222 корр. 1. 3 Функции и процесс контроля
 Скачать 216.05 Kb.
|
СОДЕРЖАНИЕВведение 2 1. Сущность контроля 4 1.1 Понятие контроля 4 1.2 Виды контроля 12 1.3 Функции и процесс контроля 15 2. Контроль в организации на примере ООО «ГАСТРОФАБРИКА» 19 2.1 Краткая характеристика организации ООО «ГАСТРОФАБРИКА» 19 2.2 Виды контроля, существующие на предприятии ООО «ГАСТРОФАБРИКА» 22 3. Пути совершенствования процесса организации контроля в организации 27 Заключение 29 Список используемых источников 30 Введение Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии фирмы, и перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников. Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Современные менеджеры должны стремиться прежде всего помочь сотрудникам улучшить их работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиться более эффективного, более творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание миссии, стратегии развития предприятия. Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, пробуждать в людях энтузиазм, стремление решать определенные задачи. Для преуспевания компании важным является умение менеджера общаться с коллегами, способность руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться многократно энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме. Актуальность выбранной темы данной работы определяется следующими обстоятельствами: - без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких – либо групп становится невозмозно; - контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше чем они станут слишком серьезными; - контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др. Цели данной курсовой работы заключаются в том, чтобы изучить теоретические основы контроля как функции управления и проанализировать состояние практического применения контроля в системе управления ООО «ГАСТРОФАБРИКА». Для выполнения этой цели были поставлены следующие задачи: - рассмотреть сущность, содержание и виды контроля как одной из важнейших функций управления; - изучить виды, функции и процесс контроля; - изучить влияние контроля на организационные процессы ООО «ГАСТРОФАБРИКА»; - разработать мероприятия по повышению эффективности контроля в организации. Объектом исследования в данной курсовой работе является контроль, как объект управленческого воздействия, а предметом – система производственного контроля в организации ООО «ГАСТРОФАБРИКА». 1. Сущность контроля 1.1 Понятие контроля контроль управление проверка Одной из основных функций менеджмента является контроль. Контроль – это управленческая деятельность, в задачи которой входят количественные и качественные оценки, описывающие результаты работы организации. Контроль является последней основной функцией управления после планирования, организации и мотивации. Есть три этапа контроля. Создавайте стандарты и критерии, сравнивайте с ними фактические результаты и изменяйте их. Корпоративный контроль должен быть направлен на выявление, предотвращение и быстрое устранение отклонений и недостатков[5]. Основными инструментами выполнения этой функции являются мониторинг, проверка всех аспектов деятельности предприятия, учет и анализ. Средства контроля обычно служат элементами обратной связи в процессе управления. Это связано с тем, что по этим данным будут корректироваться ранее принятые решения, планы и даже нормы и стандарты. В первую очередь принимаемые управленческие решения разбиваются на отдельные фрагменты, определяющие содержание задач конкретных подчиненных и структурных подразделений предприятия. Далее следует очень важный этап в деятельности руководителя – постановка задач подчиненным или направление их. На этом этапе деятельности руководитель должен ответить на несколько вопросов. какие? Почему? Когда? Как, как? Где? Исполнение управленческих решений определяется успешностью действий руководителя по передаче задач подчиненным. Сотрудники должны иметь представление о своей будущей исполнительной деятельности (OID). Этот образ обладает такими характеристиками, как полнота, точность, сила, гибкость, индивидуальность по отношению к конкретным действиям конкретных сотрудников. Деятельность менеджера направлена на: - Анализировать рабочие процессы подчиненных на предмет выполнения поручений и задач (контроль процессов деятельности) - Управлять результатами деятельности подчиненных. Перед руководством были поставлены следующие цели: - Своевременное и полное выявление сбоев, ошибок и недостатков в работе подчиненных и структурных подразделений. - Определите способы восполнения дефицита и обеспечьте реальную практическую помощь посредством инструкций, презентаций, личных примеров и обучения работников. - Обобщение и распространение передового опыта и демонстрация потенциала прогрессивных способов улучшения деятельности и систем управления. В управленческой деятельности средства контроля выполняют множество задач. - Диагностика состояния предприятия; - обратная связь от сотрудников; - уведомление сотрудников; - деятельностный; - драйв или мотивация; - организация деятельности подчиненных; - Исследование и распространение передового опыта. Процедура контроля состоит из трех этапов. разработка стандартов и нормативов, сравнение с ними фактических результатов. Примите необходимые корректирующие меры[8].. этап контроля. Менеджер должен быть в состоянии реализовать различный набор контрмер на каждом этапе. Этап 1 Менеджмент - Разработка или установление стандартов и стандартов, которые указывают, насколько тесно связаны функции управления и планирования. Метрика — это конкретная цель, относительно которой можно измерить прогресс. Эти цели вытекают из процесса планирования. Цели, которые можно использовать в качестве критериев контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретных критериев, по которым можно оценить степень выполнения. На первом этапе важно определить показатели эффективности, которые точно определяют, что должно быть достигнуто, чтобы цель считалась достигнутой. Контрольный этап 2 - Сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководители должны определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям. Необходимо решить, насколько отклонение от выявленной нормы допустимо или относительно безопасно. Действия, выполняемые на этом этапе контроля, имеют первостепенное значение[10]. Первым шагом на этом этапе является определение размера допустимого отклонения и принципа исключения. Вторым шагом на этом этапе является измерение результатов. Это самый сложный и затратный элемент контроля, который позволяет увидеть, насколько хорошо вы смогли выполнить установленные нормы. Третьим шагом на этом этапе является передача и распространение информации, которая играет важную роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля функционировала эффективно, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты должны быть доведены до сведения заинтересованных сторон внутри организации. Четвертый и заключительный этап этого этапа — оценка информации о результате. Необходимость и важность полученной информации определяет администратор. Этап контроля 3 - Примите необходимые корректирующие меры. Оно вступит в силу после того, как менеджер оценит ситуацию. На этом этапе менеджеры выбирают одно из трех действий: ничего не делать, устранить отклонения или исправить стандарты. Существуют определенные требования к организации и осуществлению контроля. Есть много факторов, которые следует учитывать, и ответов на следующие вопросы. Понимают ли ваши сотрудники цели вашей организации? - Предназначена ли система управления для обеспечения значимых, а не тривиальных измерений? - Предоставляют ли современные системы управления менеджерам такую информацию, на основании которой они могут действовать в разумные сроки? Технология и правила контроля. В управленческой практике существуют так называемые приемы контроля, которые состоят из пяти групп[13]. Группа 1 представляет собой процесс выбора концепции и включает системные, процессные или частные проверки. Определение предмета и цели контроля Определение надзорных органов; Вторая группа представляет собой процесс определения стандартов управления и включает в себя этические, правовые, производственные и другие стандарты. Третью группу составляют процессы определения объема и объема контроля, который может быть полным, постоянным, временным, выборным, финансовым и т. д. Четвертая группа представляет собой совокупность методов или видов контроля. Пятая группа представляет собой процесс определения целей контроля. Это включает адекватность, точность, регулярность и эффективность контроля. Немецкий эксперт по менеджменту Г. Шредер выделил следующие негативные признаки контроля: - Тот факт, что сотрудник находится под присмотром, заставляет его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумываться о своем автоматическом поведении и теряет уверенность. - Контроль - это признак различия статусов. Это противоречит человеческой потребности в признании и признании. - Элементы управления особенно неудобны. Когда наблюдатель точно не знает, что именно контролируется. - Никто не может от этого защититься, потому что контроль узаконен. - Контроль часто субъективно воспринимается как выбор точки, хотя читатель об этом не задумывается. Г. Шредер также разработал правила или рекомендации, которые необходимо соблюдать при контроле, чтобы уменьшить его возможные негативные проявления. - Работник должен следить за тем, чтобы средства контроля были направлены на рабочий процесс, а не на его личность. - Сотрудники должны точно знать, что находится под контролем. - Контроль должен быть открытым. - Вы должны контролировать результат, а не действие. - При организации управления следует ограничиться ключевыми моментами[19]. - При осуществлении контроля следует сохранять доброжелательный тон при общении. - При предъявлении должностных инструкций особое внимание следует уделить предъявлению контрольных знаков. - Всегда следует помнить о целях управления, чтобы они не стали независимыми функциями. - Управление должно соответствовать характеру управляемого процесса. - Контроль должен быть продемонстрирован для разъяснения цели контроля. - Обязанности должны быть делегированы. Способ управления "Администратор Пятерка". Совершенствование стиля и метода управления персоналом имеет большое значение в деятельности менеджеров. Руководителю компании должны быть присущи управленческая ответственность, беспристрастность и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители преимущественно используют в жестах указательные пальцы, как бы выражая вину своим подчиненным. В управленческой практике существует концепция «Управленческой пятерки», представляющая собой наглядное представление оптимального выбора того, как работать с людьми. Тип управления. В управленческой практике существует несколько видов контроля. Общие - Контроль над управляемой системой. Функция – руководство другой функцией или другим отделом, другим разделом. Предварительный - ранний контроль выполнения задания. Этот вид управления в основном осуществляется менеджерами на этапе создания компании или начала работы. На этапе формирования и организации компании в функции менеджера входит разработка нормативных документов, формулирование прав и обязанностей сотрудников, управление созданием и изданием внутренних документов компании[21]. При проведении предварительного контроля руководители обязательно должны учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области физических ресурсов мы контролируем качество сырья и состояние основных средств. На этапе предварительного контроля отклонения от стандартов и норм могут быть выявлены различными способами. Существует два типа исследовательского управления: диагностическое и терапевтическое. Диагностика - Управление, содержащее такие категории. Счетчики, эталоны, предупредительные сигналы и т.д. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не так. Исправление — управление, которое не только выявляет отклонения от нормы, но и позволяет предпринять корректирующие действия. Текущее управление – своевременное, полное и точное описание разного рода отклонений и изменений в процессе работы для направления течения рабочего процесса по разработанному плану, внутреннее использование внешних ресурсов. Такие отклонения можно быстро корректировать и регулировать. использовать. Другое название текущего типа управления — операционное. Это демонстрирует одно из его основных преимуществ: эффективность. Промежуточный уровень — возьмите на себя управление в середине задачи или действия. Final, или Final — элементы управления, которые выполняются в конце задачи или работы. Целью итогового контроля является предотвращение ошибок в будущем. Плановое – управление, осуществляемое в плановом порядке. Внезапно - контроль. Исполняется при получении негативного сигнала из внутренней среды компании. Внутренний контроль – это система мер по обеспечению нормальной работы предприятия[24]. Внешний - контроль, осуществляемый внешней стороной или экспертами внешней организации. Общие требования к эффективному обеспечению контроля. Эффективность управления включает в себя: - Исполнение обязательств - предотвращение дефицита - Управлять затратами. Основные цели: - Снижение цены - Снижение стоимости контроля - Сокращение затрат на оплату труда и контрольно-измерительного оборудования. Эффективное управление должно: - Быть стратегически ориентированным, т.е. преднамеренным. - Нацеленность на результат. - соответствовать характеру предприятия; - Быть своевременным, гибким, экономным, полным, системным, инициативным, объективным, компетентным, деловым и дружелюбным. Существенным элементом эффективного контроля является его относительная и адекватная простата. Управление эффективно, если администратор учитывает некоторые условия[18]. 1) - Руководителям важно понять свою сущность с точки зрения конструктивной работы по устранению выявленных недостатков и сформулировать правильное отношение к контролю над собой. 2) - Всегда следует думать о создании благоприятных условий для контроля при осуществлении других функций управления. 3)- Контроль эффективен при наличии продуманной системы контроля деятельности всех менеджеров на предприятии. 4) - Важно, чтобы администратор выбрал соответствующий объект, «точку» приложения контроля, и применил эффективные методы и приемы его осуществления. 5)- Управление работой подчиненных должно сочетаться с самоуправлением эффективностью их деятельности руководителями. Итоговый контрольный документ. Менеджер должен уметь правильно подготовить итоговый контрольный документ. Мне нужно знать критерии оценки выполнения задачи. Если такими критериями являются количественные или качественные показатели, оценить работу не так уж и сложно. При проведении предварительного контроля руководители обязательно должны учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области физических ресурсов мы контролируем качество сырья и состояние основных средств. В области человеческих ресурсов управление достигается путем анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных задач на предприятии. 1.2 Виды контроля Контроль является ключевым элементом процесса управления. Создание организационной структуры, планирование и мотивация не могут быть отделены от контроля. Все они являются составными частями общей системы управления организацией. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Все эти виды имеют одну и ту же цель в зависимости от формы реализации. Другими словами, мы хотим, чтобы все результаты, которые мы получаем, были как можно ближе к желаемому результату. Отличие их только во времени реализации (рис. 1).  Рисунок 1.1 - Время применения основных типов контроля[17]. Предварительный контроль Наиболее важные виды организационного управления могут происходить в рамках других функций управления. Например, функции организации и планирования обычно не связаны с контролем, а обеспечивают предварительный контроль, понимаемый как вид контроля, который осуществляется до начала фактической работы. Среди основных механизмов проактивного контроля выделяют реализацию (а не создание) конкретных правил, политик и процедур. Учитывая тот факт, что они разрабатываются для обеспечения выполнения планов, они могут обеспечить выполнение работ в определенном направлении, если им неукоснительно следовать. Управление резервами используется в организациях по трем основным направлениям: управление материальными, человеческими и финансовыми ресурсами. Что касается человеческих ресурсов, то предварительное управление в этой сфере серьезно анализирует профессиональные и деловые навыки и знания, необходимые для выполнения конкретной работы, и подбирает наиболее квалифицированный и обученный персонал. .Если все нанятые работники должны быть в состоянии выполнять возложенные на них обязанности, указать минимальный стаж работы или допустимый уровень образования в данной сфере и предоставить все рекомендации и документы наемных работников, которые должны быть подтверждены. предоставляется человеком. Установление справедливого уровня вознаграждения и льгот, а также психологических тестов и собеседований с сотрудниками в рамках найма для повышения вероятности привлечения и удержания сотрудников с соответствующей квалификацией в организации может помочь[24]. После того, как сотрудники приняты на работу, большинство организаций продолжают отбирать таланты с помощью учебных занятий, которые дают рядовым сотрудникам и менеджерам возможность освоить новые навыки, прежде чем приступить к работе. Этот процесс может повысить вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать эффективно. Поскольку из некачественного сырья невозможно произвести качественную продукцию, в производственных организациях в обязательном порядке осуществляется резервное управление используемыми материальными ресурсами. Это делается путем разработки стандартов минимально допустимого уровня качества и проверки того, насколько поступающие материалы соответствуют этим требованиям. Некоторые методы проактивного управления физическими ресурсами включают организацию инвентаризации на достаточном уровне, чтобы избежать потенциальной нехватки. Одним из важнейших средств проактивного контроля в области финансовых ресурсов является бюджет, который также обеспечивает функции планирования. Бюджет – это предварительный контрольный механизм. Планы могут быть составлены таким образом, чтобы обеспечить организации нужной суммой наличных денег в определенное время. Бюджеты также устанавливают лимиты расходов и предотвращают нехватку денежных средств в подразделениях и организациях. текущий контроль Это делается непосредственно в процессе работы. Сотрудники часто являются мишенью, а само текущее управление является прерогативой непосредственного руководителя. Во избежание отклонений от инструкций и намеченных планов следует регулярно проверять работу сотрудников и постоянно обсуждать все новые предложения и вопросы по улучшению работы. Когда эти отклонения происходят, они могут привести к значительным проблемам для вашей организации. Этот тип управления, как следует из названия, не выполняется во время выполнения самой работы. Скорее, он основан на измерении фактических результатов, полученных после выполнения работы, направленной на достижение поставленных целей. окончательный контроль[24]. Окончательный вид контроля проводится после выполнения всех работ. По мнению профессора делового администрирования У. Ньюмана, у такого контроля две важные функции. Первый из них заключается в том, что окончательное управление позволит менеджерам получить информацию об организации, которая им понадобится для планирования аналогичной работы в будущем. Сравнив фактические и желаемые результаты, власти могут лучше оценить, насколько планы соответствуют реальной ситуации. Благодаря этой процедуре вы также можете узнать о возникших проблемах и разработать новые планы, чтобы избежать всех этих проблем в будущем. Второй функцией итогового контроля является мотивация персонала организации. Если руководство связывает достижение определенного уровня производительности с мотивационной компенсацией, ясно, что фактическая достигнутая производительность должна измеряться как можно более объективно и точно. 1.3 Функции и процесс контроля Содержание элемента управления отражается в выполняемой им функции. К ним относятся диагностика ситуаций, ориентация, стимулирование, координация поведения, распространение передового опыта, осуществление надзора за строительством, обучение и обеспечение правопорядка. Диагностическая функция контроля заключается в выявлении фактической ситуации при реализации решения. Ориентация предназначена для того, чтобы показать проблемы, которые в настоящее время являются наиболее важными. Захватывающей функцией контроля является выявление и задействование всех незадействованных резервов и, в первую очередь, человеческого фактора[14]. Руководители, считающие, что чем более чувствительными будут санкции за халатность, тем лучше для их подчиненных, совершают большую ошибку. Это часто приводит к более изощренным формам сокрытия. Важно стремиться к контролю, не только выявляя недостатки, но и убеждая сотрудников не недооценивать и не игнорировать потенциальные возможности. Корректирующая функция контроля заключается в улучшении самого решения при изменении обстоятельств. Делать это нужно «на лету», без откладывания на неопределенный срок. Лидеры должны осознавать, что реальная ситуация является результатом подтверждения их решений. Процесс контроля включает следующие этапы: 1. Установите стандарты производительности. 2. Соберите данные о производительности. 3. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов реализации. 4. Разработать и внедрить корректирующие действия. Критерии эффективности устанавливаются во время подготовки плана. На этапе организации контроля выделяют точки наблюдения - показатели отклонения от нормы функционирования поведения контролируемого объекта. Эффективное управление основано на прогнозировании результатов и должно быть ориентировано на будущее. Сбор данных о фактическом внедрении решения — этап контрольной сдачи. Лучше всего использовать новейшие технические средства предоставления оперативной информации. Руководящие органы устанавливают ключевые точки для сбора информации для принятия упреждающих решений до того, как произойдет нежелательное событие. Сравнения и оценки фактических и ожидаемых результатов должны основываться на качественной информации (точной и надежной). Материал анализа сразу же отправляется администратору, который ведет рабочее место[13]. Разработка корректирующих мероприятий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом выявляются причины отклонений и предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировки являются: Ошибка, возникшая при разработке решения. изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решения. По сути, задача внесения корректировок не оспаривается. Это связано с тем, что в изменившихся обстоятельствах реализация ранее принятых решений может оказаться неэффективной или разрушительной. Коррекции вносятся при сохранении целевой направленности решения. Однако в зависимости от текущей ситуации могут быть приняты новые решения на основании административных материалов. Для менеджеров изменение практики принятия решений часто психологически сложно. Однако это лучше, чем отказаться от них. Последствиями могут быть ухудшение морально-психологического климата, создание видимостей на работе, напряжение в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, лидеры должны предлагать возможность корректировки своих решений. Это особенно верно, когда решения принимаются с недостаточной достоверностью информации. После отдачи приказа о выполнении решения руководитель ориентируется на обратную связь - полученную информацию о ходе выполнения решения, которую руководитель должен дополнить собственными впечатлениями о результатах работы[19]. Исполнители заинтересованы в том, чтобы их усилия были замечены и оценены другими. Признание служит дополнительным стимулом к более усердной работе. Сам факт контроля (в тонкой форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи и прибавляющим самооценки и уверенности. Соблюдение определенных условий психологических качеств повышает эффективность контроля. То есть, когда человек работает уверенно, самоотверженно и добросовестно, отвлекающих факторов быть не должно. Но воспринимает контроль как препятствие. Контроль следует проводить, когда у сотрудников возникают вопросы или когда определенные этапы работы завершены и сами сотрудники готовы поделиться результатами. Контролируемые вопросы часто отражают особый смысл в сознании исполнителя, и все, что отвлекает внимание контролера, попадает в тень исполнителя, но не так глубоко. Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недельной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, издержки производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты труда, выполнение договоров и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль соблюдения норм и условий их качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности. 2. Контроль в организации на примере ООО «ГАСТРОФАБРИКА» 2.1 Краткая характеристика организации ООО «ГАСТРОФАБРИКА» Полное наименование организации: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ГАСТРОФАБРИКА" ИНН: 7713468789 ОГРН: 1197746403535 Место нахождения: 127550, г. Москва, ул. Прянишникова, 19А стр. 1, эт. 2 пом II комн 15-18 Вид деятельности: Производство готовых пищевых продуктов и блюд (код по ОКВЭД 10.85) Статус организации: коммерческая, действующая. Организация ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ГАСТРОФАБРИКА" зарегистрирована в едином государственном реестре юридических лиц 3 года 3 месяца назад 24 июня 2019. Уставный капитал ООО "ГАСТРОФАБРИКА" составляет 10 тыс. руб. Это минимальный уставный капитал для организаций, созданных в форме ООО. В 2021 году организация получила выручку в сумме 385 млн руб., что на 171 млн руб., или на 79,6%, больше, чем годом ранее. По состоянию на 31 декабря 2021 года совокупные активы организации составляли 38,9 млн руб. Это на 5,5 млн руб. (на 16,5%) больше, чем годом ранее. Чистые активы ООО "ГАСТРОФАБРИКА" по состоянию на 31.12.2021 составили 11,9 млн руб. Результатом работы ООО "ГАСТРОФАБРИКА" за 2021 год стала прибыль в размере 7,8 млн руб. Это на 40,8% меньше, чем в 2020 г. Организация не применяет специальных режимов налогообложения (находится на общем режиме). Организация относится к категории микропредприятий. В соответствии с нормативно утвержденными критериями, микропредприятием считается организация с выручкой до 120 млн. руб. в год и численностью сотрудников до 15 человек. Средний возраст юридических лиц для вида деятельности 10.85 "Производство готовых пищевых продуктов и блюд" составляет 7 лет. Данная организация моложе. Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью (код 12300 по ОКОПФ) Генеральным директором является Зубов Т.В. ООО «Гастрофабрика» не имеет вышестоящей организации. Наглядную демонстрацию структуры предприятия можно увидеть на рисунке 2.1:  Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Гастрофабрика» Тип организационной структуры - линейная. Все работники организации находятся в подчинении у директора организации. Но это не является проблемой, поскольку это микропредприятие. На сегодняшний день ассортимент продаваемой продукции достаточно широк: более 100 наименований овощей и фруктов, но он уступает более крупным предприятиям. Также следует отметить то, что помимо основного вида деятельности, организация занимается оптовой торговлей сахаром, шоколадом, сахаристыми кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао и пряностями. Ко всему прочему, ООО «Гастрофабрика» также занимается розничной торговлей фруктами и овощами. Представленный ниже анализ финансового состояния ООО "ГАСТРОФАБРИКА" выполнен за период с 01.01.2019 по 31.12.2021 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 3 года. Качественная оценка финансовых показателей ООО "ГАСТРОФАБРИКА" выполнена с учетом принадлежности к отрасли "Производство пищевых продуктов" (класс по ОКВЭД 2 – 10). |