Контрольная кадровая политика. контрольная_кадровая политика. 1. Кадровая политика организации как совокупность кадровых политик
 Скачать 38.15 Kb.
|
|
Вариант 10 Содержание 1. Кадровая политика организации как совокупность кадровых политик 3 2. Методы формирования кадровой политики в период кризиса 11 Список используемой литературы 16 1. Кадровая политика организации как совокупность кадровых политик Политика оценки персонала Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений — разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом. Особая задача этой оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов. Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании. Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта. Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности Политика развития и продвижения персонала; Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; Политика управления персоналом; Политика организации — совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. д.Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.1 Политика управления персоналом обычно включает: - изучение рынка труда; - определение потребности в кадрах определенного качества, в соответствии со стратегией развития предприятия; - связь со службами и организациями, образующими инфраструктуру предприятия. Анализируя существующую кадровую политику в конкретных организациях, можно выделить следующие типы кадровой политики организации: Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки/качества труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую — без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятий кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. Политика в подлинном смысле слова возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественной, так и количественной, сформулированы задачи пс развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогнозы, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной кадровой политике. Обычно выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало-аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Такую кадровую политику проводят современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика такого типа может подходить для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. ЧР Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.2 Качество управления определяется эффективностью принимаемых решений. Политика управления персоналом осуществляется заместителем директора по кадрам. Он выступает как эксперт, акцентирующий внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, предлагает меры для изменения существующего положения, координирует действия, необходимые для реализации этих мер. Оперативное управление (тактика) реализуется отделом или управлением по кадрам. Кадровая служба выполняет следующие функции: • начальная фаза набора кадров; •. установление вознаграждения (без определения уровней); • текущие связи с персоналом; • аттестация (рассмотрение оценочных листов); • планирование карьеры. В оперативном управлении персоналом присутствуют две тенденции: 1. Усложнение функций управления, что влияет на численность персонала, занятого разработкой необходимых мероприятий. 2. Упрощение административной структуры на уровне реализации. Существование на предприятии той или иной схемы не является причинно обусловленным. Она складывается стихийно и может изменяться в течение жизненного цикла предприятия. Политика трудовых отношений; Политика трудовых отношений — это установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Политика формирования организационной культуры; Кадровая политика – это неотъемлемый элемент организационной культуры каждой современной компании любой формы собственности. Политика коммуникаций с персоналом; Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений. Главными недостатками механистической организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации; неспособность быстро приспосабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации. В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации. Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер, в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы. Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований. Какие факторы определяют выбор кадровой стратегии? Та или иная модель организации формируется прежде всего условиями, в которых эта организация существует и действует. К ним относятся и трудовое законодательство, и характер рынка труда, и созданные социальные институты, и преобладающие стереотипы поведения людей. Некоторые условия являются специфичными как для сферы бизнеса, так и для каждой организации. И руководители должны учитывать эти условия. Модель будет трансформироваться с ростом организации, и руководителю важно не пропустить момент, требующий изменений в организации, своевременно к нему подготовиться. На определенной стадии роста, как бы хорошо ни сработалась команда, неизбежно потребуется ввести элементы формализации. И наконец, модель формируется собственно стратегией, а также стилем управления главного руководителя. Поэтому руководителю очень важно уже вначале подумать о будущей модели организации, не подгоняя ее под собственный стиль управления. Политика охраны труда и социальной защиты персонала Под областью охраны и безопасности труда понимают комплексную систему, нацеленную на сохранение жизни и здоровья трудящихся в процессе работы, заключающую в себя правовые, социально-экономические, технические, организационные, санитарные, лечебно-профилактические, реабилитационные и другие меры3. В Российской Федерации национальная политика в данной области реализуется и контролируется Министерством труда и социальной защиты (по согласованию с Министерством здравоохранения). Государственная трудовая инспекция, которая функционирует под эгидой Министерства труда и социальной защиты, несет ответственность за предотвращение несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, обеспечение безoпасности и гигиены труда, предотвращение нарушений правил труда и прoведение контроля за соблюдением Трудового кодекса РФ, а также правoвых норм, которые регулируют безопасность труда и отношения между работодателями и трудящимися на предприятиях, в учреждениях, организациях и других организованных структурах, независимо от их правовой формы, типа и деятельности. Основными правовыми актами, регулирующими политику в области охраны труда и ее реализацию в РФ являются Трудовой кодекс (ст. 210 ТК РФ) и Конституция Российской Федерации (ст. 7 и 37). 2. Методы формирования кадровой политики в период кризиса Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.4 Задачи кадровой политики в условиях кризиса Основная задача - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала. В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач: 1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия. 2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия. 3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи: с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; с реализацией инновационных инвестиционных проектов; с диверсификацией производства; с реорганизацией предприятия. 4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе. 5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача — разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям. Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды. Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий5: 1. Адаптивные менеджеры, способные: легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу. 2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера. 3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей. Третье условие - готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины: они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе; справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия. Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят: выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия; приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации; организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления; выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений; мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации. При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора. Список используемой литературы: Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2003). Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c. Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2008. - 424 c. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 680 с. Трудовое право России: Учебник / Отв. ред. Ю.П.Орловский, А.Ф.Нуртдинова. – М.: Юридическая фирма «Контракт», 2003. – 402 с. 1 Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c. 2 Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c. 3 Трудовое право России: Учебник / Отв. ред. Ю.П.Орловский, А.Ф.Нуртдинова. – М.: Юридическая фирма «Контракт», 2003. – 402 с. 4 Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2008. - 424 c. 5 Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 680 с. |