1. Международный опыт управления качеством продукции 1 Основные понятия качества и управления качеством
 Скачать 2.58 Mb.
|
 Рис. 3. Критерии модели ЕФУК Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания. Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о: реальных результатах, достигнутых компанией; целях, которые компания перед собой поставила; результатах, которых достигли конкуренты; результатах, которых достигли компании аналогичного профиля. Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться. Модель совершенства ЕФУК является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях [15]: как структуру своей системы менеджмента; как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям; как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности; как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации. Европейский фонд менеджмента качества совместно с национальными партнерскими организациями занимается изучением и обновлением модели с использованием теоретического и практического опыта передовых европейских компаний. Таким образом, обеспечивается динамизм модели и ее соответствие современному мышлению в области управления. ЕФУК тесно сотрудничает с ведущими университетами и научными центрами европейских стран. В 1989 г. им была учреждена премия за лучшую докторскую диссертацию в области всеобщего управления качеством (TQM). С 1991 г. аналогичная премия присуждается и за лучшую магистерскую диссертацию. В настоящее время в 72 университетах Европы преподается аспирантский курс TQM. По инициативе Фонда с 1994 г. Европейская магистерская программа в области TQM преподается в II европейских университетах, а с 1997 г. её преподавание начато в летних школах, которые ежегодно организуются под эгидой Фонда в различных странах. Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются: - законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества; - гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации; - создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству. 1.5 Сравнение западного и восточного подходов к управлению качеством До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планированию. Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов после издания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в которых он изложил свою философию качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», в дальнейшем положенных в основу системы TQM. Американцы не приняли японский опыт эффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как не соответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции, с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношения между работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности в повышении качества, американцы создали предпосылки для новой технической революции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентства Б.Клинтона. На американских предприятиях во главу угла политики в области качества был положен принцип максимального удовлетворение потребителей продукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, что не характерно для США. Была проведена общенациональная кампания под лозунгом «Качество – прежде всего». Для активизации предприятий в борьбе за качество Конгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа. Все эти мероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами. В отличие от США, в которых и до 80-х годов проводилась активная политика в вопросах повышения и планирования качества, в Западной Европе управление качеством оставалось, по сути, контролем качества. Но в 80-х годах была проведена целенаправленная деятельность по созданию единого европейского рынка, что во многом способствовало выработке единых требований к качеству продукции и, в конечном счете, к выработке единых стандартов по системе качества на основе ИСО серии 9000 и ЕН 29000. По сравнению с другими странами мира в Европе уделяется больше внимания добровольной сертификации продукции и систем качества. Как и в США, в целях активизации процессов непрерывного совершенствования качества Европейской организацией по качеству введены премии лучшим европейским фирмам. Главные отличия восточного и западного подходов к качеству в значительной степени отражают национальные особенности народов [4]. И не смотря на наличие отдельных национальных различий в подходах к качеству, выработанные специалистами ведущих стран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданию общепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM) (табл. 1). Таблица 1 Отличия восточного (Япония) и западного (США, Европа) подходов к качеству
2. Система управления качеством фирмы «Ford» 2.1 История создания фирмы «Ford» Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Компания Ford (Ford Motor Company) это американская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками «Ford». Компания Ford занимает четвертое место в мире в мире по объёму выпуска за весь период существования. В настоящее время является третьей на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Занимает 10 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 500 по состоянию на 2011 год и 25 место в списке крупнейших мировых корпораций Global 500 2011 года (2011 год). Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган). Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса 28 000 долларов от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире применившая классический автосборочный конвейер. [11] Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении. Председатель совета директоров - Вильям Форд младший. Президент - Алан Малалли. Создатель автомобилестроительной компании Генри Форд в системе управления качеством своей компании применил такие важнейшие элементы как стандартизация и унификация, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами. Требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины». Главными врагами производства Форд считал расточительство и алчность. Под расточительством он понимал небрежную работу, а под алчностью – стремление к получению сиюминутной выгоды без учета перспектив, которые применительно к излагаемому предмету должны быть отражены в стратегии качества. 2.2 Создание и совершенствование системы управления качеством фирмы «Ford» В конце 1970-ых годов пользуясь своим доминирующим положением, американские автомобильные компании могли продавать столько машин, сколько были в состоянии произвести. Конкуренция была только между тремя ведущими производителями автомобилей: корпорации General Motors, Ford и Chrysler, причем управляющие компаний уделяли основное внимание сокращению себестоимости в процессе массового производства автомобилей. Качество продукции в то время обеспечивалось с помощью проверок и контроля. Каждая корпорация содержала целую армию контролеров, занимавшихся выборочными проверками. При выявлении в партии комплектующих изделий количества дефектов, превышающего допустимый уровень, их производство временно приостанавливалось до устранения причин брака, а вся партия подвергалась сплошной проверке. Главной задачей мастера производственного участка было производство и отгрузка как можно большего числа деталей. Фактически принятая система поощряла тех мастеров, которые умело избегали остановки производства для ремонта оборудования и проталкивали дефектную продукцию минуя контролеров. Таким образом, мастера и контролеры нередко выступали как враждующие стороны. Работа контролеров осложнялась тем, что многие производственные процессы были просто не в состоянии изготавливать изделия, соответствующие всем требованиям технических условий. Кроме того, многие детали автомобилей производились на гигантских автоматизированных линиях, остановка которых для наладки или ремонта оборудования обходилась слишком дорого. Конструкторские и технологические службы корпорации опирались на инженеров, проработавших на своих местах по 20-30 лет. Обладая огромным опытом и знаниями, они служили наставниками для новых сотрудников. Они же отвечали за качество производимой продукции и новые разработки, и поэтому были вынуждены разрываться между созданием новых моделей автомобилей и решением возникающих в ходе производства проблем. Процесс разработки новой продукции регламентировался существующими в корпорации стандартами и руководствами по проектированию, объединенными в справочники, содержавшие указания по основным методам обеспечения надежности вновь разрабатываемых изделий, в частности, по методам анализа видов и последствий потенциальных отказов. Эти руководства периодически пересматривались и, наряду с указаниями по проектированию, содержали также типовые формы отчетности по результатам различных этапов разработки. Обычной практикой было также наличие нескольких поставщиков для одного рода изделий. Это вынуждало поставщиков конкурировать между собой за продолжение деловых отношений с корпорацией, что зачастую приводило к снижению цен на покупные изделия. Основными целями на тот период времени являлись: массовое производство продукции, предназначенной для той доли рынка, которая завоевана в соревновании с членами "Большой тройки" (тройка ведущих американских производителей автомобилей - корпорации General Motors, Ford и Chrysler); сокращение себестоимости продукции. В начале 1980-х годов положение американской автомобильной промышленности оказалось катастрофическим из-за нефтяного кризиса на Ближнем Востоке. В 1980 – 1983-х годах компания Ford потерпела убытки в размере 3 млрд., что привело к падению собственного капитала предприятия на 43%. В то время американцы в поисках небольших, потребляющих меньше топлива машин открыли для себя японские автомобили, которые сумели составить сильную конкуренцию американским, отвоевав заметную долю рынка. Алан Джилмор, бывший вице-президент компании Ford по финансам, заявил: "Руководителям корпорации тогда стало ясно, что мы оказались неконкурентоспособными практически во всех аспектах нашего бизнеса. Мы не умели производить автомобили, которые люди желали бы приобрести. Мы не обеспечивали должного качества продукции, а ее себестоимость была слишком высокой. Кроме того, у компании не сформировались стабильные отношения со всеми сторонами - с персоналом, дилерами, поставщиками и с правительственными органами". Руководитель конструкторской службы Луис Росс тогда же утверждал, что "импортные автомобили в 1984 г. занимали 26 % американского рынка. Поэтому внутренние производители автомобилей и поставщики комплектующих изделий начали играть по мировым правилам. Их задача заключалась в том, чтобы сравняться или даже обойти мировых лидеров в области качества, цены, производительности и технического уровня производимой продукции". Испытывая экономическое давление и необходимость выдерживать жесткую конкуренцию, корпорация Ford пережила период настоящего кризиса. Возрождение компании началось с выработки под руководством У. Эдварда Деминга документа, устанавливающего миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford's Mission, Values and Guiding Principles или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что содержавшиеся в нем положения отражали искренние пожелание высшего руководства корпорации, которое продумало каждое записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных. Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон, впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества". Документ MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства. Качество стало главной целью каждого работника. Правилом для высшего руководства компании стало ежемесячно посещение всех производственных служб и посвящение одного полного рабочего дня вопросам повышения качества. На всех производственных совещаниях главное место в повестке дня отводилось проблемам качества и безопасности автомобилей, а вопросы себестоимости производства отодвигались на второй план. Были разработаны корпоративные стандарты, устанавливающие требования к системе менеджмента качества на производстве. Эти требования стали объектами внутреннего аудита и главными критериями оценки соискателей корпоративной премии за качество - Ford's Q1 Quality Award. Производственная деятельность корпорации была нацелена на сокращение вариаций параметров продукции и производственных процессов, в которых были заинтересованы потребители. Все производственные и деловые процессы были проанализированы и переработаны с использованием специальной методологии, включающей семь этапов усовершенствований. В итоге подразделения и службы компании стали ориентироваться на создание систем обеспечения качества, которые основывались на применении стандартизованных процессов и соответствующих показателей. При этом конечной целью было повышение степени удовлетворенности внутренних и внешних потребителей. Деятельность конструкторов была переориентирована с поиска и устранения возникавших проблем на их предупреждение. В частности, были произведены некоторые изменения. Был создан статистический центр и совет по использованию статистических методов, в которых ежемесячно проводились встречи с Э. Демингом. У инженеров корпорации появилась возможность получать магистерские степени в области качества и математической статистики в местных университетах. Для разработки учебных программ и проведения обучения сотрудников были созданы Центр обучения и повышения квалификации в области качества и Проектный институт Ford. Сотрудники компании получили возможность повышать свою квалификацию в области качества и математической статистики, обучаясь у крупнейших специалистов, таких как Стюарт Хантер, Джордж Бокс, Ёдзи Акао, Питер Сендж, Дориан Шайнен и Генити Тагути. Инженеров компании наделили необходимыми полномочиями для решения возникавших проблем с использованием изученных методов, таких как метод статистического управления производственными процессами, планирование эксперимента. Многие из них самостоятельно находили пути усовершенствования незавершенных разработок в условиях, когда на них не выделялось соответствующих средств. Все это позволило добиться впечатляющих успехов в повышении качества продукции и снижении производственных затрат, а корпорация Ford стала мировым лидером в применении таких методов обеспечения качества, как структурирование функции качества (QFD) и планирование эксперимента. Инженеры компании стали регулярно посещать предприятия-поставщики комплектующих изделий. Налаживание взаимодействия между инженерами-технологами компании и поставщиками комплектующих изделий оказало самое непосредственное влияние на повышение качества и снижение себестоимости производства продукции. Одновременно служба снабжения корпорации предприняла немало усилий для того, чтобы сократить число поставщиков и перейти в отношениях с ними на принципы сотрудничества и партнерства. Основное внимание уделялось: |