1. Понятие и сущность управления. Виды управления
 Скачать 1.15 Mb.
|
№39.Основные подходы к определению целей управления и способы целепологания. Формулировка и изменение организационных целей. Неопределённость выбора целей.Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Классификация целей У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели . Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: • Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении. • Число клиентов. • Доля рынка. • Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): • Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); • Построить цех (объем капитального строительства); • Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР); • Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации: • Принять на работу трех маркетологов; • Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; • Внедрить систему управления проектами. Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: • Чистый объем продаж (из «рыночных целей»); • Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); • Валовая и чистая прибыль; • Рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. Данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые). Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Согласованными (Agreeable, Accordant); с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит их выполнять. Достижимыми (Realistic); Определенными во времени (Timebounded); Установление целей Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: • Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. • Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. • Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». • Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: • Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. • Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. • Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Целеполагание - процесс формирования и выдвижения целей индивидуальным или совокупным субъектом; начинается на уровне потребностей , переходит уровень мотивов и определяется в цели. Цель образуется при встрече мотива (как осознанного стремления к удовлетворению потребностей) со средствами, т. е. ресурсами, условиями, возможностями. Наряду с процессом индивидуального Ц. в социуме происходит также формирование целей надындивидуальных сущностей, таких, например, как группы, коллективы, организации и т. д. На уровне первичных соц. образований (группа, коллектив) общие цели формируются из совокупности индивидуальных целей. Это происходит двумя путями. Первый - "многократный субъект", когда общая цель как бы составляется из повторяющихся индивидуальных целей (то, что нужно каждому). К примеру это заработок. Так возникает коллективно реализуемая цель, преследуемая и всеми участвующими индивидами. При этом каждый индивид имеет еще и большое разнообразие специфических, характерных только для него целей. Второй путь образования общих целей - "тактическая коалиция" постоянное взаимосогласование индивидуальных целей, при к-ром каждый что-то уступает, чего то добивается и нек-рая результирующая этого группового процесса составляет общую цель. В первом варианте цель оказывается тождественной, как на уровне коллектива, так и на уровне индивида. Поэтому она гораздо более операциональна для уравнивания, поскольку имеет намного большую определенность. В другом варианте цель получается плывучей, неустойчивой. Взаимодействовать с ней управлению существенно труднее. Фактически действуют оба способа взаимосвязи целей индивидов, что и делает возможным образование различн. целевых общностей: семья, организация, поселение, гос-во и др. Ц. есть ценностно-рациональный процесс, в к-ром сочетаются интересы, ценностные ориентации людей, их взгляды и убеждения, а также расчеты, соображения эффективности и возможности достижения. Преобладание ценностных элементов в Ц. приводит к формированию идеологизированных целей, а усиление рациональных ближе к управленческим целям. По степени субъективности, т. е. осознанности, волевого вклада, инициативности Ц. можно разделить на три уровня. На первом уровне Ц. мы имеем дело с т. н. телеономией, когда цель "встроена" в саму природу деятельности объективно: санитарно-гигиеническая среда для работников, прибыль для коммерческой организации, стабильность для об-ва и т. п. Телеономическое Ц. - это выдвижение и достижение целей, к-рые являются естественным условием существования людей и их общностей. Субъективность здесь проявляется лишь в сознании и модификации таких целей в конкретных вариантах. Второй уровень Ц. характерен для целенаправленных систем, когда цель формируется вполне субъективно, но извне данной системы. Так, милиции, школе, поликлинике цель задается гос-вом, и внутреннее устройство их направлено на реализацию этой цели. Третий уровень Ц. свойствен целеустремленным системам, т. е. способным к самостоятельному производству новых целей и способов их достижения. Здесь проявляется высшая степень субъективности: не столько следовать спросу, сколько формировать его, не столько реагировать на изменения среды, сколько упреждать их или инициировать. В наиболее развитом виде целеустремленность реализуется, например, в разработке новой идеологической фирмы, стратегии ее развития, в проективном управлении и т. д. Все три уровня Ц. существуют обычно одновременно. Точнее говоря, третий и второй невозможны без первого. В процессе Ц. происходит также взаимодействие целей разной дальности (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, причем, в нормальных условиях ближние цели определяются дальними, а не наоборот. В последние годы разрабатывается немало сих приемов по поиску и определению раньше среди подобных методов господствующими были разнообразные способы прогнозирования (см.), то теперь более надежным становится сценарный метод (параллельная проработка возможных действий и последствий по принципу "что будет, если?"). Ц. по сценарному методу дает возможность существенно снизить риски от прогнозных ошибок, рассматривая многие варианты движения из исходного состояния к единой схеме. Сопоставление вариантов на 4-5-ом "шаге" по предпочтительности и реализуемости дает искомую цель. Еще один метод Ц. известен под именем Vision, т. е. построение "образа будущего" какой-либо организации, в планировании карьеры и т. д. Имеется в виду или идеальное, или же желаемое и возможное состояние нек-рой общности, а иногда и индивида. Близко к этому стоит и работа над миссией организации, иначе говоря, ее вкладом в функционирование и развитие среды. Характеристики целей . Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций. Определенность планирования во времени представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель , согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Цель должна быть достижимой , — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Общие цели – прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрения новшеств, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность. 40. Управление и руководство в организации. Архетипы руководителя (классификация И. Ансоффа). Организационные роли руководителя (классифи-кация Г. Минцберга). Права, обязанности и ответственность руководителя. Ансофф И., американский классик стратегического управления, указывает на такие принципиально важные качества руководителя, как умение идти на риск, способность к решению социальных про-блем, а также профессиональное мастерство. Ансофф И. Выделяет шесть типов (архетипов) управляющих: ли-дер; администратор; плановик; предприниматель; государственный деятель (умеющий установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением) и созидатель системы (обладающий высокой компетенцией, разнообразными способностя-ми и умением принятия управленческих решений в условиях инфор-мационного взрыва). Современные условия, ужесточение конкурентной борьбы тре-буют сочетания способностей всех шести архетипов управляющих, в то время как в начале века успех фирмы мог обеспечить руководи-тель, обладающий качествами одного – двух архетипов. К наиболее существенным личностным (моральным) качествам руководителя можно отнести следующие: уважение к подчиненным; дружелюбие; чувство юмора; умение находить индивидуальный под-ход к людям; порядочность. Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг. Вся совокупность ролей делится на три группы: • роли, связанные с межличностными коммуникациями; • информационные роли; • роли, связанные с принятием решений. К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги. К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт. К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры. Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах Должностные права и обязанности руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в процессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя. В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций. Административная функция является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу. Традиционно специалисты склонны разделять управленческий процесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функцию входит пять подфункций: ь планирование, в процессе которого руководитель определяет этапы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей, предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем; ь организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности, - распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и др.; ь кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения необходимым инструктажем и т.п.; ь стимулирующая, предполагающая действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности; ь контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки. 41. Управление и власть в социальных организациях. Понятие влияния, власти и лидерства. Основные формы власти Каждая организация представляет собой маленькое общество со своими населением и территорией, экономикой и целями, материал ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал. Существуют формализованные коммуникации и неформальные отношения человека с другими людьми, их соотношение должно заранее определяться руководителем Влияние - процесс и результат изменения индивидом поведения другого человека (объекта влияния), его установок, намерений, представлений и оценок в ходе взаимодействия с ним. Различают направленное и ненаправленное влияния. это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.Вла́сть — это возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.[1] Лидерство [от англ. leader — ведущий] — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе изучения лидерства выделены различные стили лидерства, разработан ряд теорий происхождения лидерства. Последние условно можно подразделить на четыре основных направления. Первое из них представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей лидера. Наиболее последовательное отражение эта позиция нашла в теории "черт лидерства" (Е. Богардус и др.). Сторонники этой теории считают предпосылкой признания человека лидером обладание им специфическими "лидерскими" чертами и способностями. Исследования в русле "теории черт" проводились и в лабораторных, и в реальных группах, среди взрослых, подростков и детей, в условиях деятельности, различной как по структуре, так и по содержанию и целям, и фокусировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Одним из вариантов такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся личностям как некая благодать ("харизма"). |