвел кандидат, нужно поблагодарить человека за уделенное время. Возможно, я сразу пойму, что не приглашу его на работу. Или точно приглашу – так мне понравится соискатель. Или буду сомневаться. Обычно рекомендуется в любом случае сказать, что вы перезвоните кандидату в течение дня (трех дней, недели – все индивидуально), и сообщите о решении. Хотя если все очевидно – отказать или пригласить в штат можно и сразу после встречи. |