бизнес. бизнес аналитика1. 1. bpm (Business Performance Management)
![]()
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ![]() федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тольяттинский государственный университет» Институт финансов, экономики и управления Кафедра /департамент /центр1 департамент бакалавриата (наименование кафедры/департамента/центра полностью) 38.03.02 Предпринимательство (код и наименование направления подготовки, специальности) ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 1 по учебному курсу «Бизнес-аналитика и финансовое моделирование» (наименование учебного курса) Вариант ____ (при наличии)
Содержание Введение…………………………………………………………………………3 1. BPM (Business Performance Management).......................................................4 1.1. Отличие BPM от проектного подхода………………………………4 1.2. Жизненный цикл……………………………………………………..5 1.3. Преимущества BPM……………………………………………….…7 2. Описание предприятия и его деятельности…………………………………9 3. Внедрение BPM-системы……………………………………………………19 4. Заключение……………………………………………………………….…..21 Введение При составление данного отчета была использована информация из открытых источников, лекций и учебников, а также справочные материалы из сети Интернет. Цель отчета-изучить стандарт BPM (Business Performance Management) и его возможности для бизнес-анализа и финансового моделирования. Выбрать наиболее подходящую методику для конкретного предприятия и предложить проект его развития с обоснованием. Объект отчета- ООО “Синоптика Групп”. Задачами отчета являются: -дать характеристику BPM и выбранного предприятия; -выбрать наиболее подходящую методику, предложить проект его развития. Структура отчета состоит из введения, основной части, заключения и библиографического списка. 1. BPM (Business Performance Management) Business Process Management (BPM) — управление бизнес-процессами, или процессное управление. BPM — практика, которая подразумевает моделирование/проектирование, выполнение, мониторинг и оптимизацию бизнес-процессов организации, в том числе сквозных. Оптимально настроенное процессное управление помогает подразделениям работать эффективно, результативно и слаженно. В конечном итоге это повышает качество обслуживания внешних и внутренних клиентов компании. BPM применяется для управления основными и вспомогательными бизнес-процессами. Первые ориентированы на создание главного продукта — например, на разработку и продажи. Вторые — на поддержку основных процессов: бухгалтерия, закупки, HR и пр. К типичным бизнес-процессам можно отнести производство продукта или услуги, обработку пользовательских запросов техподдержкой, доставку товаров, делопроизводство. У BPM нет строгих правил и стандартов. Общие подходы к процессному управлению выработаны такими организациями как BPM Institute и Workflow Management Coalition. В практике BPM также используются методы «бережливого производства» (Lean) и рекомендации серии стандартов ISO 9000. 1.1 Отличие BPM от проектного подхода Проект — это разовая работа, уникальный и не повторяющийся процесс. Проект ограничен сроками старта и финиша, бюджетом и ресурсами. Примеры: вывод на рынок нового продукта, работа по договору, маркетинговое мероприятие. Процесс — это набор последовательных действий, которые повторяются регулярно. Процесс требует типовых затрат и определенное количество участников. Содержание очередного процесса, в отличие от содержания очередного проекта, обычно не меняется. Примеры: процессы отдела закупок, бухгалтерии, HR. Отсюда и разница в инструментах, которые используют для проектного и процессного подхода к управлению. Для управления проектами подходят SaaS-решения вроде Trello или Asana, малопригодные для BPM-подхода. 1.2. Жизненный цикл Процесс внедрения BPM обычно разбивают на пять этапов, данные этапы представлены на Рисунке 1. ![]() Рисунок 1 - Этапы внедрения BPM Подробнее рассмотрим каждый из этапов: 1. Проектирование. Детальная разработка бизнес-процесса для конкретного подразделения или задачи — например, для отдела закупок или отдела продаж. Этап включает определение участников и порядка операций, распределение ролей, описание зон ответственности, этапов согласования, условий эскалации, задач, которые можно автоматизировать, и так далее. 2. Моделирование. Чаще всего — визуальное моделирование бизнес-процесса в программной BPM-системе (iBPMS) и, если позволяет функциональность ПО, — предварительное тестирование. В современных iBPMS это, как правило, реализовано в виде графического редактора и других low-code инструментов. 3. Выполнение. Внедрение BPM в реальные бизнес-процессы. 4. Мониторинг. Отслеживание эффективности смоделированных бизнес-процессов. Анализ метрик и показателей KPI (например, в виде графиков и диаграмм). 5. Оптимизация. Доработка и улучшение бизнес-процессов с учетом данных, которые получены на этапе мониторинга, отзывов сотрудников и клиентов. Внедрение BPM сегодня невозможно без соответствующего ПО. Этот класс продуктов называют iBPMS (Intelligent Business Process Management Suites). На рынке представлено множество вариантов iBPMS, в том числе российской разработки. Аналитическое агентство Gartner публикует рейтинги и обзоры вендоров BPM-софта. Последний по счету «магический квадрант» iBPMS опубликован в 2019-м. В числе мировых лидеров агентство отметило продукты компаний Pegasystems, IBM и Appian. 1.3. Преимущества BPM Эффективность. BPM помогает автоматизировать типовые рабочие процессы и оптимизировать сложные. Устраняются лишние шаги (операции), упрощается взаимодействие сотрудников и подразделений, растет производительность. Гибкость. Компания остается конкурентоспособной на быстро меняющемся рынке. С настроенным BPM проще адаптироваться к изменениям и добиваться прогресса. Экономия. Благодаря оптимизации процессов компания сокращает операционные расходы. Прозрачность. Руководству легче контролировать бизнес-процессы, выявлять и устранять узкие места. Результативность. Сотрудники больше времени уделяют профильной работе и меньше — необязательной. Удовлетворенность. Решать даже сложные задачи сотрудникам проще, когда есть отлаженный рабочий процесс, когда этот процесс понятен и логичен, а необязательные действия сведены к минимуму. При внедрении BPM важно понимать, что это не разовые работы по типу «настроил и забыл». Некоторые бизнес-процессы требуют продолжительной, а иногда и постоянной оптимизации. Не менее важен и правильный выбор iBPMS. Рынок и предпочтения клиентов меняются быстро, нужно быть готовым к тому, чтобы меняться вместе с ними. В этом смысле Business Process Management — подход, который помогает компании поддерживать эффективность на должном уровне. 2. Описание предприятия и его деятельности Общество с ограниченной ответственностью «Синоптика» дата регистрации юридического лица 27.12.2021. Юридический адрес нахождения компании: 129345, город Москва, поселение Московский, Киевское шоссе, 22й км, стр.4, корпус Д, офис 408 Д. Основной вид деятельности: Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием (46.69). Генеральным директором компании является Иванова Юлия Валерьевна. Уставный капитал ООО «Синоптика» - 10 000 рублей. Средняя численность работающих - 49 человек. Организационная структура ООО «Синоптика» показана на Рис. 2. ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() Отдел клининга Менеджер по рекламе Начальник отдела Отдел маркетинга Грузчики Товаровед Кассиры Менеджер по клинингу Гл.бухгалтер Директор по персоналу Специалисты приемки Инспектор по кадрам Отдел персонала Менеджер - маркетолог Генеральный директор Заместитель генерального директора Менеджер по продажам Юрист Специалисты по уборке IT -отдел Делопроизводитель Юридический отдел Бухгалтер Продавцы Отдел бухгалтерии Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Синоптика» Далее рассмотрим функциональные обязанности некоторых категорий работников: 1.Генеральный директор - осуществляет общее руководство структурой; - представляет компании при ее взаимодействии с третьими лицами. Своей визой вводит в силу договора, бухгалтерские отчеты, иную важную документацию; - имеет право первой подписи всего ряда платежных документов. В ряде случаев обладает единоличным правом подписания платежных банковских бумаг; - по своему усмотрению выдает доверенности должностным лицам, которые представляют интересы вверенного ему ООО в различных сферах; - заверяет свою подпись в банке, где открыт расчетный счет общества. 2. Директор по персоналу - организует управление формированием, использованием и развитием персонала; - в соответствии со стратегией развития компании возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений и мер по ее реализации. - формирует основы корпоративной культуры, управляет ее развитием; - принимает участие в коммерческой деятельности компании в части обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимых профессий, специальностей и квалификации; - изучает конъюнктуру рынка труда; - проводит прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах; - совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; - организует работу по поиску персонала, взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала; - проводит собеседования с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности; - проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, организует проведение профессиональной аттестации работников и руководителей компании; - формирует систему сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе, контролирует социально-психологическую атмосферу в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников; - обеспечивает подготовку и предоставление аналитических материалов руководству компании по социальным и кадровым вопросам, составляет прогнозы развития персонала, своевременно выявляет возникающие проблемы и занимается подготовкой возможных вариантов их решения; - изучает движение кадров, выявляет причины текучести кадров, разрабатывает совместно с руководителями отделов (служб) мероприятия по их устранению. 3. Начальник отдела маркетинга - осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. - обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; - координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); - организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества; - осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия; - организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта; - готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; - осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; - участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта; - обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре); - осуществляет надзор за правильность хранения, транспортировки и использования продукции; - руководит работниками отдела. 4. Менеджер - маркетолог - выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров; - на основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании; - разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами; - проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров; - оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок; - определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары; - разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик (упаковка, пр.); - определяет каналы товарораспределения - их типы, характеристики, политику создания и использования; разрабатывает концепции создания дилерской и дистрибьюторской сетей; - организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах; - поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий; - разрабатывает меры по стимулированию (как активному - через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному - через качество и дизайн товара, имиджевую политику) продаж; - готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; - анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия. 5. Товаровед - определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам; - осуществляет контроль за поступлением товаров; - принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков; -контролирует наличие товаров на складе; - осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами; -ведет оперативный учет поступления и реализации товаров; - в необходимых случаях ведет розыск непоступивших грузов; -участвует в проведении инвентаризаций; -изучает причины образования излишних сверхнормативных материальных ресурсов, принимает меры по их реализации; -осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товаров на складах, подготовкой товаров к продаже; -составляет отчетность по установленным формам. Таким образом, по моему мнению, структура данной организации построена грамотно и эффективно, что позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах для достижения всех поставленных целей и задач организации. Отчет о прибылях и убытках предназначен для представления информации, необходимой для оценки потенциальных изменений в экономических ресурсах, которые предприятие будет контролировать в будущем; прогнозирования способности создавать потоки денежных средств за счет имеющейся ресурсной базы; формирования суждения об эффективности использования ресурсов. Доходы включают следующие статьи: - выручку от продаж товаров, услуг; - проценты и дивиденды к получению; - доходы от участия в других организациях; - поступления от продаж основных средств, и другого имущества; - прочие доходы; - отложенные налоговые активы. Расходы по обычным видам деятельности включают расходы: - по изготовлению и продаже продукции; - по приобретению и продаже товаров; - по выполнению работ, оказанию услуг. Также расходами по обычным видам деятельности считается возмещение стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений. Расходы, отличные от расходов по обычным видам деятельности, считаются прочими расходами. При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим экономическим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты. Схема формирования показателей финансовых результатов предприятия представлена на рисунке 3. ![]() Рисунок 3 - Схема формирования показателей финансовых результатов предприятия Для того чтобы отразить результат сопоставления доходов и расходов на предприятии рассчитываются следующие показатели прибыли: - валовая прибыль; - прибыль от продаж - отражает эффективность маркетинговой и производственной деятельности; - балансовая прибыль - основной финансовый показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия; - налогооблагаемая прибыль - определяется на основе расчета налога от фактической прибыли; - чистая нераспределенная прибыль - облагаемая налогом прибыль за вычетом самого налога на прибыль. Кроме бухгалтерского подхода к формированию финансовых результатов существует точка зрения на определение финансовых результатов как объекта анализа. Основной целью анализа доходов, расходов и финансовых результатов предприятия является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния экономического субъекта, изменений в структуре его доходов, расходов, прибылей и убытков. На рисунке 4 представлена схема основных направлений повышения размера прибыли. ![]() Рисунок 4 - Схема основных направлений повышения размера прибыли Согласно другой точке зрения, к задачам анализа финансовых результатов относятся: - оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли; - изучение структуры и составных элементов балансовой прибыли; - выявление и измерение влияния факторов, воздействующих на балансовую прибыль и от реализации продукции; - анализ показателей рентабельности. На величину прибыли влияет совокупность многих факторов, зависящих и независящих от коммерческой деятельности конкретного предприятия. Важными факторами роста прибыли, зависящими от деятельности предприятий, являются рост объема производимой продукции в соответствии с договорными условиями, снижение ее себестоимости, рост производительности труда, повышение эффективности использования производственных фондов. 3. Внедрение BPM-системы Основную деятельность ООО “Синоптика Групп” поддерживает «Центр обслуживания бизнеса» (сокр. «ЦОБ») — многофункциональное структурное подразделение, которое обеспечивает выполнение вспомогательных функций (IT, кадровое, бухгалтерское и иное сопровождение), а также оказывает прочие специфичные услуги, необходимые для данной отрасли. Проблемы, с которыми столкнулась группа: 1. Низкие скорость и качество предоставляемых услуг. Отсутствовала регламентация в части коммуникации между потребителями и поставщиками услуг. Сотрудники обращались в «ЦОБ» по разным, не связанным между собой каналам, из-за чего многие нюансы обращений терялись, а скорость и эффективность предоставления услуг падали. 2. Отсутствие системы обработки обращений. Часть обращений обрабатывались в SAP Solution Manager заказчика, а часть — в HP OpenView Service Desk стороннего поставщика услуг. Единой системы не было. 3. Не отлаженные бизнес-процессы. Отсутствовал каталог услуг, все SLA выполнялись по разным методикам. Процент нерешенных обращений оказывался высоким в силу невозможности отследить, на каком этапе возникли трудности и кто был ответственным. 4. Отсутствие автоматизации. Бизнес-процессы «ЦОБ» не были автоматизированы, оценка качества производилась вручную, сервисные показатели качества предоставляемых услуг не рассчитывались. Цель отчета по внедрению BPM-системы: автоматизация бизнес-процессов подразделений «ЦОБ». Поставленные задачи: Выполнить реинжиниринг бизнес-процессов в IT: управление обращениями, конфигурациями, изменениями, доступами и уровнем сервиса. Создать и регламентировать работу многоканального контактного центра для регистрации и маршрутизации обращений по внутренним и внешним поставщикам услуг на единой сервисной платформе. Консолидировать каталог IT-услуг и стандартизировать SLA. Разработать и обеспечить применение классификатора бизнес-процессов с закреплением владельцев бизнес-процессов. Автоматизировать сбор аналитической информации для руководителей центра IT и центра командировок. Формализовать бизнес-процесс оформления командировок. Интегрировать BPM-систему в корпоративную информационную среду и автоматизировать бизнес-процессы. Мной было предложено решение: Создать технологичную сервисную платформу, которая позволит обрабатывать обращения по различным типам услуг (кроме услуги организации командировки) по универсальному алгоритму. Процесс обеспечит потребителям единый интерфейс доступа к услугам и единую процедуру подтверждения и оценки качества их выполнения. Решение позволяет прозрачным для потребителей способом включить в бизнес-процесс как внутренних, так и внешних поставщиков услуг. Обеспечен раздельный доступ к обращениям в соответствии с заключенными SLA. Заключение Исходя из долгосрочной стратегии развития компании, с помощью Business Performance Management можно сформировать систему показателей, которая позволяет внятно и наглядно описать ее цели, сделать их измеримыми. Система помогает предприятию минимизировать воздействия субъективных факторов (например, мнений и убежденности опытных управленцев либо опасений их менее искушенных коллег) при определении стратегических целей. Кроме того, она дает возможность сравнивать результаты повседневной деятельности с параметрами, заданными в рамках выбранных целей. Соответственно, степень близости тех и других показателей принимается за оценку уровня эффективности производственного процесса: чем ближе, тем эффективнее. 1 Оставить нужное |