бизнес. бизнес аналитика1. 1. bpm (Business Performance Management)
 Скачать 303.12 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тольяттинский государственный университет» Институт финансов, экономики и управления Кафедра /департамент /центр1 департамент бакалавриата (наименование кафедры/департамента/центра полностью) 38.03.02 Предпринимательство (код и наименование направления подготовки, специальности) ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 1 по учебному курсу «Бизнес-аналитика и финансовое моделирование» (наименование учебного курса) Вариант ____ (при наличии)
Содержание Введение…………………………………………………………………………3 1. BPM (Business Performance Management).......................................................4 1.1. Отличие BPM от проектного подхода………………………………4 1.2. Жизненный цикл……………………………………………………..5 1.3. Преимущества BPM……………………………………………….…7 2. Описание предприятия и его деятельности…………………………………9 3. Внедрение BPM-системы……………………………………………………19 4. Заключение……………………………………………………………….…..21 Введение При составление данного отчета была использована информация из открытых источников, лекций и учебников, а также справочные материалы из сети Интернет. Цель отчета-изучить стандарт BPM (Business Performance Management) и его возможности для бизнес-анализа и финансового моделирования. Выбрать наиболее подходящую методику для конкретного предприятия и предложить проект его развития с обоснованием. Объект отчета- ООО “Синоптика Групп”. Задачами отчета являются: -дать характеристику BPM и выбранного предприятия; -выбрать наиболее подходящую методику, предложить проект его развития. Структура отчета состоит из введения, основной части, заключения и библиографического списка. 1. BPM (Business Performance Management) Business Process Management (BPM) — управление бизнес-процессами, или процессное управление. BPM — практика, которая подразумевает моделирование/проектирование, выполнение, мониторинг и оптимизацию бизнес-процессов организации, в том числе сквозных. Оптимально настроенное процессное управление помогает подразделениям работать эффективно, результативно и слаженно. В конечном итоге это повышает качество обслуживания внешних и внутренних клиентов компании. BPM применяется для управления основными и вспомогательными бизнес-процессами. Первые ориентированы на создание главного продукта — например, на разработку и продажи. Вторые — на поддержку основных процессов: бухгалтерия, закупки, HR и пр. К типичным бизнес-процессам можно отнести производство продукта или услуги, обработку пользовательских запросов техподдержкой, доставку товаров, делопроизводство. У BPM нет строгих правил и стандартов. Общие подходы к процессному управлению выработаны такими организациями как BPM Institute и Workflow Management Coalition. В практике BPM также используются методы «бережливого производства» (Lean) и рекомендации серии стандартов ISO 9000. 1.1 Отличие BPM от проектного подхода Проект — это разовая работа, уникальный и не повторяющийся процесс. Проект ограничен сроками старта и финиша, бюджетом и ресурсами. Примеры: вывод на рынок нового продукта, работа по договору, маркетинговое мероприятие. Процесс — это набор последовательных действий, которые повторяются регулярно. Процесс требует типовых затрат и определенное количество участников. Содержание очередного процесса, в отличие от содержания очередного проекта, обычно не меняется. Примеры: процессы отдела закупок, бухгалтерии, HR. Отсюда и разница в инструментах, которые используют для проектного и процессного подхода к управлению. Для управления проектами подходят SaaS-решения вроде Trello или Asana, малопригодные для BPM-подхода. 1.2. Жизненный цикл Процесс внедрения BPM обычно разбивают на пять этапов, данные этапы представлены на Рисунке 1.  Рисунок 1 - Этапы внедрения BPM Подробнее рассмотрим каждый из этапов: 1. Проектирование. Детальная разработка бизнес-процесса для конкретного подразделения или задачи — например, для отдела закупок или отдела продаж. Этап включает определение участников и порядка операций, распределение ролей, описание зон ответственности, этапов согласования, условий эскалации, задач, которые можно автоматизировать, и так далее. 2. Моделирование. Чаще всего — визуальное моделирование бизнес-процесса в программной BPM-системе (iBPMS) и, если позволяет функциональность ПО, — предварительное тестирование. В современных iBPMS это, как правило, реализовано в виде графического редактора и других low-code инструментов. 3. Выполнение. Внедрение BPM в реальные бизнес-процессы. 4. Мониторинг. Отслеживание эффективности смоделированных бизнес-процессов. Анализ метрик и показателей KPI (например, в виде графиков и диаграмм). 5. Оптимизация. Доработка и улучшение бизнес-процессов с учетом данных, которые получены на этапе мониторинга, отзывов сотрудников и клиентов. Внедрение BPM сегодня невозможно без соответствующего ПО. Этот класс продуктов называют iBPMS (Intelligent Business Process Management Suites). На рынке представлено множество вариантов iBPMS, в том числе российской разработки. Аналитическое агентство Gartner публикует рейтинги и обзоры вендоров BPM-софта. Последний по счету «магический квадрант» iBPMS опубликован в 2019-м. В числе мировых лидеров агентство отметило продукты компаний Pegasystems, IBM и Appian. 1.3. Преимущества BPM Эффективность. BPM помогает автоматизировать типовые рабочие процессы и оптимизировать сложные. Устраняются лишние шаги (операции), упрощается взаимодействие сотрудников и подразделений, растет производительность. Гибкость. Компания остается конкурентоспособной на быстро меняющемся рынке. С настроенным BPM проще адаптироваться к изменениям и добиваться прогресса. Экономия. Благодаря оптимизации процессов компания сокращает операционные расходы. Прозрачность. Руководству легче контролировать бизнес-процессы, выявлять и устранять узкие места. Результативность. Сотрудники больше времени уделяют профильной работе и меньше — необязательной. Удовлетворенность. Решать даже сложные задачи сотрудникам проще, когда есть отлаженный рабочий процесс, когда этот процесс понятен и логичен, а необязательные действия сведены к минимуму. При внедрении BPM важно понимать, что это не разовые работы по типу «настроил и забыл». Некоторые бизнес-процессы требуют продолжительной, а иногда и постоянной оптимизации. Не менее важен и правильный выбор iBPMS. Рынок и предпочтения клиентов меняются быстро, нужно быть готовым к тому, чтобы меняться вместе с ними. В этом смысле Business Process Management — подход, который помогает компании поддерживать эффективность на должном уровне. 2. Описание предприятия и его деятельности Общество с ограниченной ответственностью «Синоптика» дата регистрации юридического лица 27.12.2021. Юридический адрес нахождения компании: 129345, город Москва, поселение Московский, Киевское шоссе, 22й км, стр.4, корпус Д, офис 408 Д. Основной вид деятельности: Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием (46.69). Генеральным директором компании является Иванова Юлия Валерьевна. Уставный капитал ООО «Синоптика» - 10 000 рублей. Средняя численность работающих - 49 человек. Организационная структура ООО «Синоптика» показана на Рис. 2.                                           Отдел клининга Менеджер по рекламе Начальник отдела Отдел маркетинга Грузчики Товаровед Кассиры Менеджер по клинингу Гл.бухгалтер Директор по персоналу Специалисты приемки Инспектор по кадрам Отдел персонала Менеджер - маркетолог Генеральный директор Заместитель генерального директора Менеджер по продажам Юрист Специалисты по уборке IT -отдел Делопроизводитель Юридический отдел Бухгалтер Продавцы Отдел бухгалтерии Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Синоптика» Далее рассмотрим функциональные обязанности некоторых категорий работников: 1.Генеральный директор - осуществляет общее руководство структурой; - представляет компании при ее взаимодействии с третьими лицами. Своей визой вводит в силу договора, бухгалтерские отчеты, иную важную документацию; - имеет право первой подписи всего ряда платежных документов. В ряде случаев обладает единоличным правом подписания платежных банковских бумаг; - по своему усмотрению выдает доверенности должностным лицам, которые представляют интересы вверенного ему ООО в различных сферах; - заверяет свою подпись в банке, где открыт расчетный счет общества. 2. Директор по персоналу - организует управление формированием, использованием и развитием персонала; - в соответствии со стратегией развития компании возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений и мер по ее реализации. - формирует основы корпоративной культуры, управляет ее развитием; - принимает участие в коммерческой деятельности компании в части обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимых профессий, специальностей и квалификации; - изучает конъюнктуру рынка труда; - проводит прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах; - совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; - организует работу по поиску персонала, взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала; - проводит собеседования с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности; - проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, организует проведение профессиональной аттестации работников и руководителей компании; - формирует систему сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе, контролирует социально-психологическую атмосферу в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников; - обеспечивает подготовку и предоставление аналитических материалов руководству компании по социальным и кадровым вопросам, составляет прогнозы развития персонала, своевременно выявляет возникающие проблемы и занимается подготовкой возможных вариантов их решения; - изучает движение кадров, выявляет причины текучести кадров, разрабатывает совместно с руководителями отделов (служб) мероприятия по их устранению. 3. Начальник отдела маркетинга - осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса на продукцию предприятия, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. - обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; - координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); - организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества; - осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия; - организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта; - готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; - осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; - участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта; - обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре); - осуществляет надзор за правильность хранения, транспортировки и использования продукции; - руководит работниками отдела. 4. Менеджер - маркетолог - выполняет работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров; - на основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга компании; - разрабатывает бюджет маркетинга и распоряжается выделенными финансовыми средствами; - проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров; - оценивает перспективы развития рынка, перспективы компании по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок; - определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары; - разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик (упаковка, пр.); - определяет каналы товарораспределения - их типы, характеристики, политику создания и использования; разрабатывает концепции создания дилерской и дистрибьюторской сетей; - организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах; - поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий; - разрабатывает меры по стимулированию (как активному - через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному - через качество и дизайн товара, имиджевую политику) продаж; - готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; - анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия. 5. Товаровед - определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам; - осуществляет контроль за поступлением товаров; - принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков; -контролирует наличие товаров на складе; - осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами; -ведет оперативный учет поступления и реализации товаров; - в необходимых случаях ведет розыск непоступивших грузов; -участвует в проведении инвентаризаций; -изучает причины образования излишних сверхнормативных материальных ресурсов, принимает меры по их реализации; -осуществляет контроль за соблюдением правил хранения товаров на складах, подготовкой товаров к продаже; -составляет отчетность по установленным формам. Таким образом, по моему мнению, структура данной организации построена грамотно и эффективно, что позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах для достижения всех поставленных целей и задач организации. Отчет о прибылях и убытках предназначен для представления информации, необходимой для оценки потенциальных изменений в экономических ресурсах, которые предприятие будет контролировать в будущем; прогнозирования способности создавать потоки денежных средств за счет имеющейся ресурсной базы; формирования суждения об эффективности использования ресурсов. Доходы включают следующие статьи: - выручку от продаж товаров, услуг; - проценты и дивиденды к получению; - доходы от участия в других организациях; - поступления от продаж основных средств, и другого имущества; - прочие доходы; - отложенные налоговые активы. Расходы по обычным видам деятельности включают расходы: - по изготовлению и продаже продукции; - по приобретению и продаже товаров; - по выполнению работ, оказанию услуг. Также расходами по обычным видам деятельности считается возмещение стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений. Расходы, отличные от расходов по обычным видам деятельности, считаются прочими расходами. При формировании расходов по обычным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим экономическим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты. Схема формирования показателей финансовых результатов предприятия представлена на рисунке 3.  Рисунок 3 - Схема формирования показателей финансовых результатов предприятия Для того чтобы отразить результат сопоставления доходов и расходов на предприятии рассчитываются следующие показатели прибыли: - валовая прибыль; - прибыль от продаж - отражает эффективность маркетинговой и производственной деятельности; - балансовая прибыль - основной финансовый показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия; - налогооблагаемая прибыль - определяется на основе расчета налога от фактической прибыли; - чистая нераспределенная прибыль - облагаемая налогом прибыль за вычетом самого налога на прибыль. Кроме бухгалтерского подхода к формированию финансовых результатов существует точка зрения на определение финансовых результатов как объекта анализа. Основной целью анализа доходов, расходов и финансовых результатов предприятия является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния экономического субъекта, изменений в структуре его доходов, расходов, прибылей и убытков. На рисунке 4 представлена схема основных направлений повышения размера прибыли.  Рисунок 4 - Схема основных направлений повышения размера прибыли Согласно другой точке зрения, к задачам анализа финансовых результатов относятся: - оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли; - изучение структуры и составных элементов балансовой прибыли; - выявление и измерение влияния факторов, воздействующих на балансовую прибыль и от реализации продукции; - анализ показателей рентабельности. На величину прибыли влияет совокупность многих факторов, зависящих и независящих от коммерческой деятельности конкретного предприятия. Важными факторами роста прибыли, зависящими от деятельности предприятий, являются рост объема производимой продукции в соответствии с договорными условиями, снижение ее себестоимости, рост производительности труда, повышение эффективности использования производственных фондов. 3. Внедрение BPM-системы Основную деятельность ООО “Синоптика Групп” поддерживает «Центр обслуживания бизнеса» (сокр. «ЦОБ») — многофункциональное структурное подразделение, которое обеспечивает выполнение вспомогательных функций (IT, кадровое, бухгалтерское и иное сопровождение), а также оказывает прочие специфичные услуги, необходимые для данной отрасли. Проблемы, с которыми столкнулась группа: 1. Низкие скорость и качество предоставляемых услуг. Отсутствовала регламентация в части коммуникации между потребителями и поставщиками услуг. Сотрудники обращались в «ЦОБ» по разным, не связанным между собой каналам, из-за чего многие нюансы обращений терялись, а скорость и эффективность предоставления услуг падали. 2. Отсутствие системы обработки обращений. Часть обращений обрабатывались в SAP Solution Manager заказчика, а часть — в HP OpenView Service Desk стороннего поставщика услуг. Единой системы не было. 3. Не отлаженные бизнес-процессы. Отсутствовал каталог услуг, все SLA выполнялись по разным методикам. Процент нерешенных обращений оказывался высоким в силу невозможности отследить, на каком этапе возникли трудности и кто был ответственным. 4. Отсутствие автоматизации. Бизнес-процессы «ЦОБ» не были автоматизированы, оценка качества производилась вручную, сервисные показатели качества предоставляемых услуг не рассчитывались. Цель отчета по внедрению BPM-системы: автоматизация бизнес-процессов подразделений «ЦОБ». Поставленные задачи: Выполнить реинжиниринг бизнес-процессов в IT: управление обращениями, конфигурациями, изменениями, доступами и уровнем сервиса. Создать и регламентировать работу многоканального контактного центра для регистрации и маршрутизации обращений по внутренним и внешним поставщикам услуг на единой сервисной платформе. Консолидировать каталог IT-услуг и стандартизировать SLA. Разработать и обеспечить применение классификатора бизнес-процессов с закреплением владельцев бизнес-процессов. Автоматизировать сбор аналитической информации для руководителей центра IT и центра командировок. Формализовать бизнес-процесс оформления командировок. Интегрировать BPM-систему в корпоративную информационную среду и автоматизировать бизнес-процессы. Мной было предложено решение: Создать технологичную сервисную платформу, которая позволит обрабатывать обращения по различным типам услуг (кроме услуги организации командировки) по универсальному алгоритму. Процесс обеспечит потребителям единый интерфейс доступа к услугам и единую процедуру подтверждения и оценки качества их выполнения. Решение позволяет прозрачным для потребителей способом включить в бизнес-процесс как внутренних, так и внешних поставщиков услуг. Обеспечен раздельный доступ к обращениям в соответствии с заключенными SLA. Заключение Исходя из долгосрочной стратегии развития компании, с помощью Business Performance Management можно сформировать систему показателей, которая позволяет внятно и наглядно описать ее цели, сделать их измеримыми. Система помогает предприятию минимизировать воздействия субъективных факторов (например, мнений и убежденности опытных управленцев либо опасений их менее искушенных коллег) при определении стратегических целей. Кроме того, она дает возможность сравнивать результаты повседневной деятельности с параметрами, заданными в рамках выбранных целей. Соответственно, степень близости тех и других показателей принимается за оценку уровня эффективности производственного процесса: чем ближе, тем эффективнее. 1 Оставить нужное |