менеджмент. Значение и виды контроля
 Скачать 30.33 Kb.
|
|
Значение и виды контроля Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля характеризуют три составляющие:
Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:
Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора. Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев:
Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт. Авторский надзор – одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию. Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права. Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, а также общественный контроль, которые в свою очередь могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной деятельности. При организации контроля необходимо учитывать следующее:
К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля. Цели и задачи менеджмента Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара. Задачи менеджмента можно разделить на: тактические –поддерживание устойчивого функционирования организации; стратегические – развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень. Основными целями менеджмента являются: получение (увеличение) прибыли, повышение эффективности хозяйствования, удовлетворение потребностей рынка, решение социальных вопросов. Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся: - переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты; - определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; - разработка стратегии развития организации и реализация; - определение конкретных целей развития организации; - постоянный поиск и освоение новых рынков; - выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей; - осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач. Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые, намеченные цели оцениваются на рынке. Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. Стили руководства Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства. Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.), которая выделяет три стиля лидерства:
Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
Отсутствие на предприятии столкновений интересов можно достичь при помощи психологов, которые при найме или в процессе работы могут тестировать людей на совместимость. По результатам тестов можно распределять людей в рабочие группы. Содействие рабочему климату, в котором здоровые, продуктивные разногласия могут вполне законно сосуществовать и выражаться, в основном, важно по двум причинам: - это поощряет нововведения и позволяет внедрять их; - это определяет спорные вопросы, помогает проверить принятые решения и определяет строгость дебатов по вопросам, касающихся всех сотрудников. Тот факт, что разногласия могут свободно выражаться, задает тон для достижения отличной производительности. В процессе выражения этих разногласий неопределенные идеи оттачиваются в доказанные и проверенные решения или же отправляются в "корзину". Последнее явление должно быть очевидным в любой ситуации с личностным взаимодействием. В работе выражение разногласий может высветить проблемы, определить решения, отточить аргументы и рассеять потенциально разрушительный конфликт. Так, нарушение сотрудничества, которое проявляется очевидно и без промедления, может навести на мысль о том, что в основе конфликта лежат организационные ошибки, которые необходимо выяснить и исправить. Может быть, чья-то работа становится невозможной из-за выполнения одним человеком задания, предназначенного для кого-то другого. Возможно два разных менеджера попросили двух людей выполнить совершенно одинаковые вещи. Открытая атмосфера предотвратит скрытие причины разногласии и обострение проблемы. Знакомство с идеями, мыслями, предложениями, о существовании которых члены вашей группы и не догадывались, стимулирует людей принимать лучшие решения, используя появляющуюся в спорах и дискуссиях информацию. Для того, чтобы узнать мнение других, не нужно посредничество третьего лица: информация выходит из "первых рук". Таким образом обезвреживаются распространители слухов и те, кто находит удовольствие в причинении людям беспокойства и волнений. Ясное выражение в споре взглядов, мнений, суждений быстро выявляет те из них, которые являются неопределенными, непоследовательными, неподтвержденными или просто неприемлемыми. Поддержание открытой дискуссии может привести к большему взаимному уважению между людьми и группами, которые находятся в оппозиции. Способность не соглашаться с чьими-то взглядами, но быть готовым принять и даже защищать право. Существование климата, в котором разногласия выражаются открыто и конструктивно, будет стимулировать тех, кто не имеет природной склонности продвигать свои идеи, чтобы эти люди были более уверенными и излагали свои идеи, иначе последние могут остаться не раскрытыми.
Наиболее удобным путем решения конфликта является его предотвращение, если это возможно, т. е. необходимо установить правила и обязанности и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивал негативный конфликт. Способность рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в более позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если менеджер не попадется в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Менеджер не должен терять самообладание. Если какой-либо из принципов менеджмента должен быть усвоен прежде всех остальных, то именно этот. Ему необходимо: оставаться более спокойным, нежели ситуация вокруг него; говорить более сдержанно, чем ссорящиеся стороны; сдерживать эмоции; позволить людям остыть; думать прежде, чем говорить; не поддаваться на провокации. Ничего не предполагать - выяснить все. Следует попросить объяснить наиболее существенные моменты возникшей ситуации. Не следует классифицировать людей, необходимо помнить их действительные особенности и роли в группе. Не критиковать любое поведение, если не имеется практических предложений о том, как его улучшить. Нельзя скрывать существование разногласий, если для этого нет достаточных причин. Некоторым людям нравится видеть, как ссорятся другие. Ссоры и стычки - хорошее снаряжение для сплетников и нарушителей спокойствия. Никаких преувеличений. Если менеджер обращается за советом к вышестоящему лицу, он должен дать правдивую и честную версию событий, как он их видит.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Поэтому прежде, чем начинать действовать, менеджеру необходимо проанализировать собственное поведение. Необходимо помнить менеджеру недопустимо:
Список литературы
|