Коллок. Коллок_все_вопросы. 1. Инициация проекта. Основные причины рассмотрения идей, их проработки на предмет запуска в проектную реализацию. Содержание группы процессов инициации
 Скачать 438.24 Kb.
|
|
1. Инициация проекта. Основные причины рассмотрения идей, их проработки на предмет запуска в проектную реализацию. Содержание группы процессов инициации Инициация проекта – это стадия управления проекта результатом, которого является санкционирование начала проекта. Эта стадия определяет и авторизует проект. Инициация проекта – это стадия проекта, на которой выполняется определенный набор работ для его успешного запуска, в частности происходит четкое определение целей и задач проекта, назначение руководителя проекта, разработка устава, идентификация участников и руководителя проекта. Инициация проекта может включать в себя процедуры: 1. Разработка концепции проекта: a. Анализ проблемы и потребностей в проекте b. Сбор исходных данных c. Определение целей и задач проекта d. Рассмотрение альтернативных вариантов проекта 2. Рассмотрение и утверждение концепции 3. Принятие решения о начале проекта: a. определение и назначение менеджера проекта, b. принятие решения об обеспечении ресурсами первой фазы проекта Основные причины рассмотрения идей и их проработки на предмет запуска в проектную реализацию: 1. Возможность получения выгоды от инвестиционной деятельности 2. Изменившиеся требования действующего законодательства и социальная ответственность бизнеса 3. Изменившиеся рыночные условия 4. Технический и технологический прогресс, непрерывно изменяющий ресурсные требования к бизнесу 5. Проблемы управления и вызванные ими задачи Инициация – это процесс в пределах области знания управления содержанием проекта. По PMBOK, содержание группы процессов по инициализации – это разработка устава проекта и разработка предварительного описания содержания проекта. 2. Цели проекта. Цели и задачи инициации проекта. Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Правильно поставленная цель проекта является критерием успеха или неудачи проекта. Цель проекта делится на основную (миссия) и вспомогательную, которую можно подразделить на необходимую и желательную. Цели проекта – это краткое представление основных вопросов проекта в виде результатов с указанием конкретных показателей качества и/или временных показателей и/или показателей затрат. Цели инициация проекта: 1. Принятие решений по судьбе проектной идеи, предложенной инициатором 2. Установление приоритетности решений проектной задачи 3. Достижение соглашения с менеджером проекта о принятии ответственности за проект в форме уставов 4. Достижение понимания заинтересованными сторонами основных характеристик проекта отраженных в уставе 5. Старт проекта и ясность относительно дальнейших действий по нему у заказчика, руководителя и других заинтересованных лиц Задачи – результаты процессов инициации: 1. Основная идея проекта, которая получает некое оформление, например в виде концепции, технико-экономического обоснования, бизнес плана и др, первично рассмотренная руководством компании 2. Идея проекта, включенная в список для рассмотрения либо на сессии стратегического планирования, либо на совещании проблемно-ориентированном (или др) 3. Презентация проекта и сопутствующая документация, рассмотренная на соответствующем мероприятии с позиции проблемности, важности и достижимости 4. Установленная и согласованная цель(и) проекта 5. Принятие решений о включении проекта в портфель и о его месте в этом портфеле 6. Установленные границы результата проекта 7. Выявленные ожидания и требования заинтересованных сторон 8. Идентифицированные и проанализированные риски и ограничения 9. Критерии успешности проекта 10. Руководители проекта 11. Состав команд управления и реализации 12. Устав и укрупненный план проекта 3. Задачи руководителя ИТ-проекта. Понятие задачи видения проекта. В Project Vision для ИТ-систем нужно ответить на следующие вопросы … Ошибки, которых нужно избегать во время разработки видения проекта. Задачи руководителя ИТ проекта на стадии инициации: 1. Формирование vision - видения проекта, т.е. краткое описание того, каким будет результат проекта и как он будет достигнут 2. Определение подходов к решению проблем 3. Оценка времени проекта, затрат, потребностей в специалистах Видение проекта решает две основные задачи: 1. Сплочение команды при видении и дальнейшее одинаковое понимание результата 2. Выравнивание понимания у заказчиков и других стейкхолдеров (stakeholders) Понятие видения тесно связано с границами проекта, обозначающие что входит и не входит в проект. В проектном видении необходимо ответить на следующие вопросы: ● предпосылка и текущая ситуация, и почему необходимы изменения ● бизнес цели которых должны быть достигнуты, ● ключевые ожидания стейкхолдеров , ● высокоуровневые описание затрагиваемых проектом бизнес-процессов, ● перечень разрабатываемых модулей с краткой детализацией, последовательностью внедрения, расширением функционала и прочее, ● подходы к обучению, коммуникации и тд. Ошибки, которых нужно избегать во время разработки видения: ● Не вовлечение заказчика в процесс разработки видения ● Разрабатывать видения для малых проектов ● Подмена видения детальными требованиями или не планирование видения (пропуск этапа) 4. Участники проекта. Матрица компромиссов в проекте. Метод Дельфи. Оценка даты завершения проекта Участники проекта - лица, стороны объединения, имеющие законную заинтересованность в результатах проекта. Матрица компромиссов проекта отражает достигнутое на ранних этапах проекта соглашение между проектной группой и заказчиком о выборе приоритетов в возможных в будущем компромиссных решениях Метод Дельфи - исходная предпосылка метода грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации и получить коллективное мнение, которое считается достаточно достоверным и надежным. Суть метода заключается в том, что с помощью серий последовательных действий добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ проводится в два этапа, а результат обрабатывается статистическими методами. Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов лучше оценивают и предсказывают результат чем коллективная группа. Свойства метода: ● Заочность - позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположных позиций ● Анонимность - предотвращает домирование авторитетов ● Структурирование информационного потока - отсеивает то что не относится к делу Этапы: ● Предварительный - подбор группы экспертов, чем больше тем лучше, не менее 10 ● Основной - постановка проблемы, формируется опросник и проводится опрос ● Аналитический - проверка согласованности мнений экспертов и анализ полученных результатов Оценка даты завершения проекта Для завершения должна быть обоснована конкретная дата, которая должна быть реалистичной но не расслабляющей. Конкретная дата завершения проекта: ● Формирует чувство ответственности ● Подчеркивает взаимное обязательство ● Мобилизует команду ● Подтверждает намерение завершить проект Существует два подхода к определению дедлайна: 1. Самоопределяющийся срок, который диктуется необходимостью 2. Рассчитывается в ходе некритического пути 5. Устав проекта. Назначение и содержание Устава проекта. Функции разработки Устава Устав – это документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который представляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы для выполнения работ проекта и устанавливать цели и ограничения проекта. Чаще всего готовит руководитель проекта. Разработка и подписание устава несет три функции: Определить основные требования к результату проекта и его характеристикам Формально запустить проект Наделить руководителей проекта определенный уровнем полномочий Назначение устава проекта  Содержание устава проекта: Инициатор проекта и его контакты Руководитель или менеджер проекта и его контакты Цели проекта, удовлетворяющие часто критериям Описание причин инициации проекта Содержание проекта и результаты Ключевые требования и характеристики, не являющиеся результатом проекта, но важные для него Ключевые участники – основные заинтересованные лица Общее описание подходов к выполнению работы командой Основные этапы проекта Ресурсы и их ограничения (бюджет и сроки) Допущения и ограничения проекта, основные риски 6. Планирование проекта. Исследование реализуемости. Метод шести шагов. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения. Первым шагом планирования является исследование реализуемости проекта. Целью исследования реализуемости является исследование предлагаемой ИТ со всех сторон, для того, чтобы сделать заключение и определить порядок реализации. Используется метод шести шагов: Формирование стратегии исследования – определяет цели и сроки исследования Определение источников информации и их ранжирование – в качестве источников может служить предыдущий опыт реализации проектов, информации от стейкхолдеров, похожий опыт других организаций, различные издания, мнения экспертов Делегирование полномочий команде проектов – нужно ответить на вопросы: приблизительная стоимость технологии и лицензирования, подходит ли существующее программное и техническое обеспечение для целей проекта, порядок и время реализации, как проектируемое решение будет влиять на бизнес процессы предприятия, вопросы технического обслуживания, основные требования и ограничения, необходимое обучение и тд Начало исследования и его реализация Систематизация полученных сведений и документирование Подведение итогов исследования 7. План реализуемости проекта По итогам исследования составляется план реализуемости, который включается в себя разделы: Резюме для руководства, основной целью которой является очертить проблему и показать ключевые моменты результата исследования. Включает: проблему, цель исследования, ответы на вопросы, выводы и заключение Планы реализуемости -- описание продукта. Включает: содержание продукта, его назначение, преимущества ИТ в обеспечении целей проекта и сравнительная характеристики аналогичных ИТ, описание поддержки и обслуживания ИТ, совместимость с имеющимся техническим и программным обеспечением, описание поставщика, примеры успешной (или неуспешной) реализации данной технологии и тд Воздействие на пользователей – целью является минимизация затрат на реализацию ИТ проекта и убытков. Включает в себя: описание групп на которых повлияет ИТ решение, оценочное время простоя в результате работ по реализации, обучение персонала, необходимость для обучения соответствующих классов и оборудования, оценка изменения обязанностей сотрудников в связи с внедрением нового ИТ-решения, предполагаемое время обновления технологии, последовательность реализации, возможность реализации по частям и по подразделением Финансовые обязательства: примерные статьи затрат, (входит цена продукта, лицензий, стоимость обучения, техническая поддержка, прямые регулярные расходы и тп), ожидаемая прибыль от инвестиций (как правило оценивается по помощи показателями ROI), Рекомендуемые действия. Могут быть: запуск проекта, отказ от ИТ, замена ИТ или подхода, пауза во внедрении ИТ, необходимость доработки,( проведение доп исследований, ТЗ) В исследовании реализуемости обязательно входит предварительный лист вех (или список задач), план на случай непредвиденных обстоятельств 8. Основные задачи планирования проекта. Задачи, решаемые на этапе планирования Планирование позволяет обеспечить высокую степень и вероятность достижения поставленных целей на основе систематической подготовки решений. Таким образом планирование проектов представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта. План проекта является основным инструментов интеграции участников проекта. В плане проекта подробно анализируются методы сбалансированности проектных затрат, сроки реализации, расписание и качество. На этапе планирования решаются задачи: Уточнение и детализация целей проекта и результатов Уточнение состава и объема работ проекта Разработка реального расписания и бюджета проекта Уточнение потребностей проектных ресурсов и план ресурсного обеспечения проекта Оценка рисков и разработка плана реагирования на риски для из илиминирования Уточнение порядка взаимодействия в проектной команде а также взаимодействия проектной команды с внешней средой Разработка и уточнение процедур управления проектом Согласование плана основными участниками проекта Утверждение плана проекта 9. Основные этапы процессы планирования. Для обеспечения реализуемости и точности плана проекта менеджер проекта должен решить следующие задачи … Основные этапы процесса планирования 07.10 Формирование целей - при этом в рамках планирования ставятся две группы целей : формальные - представляют собой критерии оценки полезности, деятельности и составления проекта, которые выводятся из мотивации деятельности лиц принимающих решения Реальные - представляют собой пути достижения формальных целей Анализ проблем. Включает след шаги: определение фактического состояния (анализ положения), прогноз положения , идентификация проблем, Структурирование проблем При этом проблемы надо разбить на две группы: внешние – решение на которые невозможно повлиять со стороны команды проекта (проблемы внешнего характера (изменение курса валюты)), их нужно учитывать внутренние – решение которых зависит от эффективного управления проектом. Внутренние проблемы разбиваются на два класса: проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Проблемы решаются в ходе текущего и оперативного планирования, проблемы требующие значительных финансовых и трудовых затрат. Рассматриваются в процессе перспективного планирования и прогнозирования. Поиск альтернатив - взаимоисключающие решения. В ходе планирования должны рассмотреть все возможные альтернативы Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска и выбор оптимальной. Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных реальных целей при всех существующих ограничениях. Для обеспечения реализуемости и точности планов проекта менеджер проекта должен решать след задачи: Вовлечение всех основных участников проекта в процесс планирования и обеспечение ответственности за планируемые параметры Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребности в ресурсах, в первую очередь заказчика и с другими основными участниками проекта Планирование оргструктуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект Согласование ответственности всех основных участников за результаты проекта 10. Иерархическая структура работ проекта. Необходимость WBS. Степень детализации WBS. Основные правила для определения размера работ проекта. Подходы к структуризации и правила построения структуры работ. Иерархическая структура работ проекта Иерархическая структура После определения основных целей проекта, формирования устава проекта и составления плана реализуемости определяются границы проекта, что позволяет зафиксировать иерархическую структуру работ проекта (WBS). WBS – это инструмент, позволяющий разбить проект на составные части и представляющий собой иерархическую структуризацию работ проекта, ориентированный на результаты проекта, определяющий его ПрО. По сути WBS представляет собой перечень задач проекта и определяет всё содержание проекта. Каждый нижестоящий уровень WBS представляет собой детализацию элементов вышестоящего уровня. Детально расписанные проект: Легче контролировать Точнее достигнет лучшего результата Позволяет зафиксировать границы проекта Создает ощущение реальности достижения результата Помогает планировать другие проекты Основа для планирования ресурсов и бюджета Степень детализации WBS Распространенной проблемой для УП является нерациональный размер пакетов работ, которые могут быть слишком крупными для эффективного менеджмента. Проект разбивается на фазы (подпроекты), которые декомпозируются на пакеты работ. Фаза знаменуется получением одного или нескольких результатов, является частью логической последовательности, обеспечивающее правильное определение продукта проекта, окончание сопровождается анализом результатов и текущего исполнения. Пакет работ – это элементы низшего уровня иерархии. Пакеты представляют собой неделимый объект, который содержит комплекс работ, сгруппированных по некоторым данным основаниям. Иногда используют “.одна частую” классификацию, когда фаза разбивается на работы (пакет работ), а каждый макет работ подразделяется на задачи и возможно подзадачи. Детализация проводится до уровня, на котором стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности. Чтобы обеспечить рациональный размер пакетов работ используется след правило: 8/80 – означает что ни одна из задач не должна иметь объем меньше чем 8 чел/ч и больше чем 80 чел/ч Правило отчетного периода – означает что продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через который проводится совещания, посвященные рассмотрению хода проекта Правило “полезности” - по нему оценивается полезность каждой задачи и целесообразность ее разделения. При этом учитываются след критерии: насколько легко можно оценить задачу, насколько легко можно распределить задачу между исполнителями, насколько легко контролировать выполнение задачи Существуют след подходы к структуризации проекта: Продукто́вый - по элементам продукции проекта Последовательный - по этапам ЖЦ проекта Организационный - по элементам оргструктуры Функциональный - по элементам функциональной деятельности Правило построения WBS: На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ. Этот процесс продолжается до тех пор пока все значимые элементы не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться и для них мог бы составляться бюджет Каждому элементу присваивается уникальный идентификатор, как правило, это коды счетов организации, либо свои разработанные идентификаторы, которые должны синхронизироваться с кодами счетов организации. Такой идентификатор называется WBS-кодом Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ Способы представления WBS: Текстовый - где план расписывается в виде текста Flowchart-диаграмма (в виде дерева) Диаграмма Ганта 11. Словарь WBS. Способы представления WBS. Подходы к разработке WBS. Инструменты и методы оценки длительности операций. Результаты разработки WBS. Модели проекта на основе WBS. Словарь WBS. Все элементы WBS описываются в словаре. Описание каждого элемента включает в себя: Ссылку на вышестоящие элементы WBS WBS-код Ответственное физическое или юридическое лицо Описание работ Список контрольных событий Ожидаемые результаты Требования к качеству результатов Необходимую контактную информацию, техническую инф и документацию Подходы к разработке WBS: Сверху-вниз - часто используемый подход (90%) . Часто используется при типовых проектах, требует опыта, логики и структурирования Снизу-вверх, используется для не типовых задач, которые содержат высокую степень неопределенности и для которых изначально не так много информации Набегающей волны. Может использоваться для больших проектов, поэтому планируется первая фаза, след и тд Инструменты и методы оценки длительности операции: Экспертная оценка, которая опирается на мнение и опыт эксперта Оценка по аналогам - подразумевает использование фактической длительности аналогичной операции в другом проекте Параметрическая оценка - оценочная величина длительности операции, равная умножению количества на производительность труда Оценка по трем точкам - предполагает учёт размеров рисков. Оценка считается по формуле:  ,где Мин- пессимистическая оценка, Макс - оптимистическая оценка, Наиб. вер - наиболее вероятная оценка Результаты, возникающие на этапе разработки WBS: Словарь вбс Обновление описания ПрО План управления ПрО Запрошенные изменения Базовый план ПрО (проекта) На основе WBS строятся другие структурные модели проекта: Структурная модель организации проекта - иерархическая декомпозиция организационной и производственной структуры проекта Матрица распределения ответственности Дерево ресурсов - декомпозиция всех ресурсов требующихся для выполнения проекта Дерево стоимости - декомпозиция стоимостных показателей на основе WBS, а также дерево ресурсов и данных о стоимости Структурная декомпозиция контрактов по элементам проекта Сетевая модель проекта 12. Сетевой анализ в планировании проекта. Задачи разработки сетевой модели. Последовательность сетевого анализа. Сетевой график обеспечивает … 14.10. Часть 2. Сетевой анализ и календарное планирование Функции сетевого анализа. Планирование проекта. Для успешной реализации проекта необходимо составить его реалистичное расписание, позволяющее распределить ресурсы и контролировать ход выполнения проекта. С этой целью составляется и анализируется сетевые модели проектов, определяющие конкретные взаимосвязи между задачами (пакетами работ). На основе сетевого анализа можно определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные резервы экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба для всего расписания в целом, а какие задачи являются критическими, т.е. их задержка означает срыв сроков реализации всего проекта. Сетевое планирования также является базой для распределения ресурсов проекта, в том числе дефицитных. Сетевой анализ осуществляется в последовательности приведенной на слайде.  Первые три этапа составляют сущность сетевого анализа, а последний – сущность календарного планирования. Как правило, процесс проходит несколько итераций. Первый этап был описан на предыдущей лекции. На втором этапе устанавливаются взаимосвязи между работами проекта, которые в рамках сетевого анализа называются операциями. 13. Типы зависимостей. Типы отношений между задачами. Типы задач. Сетевые графы. Примеры. Можно выделить следующие типы зависимости: 1. Обязательные зависимости. Зависимости, которые внутренне присущи выполняемым работам. Зависимости, при которых работу нельзя выполнить раньше другой (работа А выполняется строго раньше работы Б). 2. Зависимости по усмотрению. Такие зависимости определяются только командой проекта. На основе их предпочтений или общепринятой практики. Такие зависимости следует строго документировать во избежание нарушения сроков реализации 3. Внешние зависимости. Определяет взаимосвязи проектных и непроектных работ. 4. Типы отношений характеризующие зависимости между работами. FS (Finish-to-Start) - зависимость между двумя работами проекта, в которой предшествующая работа должна закончиться до того, как следующая начнется. SS (Start-to-Start) зависимость между двумя работами проекта, в которой предшествующая работа должна начаться до того, как следующая начнется, либо начинаются одновременно. FF (Finish-to-Finish) зависимость между двумя работами проекта, в которой предшествующая работа должна закончиться до того, как следующая закончится, либо заканчиваются одновременно. SF (Start-to-Finish) зависимость между двумя работами проекта, в которой предшествующая работа должна начаться до того, как следующая завершится. Сетевой анализ обеспечивает: 1. Отображение последовательностей работ по проекту. 2. Детальную информацию о работах проекта, что позволяет менеджеру проекта анализировать задачи. 3. Позволяет установить кратчайшее время выполнения проекта 4. Отображает связи о проекте 5. Обеспечивает детальное планирование проекта 6. Способствует управлению ресурсами 7. Обеспечивает отслеживаемость исполнения Способы представления сетевых графов. Инструментов сетевого анализа выступают сетевые графы. Наиболее используемые это стрелочные и вершинные сетевые графы. В стрелочных каждая операция обозначается буквой и представлена стрелкой. Каждая операция начинается и заканчивается определенным событием, имеющим определенный номер. Для каждой операции определяется предшествующее событие и последующее событие. Также следует учитывать, что некоторые операции будут выполнятся одновременно и одному событию будут соответствовать несколько операций. Событие не считается свершившимся, пока не закончатся все операции, входящие в него. Операции, выходящие из некоторого события, не могут начаться. Иногда в граф вводятся фиктивные операции, отображаемые пунктирными стрелками. Фиктивные операции имеют нулевую продолжительность и используются тогда, когда необходимо отобразить, что некоторое событие не может начаться раньше другого события. После того, как на основе таблице предшествования строится стрелочный граф, он, как правило, пересматривается дои исключения ненужных фиктивных операций. Действует следующее правило: если фиктивная операция, выходящая из события, является единственной, то скорее всего без неё можно обойтись. Сетевой граф должен начинаться с единственного начального события. 14. Понятие критического пути. Определение критического пути. Понятие резерва. Диаграмма Гантта. Примеры Поскольку при планировании проектов многие операции выполняются одновременно существуют несколько путей прохождения каждого графа. Задача называется критической, если любая задержка сроков начала и/или окончания выполнения этой операции приводят к задержке выполнения срока всего проекта. Последовательность критических операций составляет критический путь проекта. Продолжительность критического пути определяет продолжительность всего проекта. Задержки выполнения критических операций приводят к нарушению сроков всего проекта. То есть для этих задач нет резервов. Однако если операция не лежит на критическом пути, то она может быть отложена на какой-то срок и этот срок называется резервом. Float =LS-ES. Резерв - время, на которое операция может быть задержана. Существует множество возможных методов решения проблемы распределения ресурсов, таких как линейное программирование, эвристические методы и др. В управлении проектами для распределения ресурсов достаточно часто используют графики Ганта и обобщенное представление в виде графика использования ресурсов. Для более полного и равномерного использования ресурсов применяют следующие методы: сжатие (crashing) – назначение дополнительных ресурсов на операцию, укладываемся в сроки, но обычно приводит к увеличению стоимости проекта; быстрое прохождение (fast tracking) – параллельное выполнение обычно последовательно реализуемых операций; как правило, приводит к возрастанию рисков проекта; выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) – обычно приводит к возрастанию длительности проекта (рис. 8.9). Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций. 15. Понятие ресурса. Распределение ресурсов. Приоритеты и критерии распределения ресурсов. Методы решения проблем распределения ресурсов. Примеры Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников и дефицитных ресурсов, выделенных для проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта. Распределение ресурсов осуществляется в соответствии с процедурой:  Календарное планирование с учетом распределения ресурсов зависит от целей лиц, ответственных за реализацию проектов. Как мы помним, в управлении проектами могут применяться три основных цели – затраты на реализацию проекта, сроки и качество выполнения. Если приоритетно завершение проекта к определенному сроку, то, как правило, проект выполняется безотносительно к затратам ресурсов. В случае дефицита наиболее вероятными действиями менеджмента станут увеличение лимитов по ресурсам и, соответственно, бюджета проекта (например, объекты, которые должны быть построены к Олимпийским играм, как правило, обходятся дороже). Если же бюджет проекта строго ограничен, т.е. ограничены ресурсы проекта, скорее всего, нарушения сроков проекта будут меньше приниматься в расчет. Следовательно, необходимо четко сформулировать критерии, в соответствии с которыми будет осуществляться распределение ресурсов. В качестве такого критерия можно выбрать: Максимальное использование ресурсов, что можно оценить через коэффициент использования ресурсов (k использования ресурсов): Минимизацию максимальных потребностей в ресурсах. Минимизацию максимальных изменений потребностей в ресурсах и др. Существует множество возможных методов решения проблемы распределения ресурсов, таких как линейное программирование, эвристические методы и др. В управлении проектами для распределения ресурсов достаточно часто используют графики Ганта и обобщенное представление в виде графика использования ресурсов. Для более полного и равномерного использования ресурсов применяют следующие методы: сжатие (crashing) – назначение дополнительных ресурсов на операцию, укладываемся в сроки, но обычно приводит к увеличению стоимости проекта; быстрое прохождение (fast tracking) – параллельное выполнение обычно последовательно реализуемых операций; как правило, приводит к возрастанию рисков проекта; выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) – обычно приводит к возрастанию длительности проекта. 16. Разработка плана проекта. План проекта - документ, определяющий как будет выполняться проект, контролироваться и закрываться. Является руководством, согласованным действием всех участников проекта и основой для контроля и мониторинга проекта. План проект включает след раздел: устав проекта описание подходов к управлению проектами утверждение целей и рамок проекта WBS - иерархическая структура работ до уровня, на котором будет проходить контроль выполнения стоимостные оценки дата начала и окончания ответственные за работы в рамках WBS, в рамках которых будет проходить контроль исходные планы для реализации основные вехи и целевые даты для вех ключевые исполнители и ожидаемые затраты на них план управления рисками вспомогательные планы управления (план управления (ПУ) составом работ, ПУ календарным графиком работ, ПУ бюджетом проекта, качеством, коммуникациями, поставками и т.д.) |