ответ на вопрос задача. Ответ на вопрос +задача. 1. Дать характеристику школам менеджмента, стилям руководства и типам организационных структур
 Скачать 42.35 Kb.
|
|
Содержание 1. Дать характеристику школам менеджмента, стилям руководства и типам организационных структур…………………………………………………………….3 2. Решить задачу……………………………………………………………………20 Список использованной литературы……………………………………………...21 1. Дать характеристику школам менеджмента, стилям руководства и типам организационных структур; Великая индустриальная революция XVII-XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае, спасти ее от банкротства. К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX-XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью. Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а, следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении. Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана», по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев. Классическое направление менеджмента включало в себя три области [4, c.213]: - научный менеджмент - акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт); - административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет); - концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер). В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным - появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различаемые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная шкала, шкала психологии и человеческих отношений и шкала науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Несмотря на определенное разнообразие в выделении школ и направлений, можно выделить четыре основные сложившиеся школы [1, c.128]: 1. Школа научного управления. 2. Административная или классическая школа. 3. Школа человеческих отношений. 4. Математическая школа управления. Такая классификация условна, ибо в рамках каждой из названных школ можно выделить целый ряд направлений, причем все они взаимосвязаны и взаимно обусловлены. Появление школы научного управления во многих исследованиях определяется теоретической и практической системой управления Ф.У. Тейлора (1856-1915). Теория А. Смита положила начало всем ветвям политэкономии, а система Тейлора - всему последующему менеджменту. Известный ученый в области управления П. Дракер считал, что тейлоризм – это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину. Наряду с Тейлором наиболее яркими представителями школы научного управления можно считать Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантта, К. Барта и др. Создатели школы научного управления исходили из концепции, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента: – Рациональная организация труда – Разработка формальной структуры организации. – Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего. Тем самым складывались основы формальной организации, происходило отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Тейлор утверждал, очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее. Такой подход резко контрастировал со старой системой, когда рабочие сами планировали свою работу и выполняли планируемое. Определяя меры по сотрудничеству управляющего и рабочего, представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства. Благодаря этой школе управление стало признаваться как область научных исследований, методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут эффективно использоваться в практическом достижении целей организации. По мнению Тейлора, основной задачей менеджмента должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника. В отличие от Тейлора, Г.Л. Гант (1861-1919) считал, что рабочие - основная переменная в достижении максимальной производительности труда и все остальные параметры должны приспосабливаться к ним. Другой идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека. Развитие административной школы происходило по двум направлениям -рационализация производства и исследование проблем управления. Главная забота представителей классической школы - добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы - создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху (можно выделить работы Г. Эмерсона (1853-1931), А. Файоля (1841-1925), Л. Урвика (1891-1983), М. Вебера (1864-1920), Г. Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х гг. развернулась активная исследовательская работа в области научной организации труда, управления во всех отраслях народного хозяйства и государственном аппарате. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли ученые А.А. Богданов (18731928), А.К. Гастев (1882-1941), П.М. Керженцев (1881-1940), Н.А. Вознесенский (1903-1950) и др. Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства. Понятие производительность или эффективность-то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эмерсон обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь современным языком, применения комплексного, системного подхода к решению многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще. Французский горный инженер А. Файоль внес существенный вклад в науку управления. В своем основном труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разработал подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления. Основатели научного направления в менеджменте разрабатывали производственные проблемы. Файоль указывал на важность управленческой роли администратора. Он писал, что управление значимо в административной деятельности - координировании дел, больших и малых промышленных, коммерческих, политических, религиозных и любых других организаций. Анализируя административную функцию, он выделил пять ее элементов [7, c.281]: 1) предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; 2) организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия; 3) распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежащим образом работать; 4) координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; 5) контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и распоряжениям. Заслугой Файоля является также вывод, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в понимании принципов административной деятельности. Цель сторонников этой школы: попытаться управлять, воздействуя на систему социально - психологических факторов. Принципы управления Файоля [3, c.304]: 1. Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия -там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждения персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке -вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место - для всего и всё на своём месте. 11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации сил и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала. Школа «человеческих отношений» явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как «социальную систему». Основоположник этой школы Э. Мейо (1880-1949) считал, что организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые влияют на результаты деятельности. По определению одного из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисбергера, неформальная организация представляет собой действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров. У. Френч и Ч. Белл, например, сравнивают организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации. Тем самым подчеркивается приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации. Достижением Мэйо и его последователей в анализе неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной структуры. В рамках школы «человеческих отношений» сформирован целый ряд теорий. Среди них можно выделить, прежде всего, «Теорию Х» и «Теорию У» Д. Макрегора (1906-1964). Автор этой теории в книге «Человеческая сторона предприятия» выдвинул в 1960 г. два следующих положения, характеризирующих представление управляющих об отношении работников к труду. Одна из них - «Теория Х». Средний индивидуум туповат, ленив, стремится при первой возможности избежать труда, поэтому необходимо постоянно понукать, угрожать наказанием, чтобы он работал напряженно для достижения целей фирмы. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив, и более всего беспокоится о своей собственной безопасности. «Теория У» освещает производственный процесс несколько иначе. Затраты физических и умственных усилий человека в процессе труда столь же естественны, как в играх, на отдыхе. Средний индивидуум при соответствующей подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Отличительной чертой школы «человеческих отношений» является анализ на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидов. Недостатки Мэйо и его последователей, по мнению Л. Урвика, прежде всего, выражаются в том, что мэйонисты обнаружили утрату осознания специфики больших социальных и технологических систем, придерживались предпосылки, будто рабочими можно манипулировать, чтобы вогнать их в существующие промышленные рамки. Они исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желанны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов. Более того, они смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации. Математическая школа управления (иногда ее называют теорией количественных методов менеджмента) сформировалась в начале 40-х гг., прежде всего, в управлении войсками во время 2-й мировой войны. Затем опробованные количественные методы трансформировались применительно к управлению гражданскими организациями. Математическая школа характеризуется использованием в менеджменте исследований операций и моделирования. По существу эта школа количественных методов для решения управленческих и производственных проблем. Исследование операций в области менеджмента - это применение количественных методов к операционным проблемам организации. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенных вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф. Тейлором научного метода при анализе работы. Главной особенностью современных методов управления является гибкость менеджера, возможность менять стиль работы и технологии принятия решений на основе постоянно меняющихся условий труда и требований. Классификация стилей руководства Курта Левина Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Данная классификация была разработана в 1930-е гг. Курт Левин выделил три основных стиля управления: 1) авторитарный стиль. 2) демократический стиль. 3) либеральный стиль. Авторитарный стиль руководства характеризуется методом диктаторского правления. При таком стиле управления лидер полагается только на свои знания, интересы и цели. Он убежден в своей компетентности и правильности принятии решений. Авторитарный лидер не интересуется мнением подчиненных, имеет четкую позицию, применяет административные методы для воздействия на подчиненных, навязывает им свое мнение, используя методы принуждения или вознаграждения по своему усмотрению [5, c.40]. Использование такого стиля руководства позволяет повысить производительность труда, но в то же время представляет собой абсолютное отсутствие интереса подчиненных к эффективной работе. Дисциплинарные меры вызывают у подчиненных страх и злость, снижают их мотивацию. Рассмотрим преимущества и недостатки авторитарного стиля руководства. Преимущества – Высокая производительность труда – Отсутствие высоких экономических затрат – В небольших организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий – На этапе создания организации позволяет эффективнее справляться со сложностями становления Недостатки: – Отсутствие интереса и мотивации сотрудников – Отсутствие инициативности, проявления творческих способностей подчиненных – Недовольство работников условиями труда – Текучесть кадров Наиболее распространенным и эффективным является стиль демократического лидерства. Этот стиль управления основан на принципе единоначалия, который включает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия управленческих решений. Этот принцип увеличивает вероятность принятия правильных управленческих решений. В демократическом стиле руководства менеджер принимает свои решения. Однако до этого демократический менеджер организует встречу, в которой участвуют подчиненные, все предложения будут услышаны и внесены коррективы. Менеджер-демократ должен чувствовать психологию коллектива, своих подчиненных, учитывать их социально-психологические особенности. Менеджер применяет объективные, общеизвестные критерии оценки работника, помогает работникам при необходимости и стремится улучшить условия труда, повышает способность подчиненных принимать самостоятельные решения. Стиль демократического лидерства поддерживает всю творческую активность, инициативу подчиненных, создавая тем самым атмосферу доверия и сотрудничества в коллективе. Рассмотрим преимущества и недостатки демократического стиля управления. Преимущества: – Повышение мотивации сотрудников – Возможность карьерного роста сотрудников – Поощряется проявление инициативы, раскрывается творческий потенциал сотрудников – Позволяет эффективно решать современные, неординарные задачи – Использует психологические механизмы трудовой мотивации Недостатки: – Уделяет значительное внимание контролю – Демократический стиль характеризуется медленным принятием решений – В экстремальных ситуациях, которые требуют жестких действий, метод может быть неэффективным – Необходимо различать доверительные отношения в коллективе и отсутствие контроля – Несмотря на коллективное обсуждение, окончательное решение принимает руководитель. Вся ответственность лежит на нем. Либеральный стиль руководства - самый нейтральный стиль руководства. Либеральный менеджер определяет проблему, которую необходимо решить, создает условия для ее решения подчиненным, устанавливает ограничения. В этом стиле руководства менеджер консультирует подчиненных и оценивает результаты [6, c.18]. Менеджер практически не вмешивается в дела сотрудников, поэтому он должен грамотно делегировать полномочия, наладить хорошие отношения с сотрудниками, правильно определять задачи и новые направления деятельности организации. Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что менеджер избегает принятия решений, безразличным отношением к ситуации и вопросам команды. Выбирая этот стиль управления, он дает подчиненным полную свободу действий. Лидер характеризуется отсутствием инициативы и избегает как положительных, так и отрицательных оценок подчиненных. Он доброжелателен и дружелюбен со своими подчиненными, но почти полностью избегает руководящей роли. Рассмотрим преимущества и недостатки либерального стиля руководства. Преимущества – Хорошая возможность для подчиненного стать лидером в коллективе – Лояльность руководства часто является причиной высокой заработной платы Недостатки – Отсутствие структурированной работы, четкого распределения обязанностей – Неспособность повысить организационную эффективность в использовании этого стиля лидерства Ни один руководитель не использует только один стиль управления. Любому менеджеру присущ смешанный стиль руководства, который сочетает в себе комбинацию из различных методов управления. В зависимости от ситуации в организации используют различные стили руководства: 1. Авторитарный стиль управления применяется, если работники добровольно соглашаются с этими методами или если производственная ситуация требует использования авторитарного метода. 2. Демократический стиль руководства, как правило, применим при стабильном, сложившемся коллективе, при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих сотрудников, а также при не экстремальных условиях труда. Исследования показывают, что гибкость менеджера определяется применением преимуществ каждого стиля руководства. Использовать его необходимо в зависимости от особенностей организации, а также внутренних и внешний условий, влияющих на нее. Организационная структура - это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности [2, c.1112]. Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации. Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными. Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют конкретную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника. Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы, например, пирамиды, где самые влиятельные члены организации сидят наверху, а те, у кого меньше всего власти, - внизу. Централизованные и децентрализованные организационные структуры Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные - это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальников и подчиненных. В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства. Децентрализованные организации выросли как технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Типы организационных структур в бизнесе так же важны, как и его продукты, маркетинговый план и долгосрочная стратегия. Компаниям нужна прочная структура для привлечения и удержания талантливых сотрудников, а также для создания работоспособной организационной иерархии. В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры. Бюрократическими называют структуры, в которых формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей. Адаптивные организационные структуры являются более гибкими, и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целыми компании. Отличительной чертой адаптивных организационных структур является большое внимание творческому аспекту деятельности, чем формальным правилам. Обычно предприятия выбирают из четырех типов организационной структуры. У каждого есть свой набор преимуществ и недостатков. Рассмотрим каждый из них отдельно. Линейная структура Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Она показывает цепочку подчинения сверху вниз, в которой верхняя часть представляет члена с высшей властью, а нижняя часть представляет сотрудников нижнего уровня. В такой структуре у каждого сотрудника есть руководитель. Организации, использующие традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку команд как на основной метод организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию для определения уровня контроля сотрудников над своей работой, а также их ранга по отношению к другим. Иерархические структуры обычно включают несколько уровней управления и поэтому подвержены бюрократии и созданию разрозненных структур, препятствующих сотрудничеству между командами. Преимущества: • точно показывает, кто уполномочен выполнять определенные задачи; • показывает карьерный путь, постепенно идущий вверх, что мотивирует сотрудников подниматься по служебной лестнице; • инструкции идут сверху вниз напрямую, обеспечивая четкое общение; • способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды. Недостатки: • усиление бюрократии может замедлить процесс принятия решений; • может побудить сотрудников действовать в интересах подразделения, а не компании в целом; • может заставить сотрудников более низкого уровня почувствовать, что у них меньше ответственности, и они не могут выражать свои идеи о компании. Функциональная организационная структура напоминает традиционную иерархическую структуру. Однако по функциональной структуре организация разделена на более мелкие отделы, которые работают в определенных сферах деятельности. Таким образом, у каждого из них есть менеджеры, которые несут ответственность за отчетность в своем отделе перед руководителями, занимающими более высокие должности. Преимущества: • позволяет группам сотрудников вкладывать все свои усилия в ту область, в которой они работают, и повышать профессионализм в этой области; • у сотрудников есть фиксированные обязанности и задачи. Недостатки: • может вызвать отсутствие связи между отделами; • эгоцентричный менталитет одного отдела может стать причиной неудач других; • бюрократическая структура может привести к замедлению принятия решений. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - давать советы, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов [8, c.59]. Преимущества: • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников; • освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-технической поддержкой и т.д.; • выстраивание связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, в которой каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю. Недостатки: • каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели компании; • отсутствие тесных взаимоотношений и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными единицами; • чрезмерно развитая система вертикального взаимодействия. Дивизиональная организационная структура в основном используется более крупными компаниями. В этой структуре каждая организационная функция образует подразделение, которое работает автономно за счет собственных ресурсов. Преимущества: • автономность подразделений обеспечивает более гибкую рабочую зону; • обеспечивает меньший риск для компании в случае выхода из строя одного подразделения. • у отдельных отделов больше автономии и возможностей для инноваций. Недостатки: • может вызвать разрыв связи внутри компании; • приводит к увеличению налоговых обязательств, поскольку каждое подразделение работает как отдельная компания; • поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов. Матричная организационная структура В матричной организационной структуре отношения устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии. Это тип организационного управления, при котором люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится подчиняться нескольким менеджерам. Например, все инженеры могут быть в одном инженерном отделе и подчиняться техническому менеджеру. Но эти же инженеры могут быть назначены на разные проекты подчиняться непосредственно руководителям этих проектов. Преимущества: • позволяет группировать сотрудников по специальностям и легко подбирать в соответствии с требованиями проектов; • поскольку сотрудники участвуют в разных группах, у них может быть возможность улучшить свои способности в разных сферах работы. Недостатки: • поскольку некоторые проекты могут быть временными, матричные диаграммы необходимо постоянно обновлять; • наличие более одного менеджера может вызвать путаницу. Проектная организационная структура В проектной структуре основное внимание уделяется одному проекту. В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в качестве руководителей. В отличие от других типов структур, проектируемая структура предполагает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Преимущества: • способствует более эффективному принятию решений и общению; • ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает продуктивность сотрудников; • увеличивает гибкость и универсальность сотрудников. Недостатки: • строгие сроки могут усилить стресс у рабочих; • власть может быть слишком централизована с менеджером проекта; • нет возможности для долгосрочного развития навыков среди сотрудников. Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе подходящего решения для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы предоставить своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько масштабна ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и, если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру. Список использованной литературы Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф. Быстров, Д.Э. Тарасов – М.: Русайнс, 2020. – 182 с. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. – № 2 (8). – С. 111-118. Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2021. – 388 с. Иванова, И. А. Менеджмент: учебник и практикум для вузов / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 305 с. Морозов, В. А. Совместимость стилей (ролей) управления организацией (предприятием) / В. А. Морозов // Креативная экономика. – 2018. – № 7. – С. 36-42. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте/ В. П. Павлов // Креативная экономика. 2019. – №12. – С. 17-20. Осовски, О. А. Основы менеджмента. Учебное пособие. – К.: «Кондор», 2018 г. – 664 с. Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. – № 4 (17). – С. 59-60. |