Курсовая Принятие и исполнение государстенных решений. 1 Основные принципы принятия государственных решений
 Скачать 112.82 Kb.
|
|
Глава 2. Процесс принятия и реализации государственных решений 2.1. Основные стадии процесса принятия государственных решений В отношении государственных решений выделение определенного перечня стадий носит функциональный характер, так как их точное соблюдение субъектами, принимающими решения, означает достижение таких результатов, как: – сложное кооперативное взаимодействие агентов и контрагентов государства будет сориентировано на фактическое производство решений как управленческой продукции; – последовательное осуществление присущих каждому этапу действий ЛПР дает возможность сохранить формат целенаправленного воздействия госструктур на объект управления. По крайней мере, в той части, которая зависит от усилий субъекта управления. Другими словами, выделение этапов, не исключая риски, управленческие ошибки и иные привнесенные обстоятельства, мешающие достижению результата, за счет последовательности рациональных действий способна продемонстрировать, при каких условиях, возможно трансформировать объект в соответствии с замыслами субъекта. – выделение этапов целеполагания дает возможность корректировать кооперативное взаимодействие агентов и контрагентов государства, конструировать условия для достижения наиболее положительных результатов целеполагания1. Для государства это тем более важно, что во многих случаях сам процесс принятия решений (особенно в его публичной форме, в части поддержания взаимоотношений с обществом) является зачастую более важным результатом, чем разработка и реализация конкретных решений. Наиболее предпочтительная и популярная модель в научных кругах – модель, выведенная Дж. Андерсоном и У. Даном. Она состоит из таких стадий: 1) построение политической повестки дня; 2) формулировка проектов государственного решения; 3) утверждение публичного решения; 4) реализация государственного решения; 5) оценка результатов осуществления публичного решения. Но стоит заметить, что, несмотря на свое удобство и широкое распространение, она не вытеснила другие модели, рассмотрим их ниже. Наряду с упомянутой моделью в настоящее время используют систему К. Паттона и Д. Савицки, которые предложили иные этапы: 1) обнаружения, определения и детализации проблемы; 2) выявления критериев оценки альтернатив; 3) разработки альтернативных вариантов решения задачи; 4) оценки альтернатив; 5) выбора наилучшей альтернативы; 6) оценки последствий принятого решения. Так же известные специалисты Д. Веймер и А. Вайнинг предлагают несколько иной подход, выделяя такие стадии: 1) понимание проблемы; 2) выбор и объяснение целей; 3) выбор метода решения проблемы; 4) выбор критериев оценки альтернатив; 5) определение альтернативных вариантов решения проблемы; 6) оценка решения, включающая и оценку последствий; 7) выработка рекомендаций1. Представляется, однако, что поиск внутренних алгоритмов целеполагания направлен на отражение универсальных действий ЛПР и потому должен снижать значение субъективности в принятии решений. Одновременно это говорит и о необходимости выделения укрупненных этапов взаимодействий, а не отдельных, пусть и весьма важных, акций управляющих. Таким образом, исходя из проанализированной информации, представленной в данном параграфе, мы видим, что существует несколько моделей выделения этапов (стадий) принятия государственных решений, представленных в доктринах но, мы считаем целесообразным выделить необходимый минимальный перечень этапов принятия государственных решений, а именно этапов: 1) подготовительного; 2) разработки целей; 3) реализации и имплементации (продвижения) целей; 4) завершающего этапа (оценки достигнутых результатов). Следование последовательной разработке решения, опираясь на указанные этапы может увеличить продуктивность субъектов, принимающих решения и впоследствии создать нужное в конкретной ситуации решение. 2.2. Этапы рационального принятия решений Рациональное принятие решения – процесс, посредством которого человек принимает решение, основываясь, прежде всего, на беспристрастном рассуждении и логике, чем на эмоциональном и бессистемном размышлении. Классический подход к принятию рационального управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий: 1. Определение проблемы. У истоков любого рационального решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. 2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть, наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы. 3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. 4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. 5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами1. Теперь же перейдем к рассмотрению основных этапов процесса принятия рациональных управленческих решений: 1. Получение информации о ситуации. Для Эффективного представления ситуации используются не только количественные данные, но и качественные. Получаемая информация о ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, иначе принятые решения могут быть ошибочны и неэффективны. 2. Определение целей. Четкое определение целей является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. 3. Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. 4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремиться организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. 5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. 6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Актуально применение методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. 6. Генерирование альтернативных вариантов решений. Необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решений, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. 7. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Предварительный анализ альтернативных вариантов, выраженных в виде идей, концепций, последовательности действий с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов. 8. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать лицу, принимающему решение (ЛПР) ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. 9. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. 10. Коллективная экспертная оценка. Обеспечение большей обоснованности и, как правило, большей эффективности принимаемых решений. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь. Здесь могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случаях многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. 11. Принятие решения лицом, принимающим решение. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов – экспертов и искусства ЛПР правильно понять, оценить ситуацию и принять верное решение. 12. Разработка плана действий. Необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная фирма. В то же время следует помнить, что план – это не раз и навсегда заданная догма, ведь мы живем в изменяющемся мире. Если в плане не найдет отражения изменение условий, то успех организации сомнителен. 13. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей. 14. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации1. Таким образом, подводя итог данному параграфу, мы можем отметить, что в случае принятия рационального решения интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненной мудрости» и т. п. утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных, разумных, рассчитанных и просчитанных решений, отобранных зачастую из множества вариантов, разница между которыми почти незаметна. «Рациональное принятие решения означает, что все элементы этого процесса упорядочены таким образом, чтобы создать алгоритм для более легкого и эффективного достижения цели»2. 2.3. Процесс реализации государственных решений: особенности и основные стадии Сложность реализации управленческих решений государства заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых таких решений, причем находящихся на разных стадиях реализации. Эти стадии следующие: – разработка плана реализации решения; – управление реализацией; – контроль выполнения решения; – оценка результатов реализации1. Как особенности можно выделить то, что «в российском государственном управлении существуют проблемы как с формулировкой целей на высшем уровне и на уровне отдельных структур, так и с разработкой планов мероприятий по их достижению. Наибольшие же трудности возникают на двух следующих стадиях – управления и контроля. Это связано и с отсутствием эффективной системы контроля»2, и с особенностями национальной управленческой культуры, которая позволяет корректировать цели в связи с изменением политической и/ или рыночной конъюнктуры. Здесь нельзя не затронуть проблему рисков при реализации управленческих решений. Справедлив тезис, что «всякий субъект управления, где бы он ни функционировал, лишь тогда может добиться устойчивого позитивного результата, если он предвидит все возможные риски и угрозы для своей деятельности и готовится к тому, чтобы устранить эти риски и угрозы или, по крайней мере, минимизировать их возможный негативный эффект»3. Любое управленческое решение не застраховано от риска, который можно определить как возможность воздействия ожидаемых или непредвиденных событий (чаще всего негативного характера) на его реализацию. В принципе наличие риска не должно быть причиной для беспокойства. Есть две категории риска: гарантированный и негарантированный. Риск гарантирован, когда он понятен, измерим и контролируем. Негарантированный же риск связан с отсутствием превентивных мероприятий. Реализация любого управленческого решения сопровождается по крайней мере гарантированными рисками, наличие которых не означает негативной ситуации при условии, что обстоятельства возникновения рисков учтены заранее и приняты соответствующие меры, снижающие вероятность таких последствий. Поэтому, на наш взгляд, правильнее говорить не о минимизации рисков, а об их оптимизации. Управление рисками как научная и профессиональная специализация является весьма сложной областью менеджмента, так как находится на стыке различных областей знаний и требует навыков использования методов математического моделирования, прогнозирования, применения элементов стратегического, финансового и инвестиционного менеджмента. Эта сложность усиливается на государственном уровне, поскольку появляется вероятность возникновения стратегических рисков, под которыми мы понимаем возможности нанесения ущерба национальным интересам страны и устойчивому экономическому развитию, связанному с двумя группами факторов. Первая группа (внешние факторы) – вызовы глобального политического, социально-экономического и технологического характера. Вторая группа (внутренние факторы)-угрозы, возникающие вследствие принятия неэффективных стратегических решений по приоритетным аспектам реформирования и развития страны1. Совсем неслучайно поэтому в Стратегии национальной безопасности Российской Федерации, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 2 июля 2021 года № 400, говорится о том, что достижение целей обеспечения экономической безопасности страны осуществляется в том числе за счет повышения эффективности государственной макроэкономической политики путем развития системы стратегического планирования, внедрения риск-ориентированного подхода с учетом потенциальных внешних и внутренних вызовов и угроз экономической безопасности Российской Федерации (пункт 67, подпункт 23)1. Риск-ориентированный подход к реализации управленческих решений государства выступает своего рода «подушкой безопасности», которая способна «смягчить негативные последствия сложно предсказуемых и даже полностью неожиданных явлений, тем самым предотвращая благоприятный результат реализации различных программ и проектов»2. Не подлежит сомнению, что такой подход особенно актуален в настоящее время, когда внешние вызовы и угрозы для нашей страны существенно возросли. Выше уже отмечалось, что к теоретически найденному управленческому решению следует применять понятие «качество», а к практически реализованному – понятие «эффективность». Эффективная реализация управленческого решения означает успешность претворения его в жизнь. В определенной степени эффективность управленческого решения аналогична эффективности процесса или объекта, на который оно направлено. Так, весной 2020 года Правительство Российской Федерации купило у Банка России контрольный пакет акций ПАО «Сбербанк», номинальным владельцем которого стал Фонд национального благосостояния России. В результате этой сделки Сбербанк стал классической компанией с государственным участием (госкорпорацией в широком понимании) наряду с Газпромом, Роснефтью, Ростелекомом. Насколько эффективно это управленческое решение государства? Согласно отчетности «Сбера» по МСФО за три квартала 2021 года, он заработал почти 1 трлн рублей, увеличив прибыль в 1,7 раза в сравнении с 2020 годом и в 1,5 раза в сравнении с 2019 годом3. Вместе с тем за это время здесь не исчезли многие негативные с точки зрения клиентов явления, например, выдача заемщику с использованием агрессивной техники продаж максимально возможной суммы кредита с различными «нагрузками» без привязки к его объективным потребностям и возможностям по обслуживанию данного долга1. Таким образом, с точки зрения акционеров эффективность принятого в 2020 году управленческого решения была налицо, простые же клиенты вполне могли в этом сомневаться. Ребрендинг ставшего госкомпанией Сбербанка во многом был нацелен на западную аудиторию и это сначала принесло свои плоды: в январе 2022 года Сбербанк (он же Сбер) занял первое место в рейтинге самых сильных брендов Европы, которое ранее занимала Ferrari2. Однако 24 февраля 2022 года он попал под западные санкции, а его акции потеряли более половины своей стоимости3, что, по крайней мере, в ближайшей перспективе негативно будет сказываться на его дальнейшей диверсификации и продвижении за рубеж, решения, о которых, безусловно, принимались российским руководством весной 2020 года. Таким образом, мы можем выделить 4 стадии: разработка плана реализации решения; управление реализацией; контроль выполнения решения; оценка результатов реализации4. Особенностями можно считать то, что как процесс принятия решения, так и его осуществление, должно хорошо координироваться и контролироваться на всех уровнях государства: федеральном и региональном. Также должное внимание необходимо обращать на возможное возникновение рисков и заранее продумывать пути достижения их минимизации. Итак, подводя итог данной главы, мы можем обозначить следующее. Процесс принятия государственных решений разделяется на несколько этапов, количество и содержание которых варьируется в трудах разных авторов. Исходя из проанализированной по данной теме информации, мы предлагаем выделить следующие этапы: 1) подготовительный; 2) этап разработки целей; 3) реализации и имплементации (продвижения) целей; 4) оценка достигнутых результатов. Следование последовательной разработке решения, опираясь на указанные этапы может увеличить продуктивность субъектов, принимающих решения и впоследствии создать нужное в конкретной ситуации решение. Говоря о рациональном принятии решения, стоит отметить, что оно также включает в себя несколько важных этапов, начиная со стадии получения информации о ситуации, заканчивая анализом развития ситуации после управленческих воздействий. При принятии именно рационального решения ЛПР должно опустить личные воззрения, предыдущий субъективный опыт и руководствоваться только логикой для создания алгоритма, позволяющего проще и более эффективно достигнуть поставленной цели. Процесс реализации государственных решений также должен подразделяться на последовательные стадии: разработка плана реализации решения; управление реализацией; контроль выполнения решения; оценка результатов реализации1. Особенностями такого процесса можно считать то, что как процесс принятия решения, так и его осуществление, должно хорошо координироваться и контролироваться на всех уровнях государства: федеральном и региональном. Также должное внимание необходимо обращать на возможное возникновение рисков и заранее продумывать пути достижения их минимизации. |