матричные структуры организации. " матричные структуры организации"
 Скачать 155.14 Kb.
|
|
МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Институт среднего профессионального образования и довузовской подготовки КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: “ матричные структуры организации” Содержание Ведение В Курсовой работе я разобрал метрическую систему управления её преимущества и недоставки ,на данный момент она практикуется в компаниях и вполне успешно МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В крупных организациях рекомендуется использовать матричную систему управления, которая сформирована по принципу двойного подчинения персонала.Это позволяет объединить подразделения организации в 1, организовать слаженную работу команды и четко направлять действия отдельных сотрудников. Матричные структуры впервые стали использоваться в 1950– 1960-с гг. в западных компаниях, работавших по оборонным заказам, в небольших аэрокосмических фирмах, а также в строительных компаниях. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того чтобы использовать преимущества функциональных и проектных структур такие фирмы, как "Дженерал Электрик" (General Electric), "Эквитабл Лайф Иншуренс" (Equitable Life Insurance), "Доу Кемикл" (Dow Chemical) и "Шелл Ойл" (Shell Oil), провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Основной целью внедрения матричной структуры является повышение эффективности взаимодействия между различными подразделениями организации с целью скорейшего выполнения поставленных задач.Схематически эта форма управления отображается в виде матрицы или простой решетки (рисунки 1 и 2). Что такое матричная организация? Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической. Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления. Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска. Матричный конфликт Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт: постановка задачи всегда производится через руководителя отдела; руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели; исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее; нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания. В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования: планирование на уровне подразделения; планирование на уровне проекта. В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем. Как работает матричная структура? Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд. Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта. Матичные структуры могут быть двух видов: руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю; руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений. В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные. Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях. Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.  СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯМатричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3): по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.); по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами. Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. атричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия: личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы; ориентация на быстрое воплощение сложных проектов; определенная размытость в уровнях управления; гибкость; ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи); бюрократическая регламентация отсутствует; органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму; децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов. Преимущества матричной системы управления: — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; — разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению; — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; — четкое разграничение ответственности по проектам; — высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; — хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; — простота разработки и реализации единой политики. Недостатки матричной структуры: — проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; — трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; — возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; — трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе; — возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; — трудности и длительность согласования при принятии решений. Матричный конфликт Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт: постановка задачи всегда производится через руководителя отдела; руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели; исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее; нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания. В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования: планирование на уровне подразделения; планирование на уровне проекта. В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем. Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы. ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан: наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод; проконтролировать процесс производства и упаковки; обеспечить сбыт нового вида сока. Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов. За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче. Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации. Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных: временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов; постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения. Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей. Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной. ПРИМЕР Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать. В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок». Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за: сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов); доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения); производство сока по технологии компании; упаковку напитков; сбыт товара. После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта. В итоге сформировалась матричная структура управления: Слабые и сильные стороны матричной структуры управления Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности. Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. Среди достоинств матричной структуры: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.Matrix.jpg Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями. Ускоренное техническое совершенствование производства. Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне. Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды; Недостатки матричных структур: Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень. Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников. Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок); Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда. Наблюдается частичное дублирование функций; Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки. В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной. Сильные матричные структуры Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами. В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами. Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения. Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным. Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом. При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте. Преимущества и недостатки сильной матричной структуры Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения. В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности. Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. Среди достоинств матричной структуры: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.Matrix.jpg Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями. Ускоренное техническое совершенствование производства. Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне. Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды; Недостатки матричных структур: Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень. Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников. Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок); Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда. Наблюдается частичное дублирование функций; Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки. В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной. Сфера применения матричных структур управления. Обозначение. В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления. В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта. В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления. Матричная организационная структура является нетипичной, потому что она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов, чтобы работать над достижением цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональных и дивизионных структур. Первый делит отделы внутри компании по выполняемым функциям, а второй делит их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения матричной структуры, прежде чем внедрять ее в свой бизнес. Эффективный обмен информацией Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают и часто общаются друг с другом для решения проблем. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре лица из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации. Повышенная мотивация Матричная структура поощряет стиль демократического лидерства. Этот стиль включает в себя участие членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность предоставлять ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворению сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник привносит свой опыт в таблицу. Руководители участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников. Внутренняя сложность Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут смущаться, кто их непосредственный руководитель. Например, сотрудник может получать разные указания по одному и тому же от супервизоров в разных отделах. Дуальные проблемы с полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу. Длительные проблемы могут привести к тому, что организация столкнется с высокой текучестью сотрудников. Дорогое поддержание и внутренние конфликты Другим недостатком матричной организационной структуры является то, что ее обслуживание дорого. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые должна выплатить организация, могут нанести ущерб ее ресурсам. Совместное использование сотрудников может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. Опыт, который сотрудники приносят в таблицу, делает их ценными, что заставляет менеджеров обращаться за помощью. Конкуренция за пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство. Преимущества матричной организационной структуры Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручается надзор за сотрудниками в функциональной области, такой как маркетинг или разработка. Руководители проекта управляют конкретным и часто непостоянным проектом. Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей, чтобы завершить работу своих проектных групп. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ. Координация ресурсов Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные супервизоры сосредотачиваются на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов. Специальность Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы хорошо разбираться в различных задачах, специализированные сотрудники могут преуспеть в решении задач в своей области. Ширина навыка Когда они изолированы в функциональной области, работникам может быть труднее воспользоваться навыками и опытом тех, кто работает в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через свое членство в проектных группах. Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре. Связь Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами различных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет команде проекта лучше решать сложные задачи и задачи. Гибкость Матричная структура позволяет гибко делиться человеческими ресурсами между различными проектами или продуктами. Функциональные области поддерживают запасы талантливых сотрудников для удовлетворения требований проектов. Недостатки организаций с матричным подходом Матричная организация - это кросс-функциональная рабочая группа, которая объединяет людей из разных функциональных отделов, отделов продуктов или подразделений для достижения конкретной цели. В результате создается организационная структура с двойной отчетностью, где каждый член матричной организации отчитывается перед менеджером кросс-функциональной команды, а также за менеджером отдела, который получил от члена команды. Матричная организация - это дизайн адократии, который имеет четыре основных недостатка: психологический стресс, конфликт, неэффективность и стоимость. Психологический стресс Матричная организация динамична как по форме, так и по функции. Члены команды, структура команды, рабочие роли и интерфейсы рабочих ролей не имеют стабильности даже в течение жизненного цикла проекта. Однако способность индивида адаптироваться к изменениям частично основана на способности человека к установлению человеческих отношений. Этот конфликт между несколько быстрым колебанием структуры и функций команды и потребностью человека в стабильных взаимоотношениях может привести к тому, что члены команды испытывают психологический стресс. Конфликт Матричная организация не обладает четкими полномочиями или ответственностью, поскольку отношения между подчиненными и подчиненными не могут быть ясными. Кроме того, межфункциональный член команды может получить одно направление от функционального менеджера и в другом направлении от межфункционального менеджера команды. В результате некоторые люди начинают беспокоиться из-за двусмысленности, и может возникнуть конфликт. В свою очередь, может возникнуть высокая неудовлетворенность работников и текучесть кадров. Неэффективность Множество менеджеров, конфликтующие политики и процедуры и противоречивая лояльность могут привести к неэффективному управлению. Кроме того, между функциональными менеджерами и межфункциональными менеджерами команд могут возникать конфликты, каждый из которых вынужден конкурировать за время отдельных членов команды. Матричные организации не пользуются ни структурной стабильностью, ни рутинизацией функций, что также может привести к неэффективности как отдельных рабочих, так и бизнес-процессов. Кроме того, межфункциональный менеджер может не обладать полномочиями принимать критически важные решения, что сильно тормозит прогресс проекта. Стоимость Работники часто выбираются для участия в кросс-функциональных командах, поскольку они обладают широким и разнообразным набором навыков. Однако, в целом, заработная плата, заработанная отдельным лицом, возрастает по сравнению с теми навыками, которыми он обладает. Кроме того, индивид обычно выполняет функции поддержки матричной организации и функциональной организации, что может увеличить затраты на сверхурочную работу для организации. Кроме того, на матричную организацию может быть нанято больше менеджеров, что также увеличивает расходы на персонал. Наконец, отсутствие структурной стабильности или рутинных функций приводит к эксплуатационной неэффективности и увеличению затрат. Недостатки сильной матричной организационной структуры Функциональная организационная структура имеет мощную иерархию управления, в которой работают отделы, посвященные широким рабочим классификациям, таким как сборка или маркетинг. Департаментство таким образом способствует специализации. Специализация и надзор желательны, когда стратегия компании требует стандартизации, эффективности и контроля. К сожалению, эти характеристики позволяют вяло реагировать на потребности конкретных ниш. Дивизиональная структура решает, что группируя рабочие места, чтобы сосредоточиться на нишах, но приносит в жертву некоторую эффективность в этом процессе. Матричная структура типично объединяет отделы и функциональные структуры, сохраняя преимущества каждой из них. Однако создание этого гибрида приводит к некоторым минусам. Формирование Компании, составляющие матрицу, обычно начинаются с вертикальной иерархии постоянных отделов, возглавляемой менеджерами сверху. Департаменты вносят один или несколько сотрудников в различные отделочные проекты, каждый из которых охватывает разные отделы, чтобы создать горизонтальную группу, ориентированную на конкретный продукт, клиента или регион. Сочетание вертикально ориентированных отделов и горизонтально ориентированных проектов отделов образует сетку. Эта матрица делает каждого сотрудника ответственным за цели отделов и отделов. Эти объединенные обязанности порождают недостатки матричной организационной структуры. Двойное подчинение Руководители проектов отделов имеют полномочия персонала по всем вопросам, связанным с проектами, предоставляя этим лидерам власть над сотрудниками, приверженными проекту. Эти сотрудники несут ответственность перед своими функциональными менеджерами. Двойная цепочка команд может легко привести сотрудников в неловкое положение, когда функциональные и дивизионные боссы имеют разные идеи о таких вещах, как стиль работы, приоритеты и процедуры. Сотрудники с разделенной лояльностью могут начать испытывать давление при выборе одного босса над другим, искажая динамику власти на рабочем месте. Баланс сил Проблемы с энергетическим дисбалансом могут не только развиваться из-за сотрудников, но и из культуры компании в целом. Высшее руководство должно обеспечить сбалансированность полномочий и функциональных полномочий проекта, при этом каждому уделяться одинаковое внимание и ресурсы. Дисбаланс в противном случае подрывает эффективность менеджеров и матричной структуры в целом. Горизонтальное и вертикальное Проблемы возникают в матричной структуре, когда миссии подразделений находятся в противоречии с функциональными целями, планами и приоритетами. Когда горизонтальные и вертикальные приоритеты расходятся, функциональные и отделенные менеджеры могут начать конкурировать за ресурсы и власть. Это включает конкуренцию за поддержку подчиненных. Руководители, работающие в матричной структуре, должны координировать и синхронизировать свои планы, чтобы избежать конфликтов. Время встречи Учитывая потенциальную возможность конфликта, вызванную двойной структурой команд, матрица требует достаточно времени для встреч. Это должно быть запланировано как регулярная часть ведения бизнеса, профилактическая мера, обеспечивающая бесперебойную работу организации. Кроме того, компании, принимающие эту структуру, должны осознавать, что успех таких встреч и самой организации зависит от навыков общения между сотрудниками и руководством, а также от общения и разрешения конфликтов. Компании, возможно, должны будут инвестировать в обучение с этой целью. Заключение. Сегодня я рассмотрел Метрическую систему управления Ей работу Преимущества и недостатки узнал много нового о данной системе управления организации что требуется от работников и в целом работу Список литературы 1 https://bbooster.online/stati/matrichnaya-struktura-u.. 2 https://www.profiz.ru/peo/4_2020/matrichnaja_struktura/ 3 https://blog.zolle.ru/2017/07/18/matrichnaja-organiza.. 4 https://port-u.ru/postroeniestruktury/matrichnayastru.. |