ВКР Конкуренция. Дипломная работа- конкуренция- новая. 1 Понятие и сущность конкурентоспособности
 Скачать 0.55 Mb.
|
|
Глава 2: Состояние и анализ конкурентоспособности организации на современном этапе развития рынка КР на примере ресторана “PRADO” 2.1.Общая характеристика организации ОсОО «Мадина» — динамично развивающаяся компания. Это большая организация представляющая из себя организацию по продаже товара и по предоставлению услуг. В 2002 году был открыт рынок Мадина. На этом рынке продаются товары для ремонта и благоустройства домов, квартир т.д. После, в 2006 году был открыт спортивный комплекс «PRADO». С 2006 года этот комплекс начал свою работу. В 2007-2008 гг. пристроили еще два летних бассейна. После пристроили летнюю площадку от ресторана. Материалы были использованы с рынка принадлежавшего ОсОО «Мадина». Практически весь комплекс был построен из материалов своего производства. В начале 2009 года была реконструкция ресторана, а после, был перестроен и бассейн. Предметом деятельности ОсОО «Мадина» является: Организация общественного питания, создание, содержание и эксплуатация основных типов предприятий массового питания (ресторан, столовая, кафе, бар и т.д.); Это ОсОО «Мадина» элитный клуб «PRADO» в своем регионе он имеет широкую сеть предоставление услуг, более того его называют одним из основных клубов Кыргызской Республики. Этот клуб помимо предоставления спортивных услуг, еще предоставляет услуги ресторанного комплекса, постоянно совершает схему процесса. Работает этот комплекс без перерыва и выходных. Двухуровневый бильярдный зал. Удобно расположенные бильярдные столы и зона отдыха обеспечивает максимальный комфорт для увлекательной игры и приятных бесед. Бар с большим ассортиментом напитков. Роскошный ресторан “PRADO” с площадью 520м2 и изысканной кухней рассчитан на 170 посадочных мест, конференц-зал, еще имеются VIP комнаты для отдыха в стиле: Марокко, Пэредайс, Тет-а-Тет, в венецианском стиле, и стиле востока. Каждый из залов сделан в особенном неповторимом стиле, во всех комфортно и уютно. Ресторан предлагает самые разнообразные услуги, в том числе организация детских праздников с приглашением артистов театров и цирков, самые изысканные блюда европейской и русской кухни, торты от лучших кондитеров. Управление ресторанной сетью включает в себя большое количество аспектов, требующих автоматизации. В частности необходимо спроектировать базу данных, которая позволила бы четко контролировать все процессы, связанные с ее деятельностью. Автоматизации требуют следующие процессы: приход и отгрузка пищевой продукции на склад гостиницы; расчеты с поставщиками продукции учет готовой продукции реализация готовой пищи анализ качества продаваемой пищи Ресторан. На ресторан, бар и бильярд работает состав из: 2 менеджера (посменно). График работы 2дня через 2 дня. 2 смены официантов (в смене по 7-10 чел.) График работы 2дня через 2 дня. 1 уборщица 1 гардеробщица. 1 швейцар. 1 шашлычник. 2 повара. 2 салатницы. 3 кух. работницы. 2 бармена. 2 маркера. 1 водитель. 1 экспедитор. Для экономики Кыргызской Республики ресторан “PRADO”, играет важную роль, так как в первую очередь дает рабочие места. Организационные изменения на предприятии происходят редко, это в основном зависит от внешних факторов влияющих на фирму. Самое эффективное использование персонала и ресурсов требует дружеской кооперации между трудом и управлением. Разработанные государственными регулирующими органами аналитические показатели, формы бухгалтерской и финансовой отчётности, ряд обязательных экономических нормативов деятельности предприятия являются основой для проведения внешнего анализа деятельности предприятия позволяют получить представление о его финансовом состоянии. С точки зрения оценки производственной деятельности, самым главным финансовым документом является отчет о прибылях и убытках..Основные показатели ресторана “PRADO” приведены в таблице 2.1. В таблице представлены показатели за I и II полугодия и в целом за год по состоянию на 1 января 2007 г. Табл. 2.1 показывает, что по сравнению с первым полугодием, выручка от реализации увеличилась на 30252757 сом, или на 287,48%, а валовая прибыль - на 19018959 сом, или на 294,8%. Внереализационные доходы возросли на 2195245 сом, что связано, вероятнее всего, со сдачей помещений ресторанного комплекса в аренду под массовые мероприятия. Основой информационной базы анализа деятельности ресторана “PRADO” и «DOKA», является бухгалтерский баланс предприятия, который даёт представление о составе средств предприятий, и их источникам на соответствующую дату позволяет оценить состояние собственных и привлеченных средств предприятия, изучить их структуру и динамику. Показатели прибыльности ресторанов регулирующими органами непосредственно не устанавливаются, хотя такие органы влияют на прибыльность предприятия косвенно (нормами налоговой политикой и др.). Получаемая прибыль является, по существу, главным показателем его деятельности, непосредственно влияющим на его эффективное развитие и стабильное финансовое положение. Наряду с абсолютными показателями, характеризующими финансовые результаты деятельности предприятия, в анализе необходимо использовать и ряд относительных показателей, как коэффициент эффективности использования активов ресторана, коэффициент общей рентабельности, коэффициент рентабельности капитала и ряд других показателей. В практике экономического анализа различают понятия «собственные средства-брутто» и «собственные средства-нетто». Собственные средства-брутто для целей экономического анализа определяются путём расчёта величины: уставного капитала предприятия за минусом стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров. фондов предприятия нераспределённой прибыли текущего года и прошлых лет. В состав фондов ресторанов входят: добавочный капитал, включающий в себя прирост стоимости имущества предприятия при переоценке; эмиссионный доход, полученный при продаже акций первым владельцам по цене выше номинала; стоимость безвозмездно полученного имущества; резервный фонд предприятия, фонды специального назначения, фонды накопления, другие фонды, создаваемые предприятием в соответствии с учредительными документами. Собственные средства-нетто являются составляющей частью собственных средств-брутто и отличаются от них на величину иммобилизации (отвлечения) собственных средств. Таким образом, собственные средства-нетто выступают в качестве собственных кредитных ресурсов банка. Отношение суммы иммобилизации к величине собственных средств-брутто называется коэффициентом иммобилизации (Ким). Он служит для оценки качественного состава собственных средств банка. Снижение значения этого коэффициента способствует росту доходов банка и наоборот. Анализ доходов ресторанов: Анализ объёма и структуры доходов предприятия проводится как по вертикали, так и по горизонтали. Доход предприятия определяется как сумма денежных поступлений от производственной деятельности. Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров. Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений. Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала. Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников. Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала: Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала. Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы. Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана: индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику; групповая (бригадная) - объединение работников в группы. В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям: Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека; Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач; Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Для покрытия расходов и получения необходимой прибыли предназначена наценка на продукцию собственного производства и покупные товары. Кроме того, рестораны гостиницы “DOKA” всегда пользовались высоким уровнем спроса на проведение мероприятий подобного уровня, а ресторанный комплекс “PRADO” уже зарекомендовал себя производителем высококачественной продукции, поэтому столь высокий размер наценки абсолютно не снижает частоту проведения банкетов и приемов, которая составляет в среднем 1-2 раза в месяц. Более того, банкеты зачастую заказываются по большим праздникам достаточно обеспеченным контингентом, который не привык экономить, и ресторанный комплекс этим пользуется. В рабочей столовой наблюдается самый низкий уровень наценки, что понятно, ведь она призвана больше для того, чтобы накормить служащих, чем принести экономический эффект. Столовая предназначена, в основном, для сотрудников организации и рабочих гостиницы. В барах средний уровень наценки на 39% выше, чем в ресторанах. Происходит это потому, что бар реализует, в основном, покупные товары, наценка на которые достаточно высока, к примеру, на одинаковые вино – водочные и табачные изделия в ресторане уровень наценки составляет - от 50%, в барах - от 100%. Ресторан, в свою очередь, реализует те же покупные изделия с меньшей наценкой, а более высокий размер наценки устанавливает на порционные, фирменные, банкетные блюда, закуски, кондитерские изделия собственного приготовления, которые бар не реализует. Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей. 2.2.Анализ конкурентоспособности организации В настоящее время анализу такого показателя как в таблицах 2.2, 2.3 (см. Приложение) величинам собственных средств (капитала) предприятия, придаётся большое значение, т.к. от величины капитала предприятия и его конкуренции зависит финансовое благополучие предприятия. Проведённые расчёты свидетельствуют о том, что размер доходов за 6 месяцев 2008г. ОсОО “PRADO” меньше, чем за 2008г. ОсОО «DOKA»на 320348 тыс. сом или на 33,27%. Такое соотношение темпов прироста доходов и расходов позитивно отразится на финансовых результатах предприятиях. Структурный анализ совокупного расхода позволил выявить те виды расходов, которые имеют наибольший удельный вес в общей сумме расходов по состоянию на 1 июля 2008г. Следует отметить, что структура совокупного расхода оставалась однородной и не претерпела значительных изменений. На рост и дельнейшее развитие ресторана могут оказывать влияние ряд определенных факторов, не зависящих от самого предприятия. Каким образом может быть проявлена эта зависимость, показано в следующей таблице. Структурный анализ доходов позволит выявить те виды доходов, которые занимают наибольший удельный вес в общем объёме. Следует отметить, что структура доходов за анализируемый период претерпела некоторые изменения. Так чистые процентные доходы за вычетом резерва под возможные убытки уменьшилась на 89693 тыс. сом или на 18,44%. При необходимости может быть проведён более детальный анализ объёма и структуры доходов в разрезе отдельных статей, входящих в ту или иную группу доходов. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта, возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг. В дальнейшем, “PRADO”планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг. Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы. Для развития, руководство сети “PRADO” реализует специальные программы по управлению персоналом: · проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших; · дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице; · постоянно проводит мастер-классы по их обучению. Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия. Для определения расценок на услуги ресторана и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов: · Тип и направленность ресторана; · Месторасположение (регион, город, район города, улица); · Стиль и оформление ресторана; · Категорию основных клиентов, посещающих ресторан; · Цены конкурентов; · Психологические аспекты восприятия цены; · Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.). Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды - принципиально разные вещи). Соответственно, коэффициент может быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.  Цель коммуникационной политики сети ресторанов “PRADO” - создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам. “PRADO” интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети. “PRADO” совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, “PRADO” имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети “PRADO”. На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты). Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе. Анализ расходов ресторана: Расход предприятия – использование (затраты) денежных средств на производственную и непроизводственную деятельность. Анализ расходов предприятия проводится как по вертикали, так и по горизонтали. Вертикальный (структурный) анализ предполагает определение финансовой доли каждого вида расхода в их общей сумме; горизонтальный - состоит в изучении расходов во времени. Однородные по экономическому содержанию расходы группируются в разрезе отдельных статей и выявлении тенденции в изменении, как общей суммы расходов, так и отдельных составляющих частей. Но некоторые факторы повлияют на развитие и доход ресторана: 1. Экономическая нестабильность Вследствие экономического кризиса тяжело будет получить кредит под развитие 2. Несовершенство налоговой системы Вследствие неэффективности деятельности системы налогообложения возможна потеря значительной части доходов предприятия 3. Развитие отрасли Не смотря ни на что, рынок услуг, в т. ч. и ресторанная деятельность, претерпевает положительную тенденцию развития, главное способность привлечь и заинтересовать клиента и выдержать конкуренцию 4. Социально-экономическое положение потребительского сектора Развитие и рост ресторана на прямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом: 1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю); 2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.). 3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников. 4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами. 5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли. 6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях. 2.3.Факторы, влияющие на повышение конкурентных преимуществ компании Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности. Часто приходится слышать о неоспоримых конкурентных преимуществах отечественных предприятий ВПК по технологический разработкам, квалификации персонала. Безусловно, в тех случаях, когда технология является более передовой, а квалификация выше, можно говорить о преимуществах, но если они не находят отражение в больших объемах продаж, прибыли и других экономических показателях, то такие преимущества не принято называть конкурентными, они лишь создают потенциальные условия для развития конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества есть результат низкой себестоимости продукции, высокой степени дифференциации товаров, разумного сегментирования рынка, внедрения новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический уровень производимых изделий; управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающиеся в экономическом росте. Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а следовательно, относительный, а не абсолютный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж. В маркетинговых исследованиях есть специальный вид оценки конкурентных преимуществ товаров, называемый «анализом пар», состоящий в том, что потребителю предлагают одновременно сравнить пару конкурирующих товаров, и он должен сделать выбор, сформулировать предпочтения. Так принято сравнивать товары широкого потребления. Количество предпочтений, предпочтительных выборов со стороны респондентов отражает рейтинг товаров, который является результатом анализа. Исключением в этом отношении являются товары, обладающие уникальными свойствами, не имеющие заменителей. Такого рода товары с «абсолютными» конкурентными преимуществами обладают помимо уникальной потребительной ценности еще и тем особым свойством, что они непременно преодолевают на определенное время рамки конкуренции и занимают монопольное положение на рынке. Это тот единственный тип монополизма, который в полной мере поддерживается государством и закрепляется путем патентования принципиально новых характеристик товаров. «Абсолютные» конкурентные преимущества создают дополнительные стимулы для научно-технического прогресса и в конечном счете способствуют развитию конкуренции. Относительность конкурентного преимущества проявляется в другом его важном свойстве - привязанности к конкретным условиям и причинам. Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом. И напротив, товар, терпящий коммерческий провал, вытесняемый с рынка, через определенное время может пользоваться успехом вследствие, например, ухода основного конкурента, изменения кросс-курса валют, скачка инфляции, удачно проведенной рекламной кампании. Из этого следует, что конкурентное преимущество любого конкретного экономического объекта не может иметь универсального характера. При его анализе фактор привязки к реальным рыночным условиям должен обязательно учитываться. Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы комплексные усилия. Иногда и их оказывается недостаточно из-за действия внешних, неконтролируемых факторов. Более того, одни и те же факторы могут, как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество. Например, современная технология способствует созданию преимуществ в области дизайна, качества, но может ухудшать параметры себестоимости изделия из-за высоких затрат на ее приобретение. Поэтому при изучении конкурентных преимуществ важен системный подход, обеспечивающий учет и выделение наиболее важных факторов, действующих на сравниваемые объекты. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры. Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 10 основных видов конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; стимулирующей политикой правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере; объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.; эффектом масштаба, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения; Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети. эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции; экономическим потенциалом предприятия; возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются: -привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки); -прочие источники финансирования, например, текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию. В принципе, на силу конкурентной борьбы влияет множество факторов, однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим восемь наиболее важных. 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее количество фирм повышает вероятность новых стратегических инициатив и поскольку большее число фирм уменьшает эффект влияния каких-либо отдельных фирм на всех остальных, при этом несколько уменьшается вероятность прямых конкурентных столкновений. Экономисты, вообще-то, имеют пристрастие к многочисленности фирм, так как это дает покупателям больший выбор среди продавцов и это также уменьшает вероятность того, что какая-либо фирма сделает попытку снизить рыночную цену для получения своего преимущества. Если фирмы-соперники сравнимы по своим размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях, и если конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении доминантных фирм и демонстрации силы, а также о какой-то степени контролирования рынка. 2. Борьба обычно усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, фирмы, склонные к экспансивному поведению, начинают борьбу за рыночную долю, которая часто кончается выходом слабых и менее эффективно действующих фирм. Борьба за рыночную долю стимулирует появление свежих стратегических идей, маневров и контрмер, прямо направленных на переманивание клиентуры соперников. 3. Борьба более сильна там, где конкурирующие фирмы имеют соблазн использовать понижение цен или другое конкурентное оружие для увеличения продаж. В случаях, когда фиксированные издержки высоки, а предельные низки, фирмы сильно заинтересованы производить продукцию при полной или почти полной загрузке мощности. Однако, если рыночный спрос слаб, а мощность исчерпана, фирмы часто прибегают к ценовым тайным соглашениям, специальным скидкам, уступкам и другим тактическим действиям, имеющим цель — увеличение продаж. Та же ситуация возникает, когда продукт относится к категории скоропортящихся, сезонных, дорогостоящих и трудоемких в смысле хранения. Этот фактор также важен в отраслях, которые характеризуются длительным временем наращивания мощности (например, из-за строительства новых предприятий), большим эффективным масштабом производства, который требует больших (соответствующих) приростов мощности, колебаниями спроса, которые периодически увеличивают загрузку мощности или создают ее избыток. 4. Соперничество усиливается, если продукты (товар или услуга) конкурентов недостаточно дифференцированы, чтобы покупатели были сдержаны высокой стоимостью перехода от одного товара к другому. Дифференциация продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором, однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей улучшения своих ценовых, качественных предложений, а также сервиса и внешнего вида продукта. Стратегические маневры одной фирмы с целью дифференциации своего продукта могут вызвать соответствующие серьезные контрмеры соперников. Однако когда дифференциация начинает сказываться в изоляции от соперников (когда переключение покупателя становится дорогим или трудным), фирма получает дополнительные преимущества от защиты потребителей от своих соперников. 5. Борьба возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут соблазнены применить ют же стратегический маневр. Отдача частично зависит от скорости контрмер или реакции. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно (или не реагировать совсем), фирма-инициатор новых конкурентных стратегий может пожинать плоды своих усилий уже в период интервенции или, возможно, получить преимущество по времени, которое труднопреодолимо для соперников. Фирмы, которые обладают проницательностью и объективными данными об «индивидуальности» кадрового состава каждой из конкурирующих фирм и их экономическом положении, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников; такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив. Борьба имеет тенденции к усилению, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (то есть уход из рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль или терпеть убытки. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолжения бизнеса в попытке улучшить (или удержать) свои рыночные позиции или даже издержками при неудаче. Борьба становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхождения. Когда фирмы-соперники различаются стилем конкуренции (может быть, благодаря различным представлениям о рынке или различным целям и персональным желаниям), их стратегии генерируют с большей вероятностью «лобовые» атаки. Различия в спектре точек зрения и средств увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать стратегии, которые породят больше рыночных потрясений и неопределенностей. В такой обстановке фирмам трудно правильно предсказать поведение фирм-соперников, и атмосфера на рынке становится совсем некомфортной. Наличие таких «чужаков» (обычно это действительно новые фирмы на рынке или фирмы из других государств), которые либо не понимают, либо игнорируют принятые методы конкуренции, создает, подчас, совершенно новую «игру». 8.Борьба усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные, финансово крепкие маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников. Классический пример представляет собой фирма Филип Моррис (РпШр Могпз), лидирующая фирма по производству сигарет, с превосходными маркетинговыми «ноу-хау», которая внедрилась в пивную отрасль и стала инициатором целого ряда маркетинговых новшеств со стороны фирм-конкурентов и сама также добилась превосходных результатов (такая интеграция в чужой рынок получила название «боковой»)9. |