менеджмент. 1. Понятие менеджмента, управления, организационного управления
 Скачать 274.46 Kb.
|
|
9. Системный подход Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др. Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами. 10. Процессный подход Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы: основные, которые связаны непосредственно с производством продукции; обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.); управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения. Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему. 11. Ситуационный подход. Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования. Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды. 12. Понятие организации, признаки организации. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемые индивидуальными или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного скоординированного приложения знаний работников. Однако термин «организация» характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижение своих целей, т.е. объект менеджмента. Некая группа должна нескольким обязательным требованием, чтобы считаться организацией. К ним относятся: ¦ Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. ¦ Наличие по крайне мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. ¦ Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получим важное определение. Организация -это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. ? Общие характеристики организации. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организационный характеристике. Эти общие черты, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять. ? Ресурсы. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижение результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразование ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все виды этих ресурсов. ? Цели и задачи. Многообразны и зависят от разнообразных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации – производства необходимых товаров, при этом решают задачи повышение производительности труда, достижение рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения – подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизации затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От цели организации зависит ее структура. Выделяются шесть основных признаков организации: ¦ Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников. ¦ Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам. ¦ Саморегулирование . Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений. ¦ Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления. ¦ Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции. ¦ Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации. 13. Понятие жизненного цикла организации. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Естественно, что организация формируется для осуществления какой-либо цели и ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие этапы предусматривает: этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами; этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными; этап формализации и управления. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности; этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития; этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Увеличивается потребность в работниках, кто обладает наиболее ценными специальностями.  14. Организационно-правовые формы организации Хозяйственное товарищество – это вид коммерческой организации, при создании которой общий (складочный) капитал разделяется на доли участников. Существуют товарищества на вере и полные товарищества. В полном товариществе участником могут быть как юридические, так и физические лица. Все в этом виде товарищества участвует не менее двух членов. Особенностью полного товарищества является солидарная ответственность членов товарищества по возникающим обязательствам. В случае банкротства кредиторы вправе распродать личное имущество участников товарищества. Отличием товарищества на вере от полного товарищества является то, что несколько участников, которые вкладывали капитал в товарищество, не принимают участия в предпринимательской деятельности и не несут убытков в случае банкротства. Общество с ограниченной ответственностью утверждается одним или несколькими юридическими (физическими) лицами. Устав такого объединения разделен на доли с помощью учредительных договоров. Участники не отвечают личным имуществам по обязательствам перед кредиторами и несут ответственность только в рамках размера собственной доли. Размер уставного капитала устанавливается не менее 100 МРОТ (минимального размера оплаты труда). Общество с дополнительной ответственностью отличается от общества с ограниченной ответственностью (ООО) только тем, что принимают на себя обязательства не только размером вклада, но и личным имуществом, в равном для всех кратном размере к цене их вкладов. Данный факт фиксируется в учредительном документе. Общества признается акционерным,(ОАО) если его уставной капитал разделен на определенное число акций. Акционеры не несут по обязательствам общества. Они несут риск возможных убытков в размерах приобретенных акций. Производственный кооператив является добровольным объединением физических лиц с целью осуществления совместного производства или создания хозяйства. Унитарное предприятие – это предприятие, которое не имеет права собственности на имеющее у него имущество. Имущество такой организации не делимо. Обычно унитарными предприятиями становятся организации, созданные государством или органами местного самоуправления. 15. Виды организаций и их характеристика Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций (рис. 3.1):  Рис. 3.1. Виды организаций Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом. Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации. Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.  Рис. 3.2. Формальные организации Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям. 16. Классификация функций управления. Функция управления – часть процесса управления, которая выделяется по содержанию или специализации работ. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации и ее размеров, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации и др. факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерны 4 основных функции управления, которые взаимосвязаны между собой: 1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2. организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4. контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. Более подробная классификация функций управления представлена на рисунке. Частые функции в отдельных случаях могут отсутствовать.  17. Общие функции управления. Под функциями управления понимаются особые виды специализированных управленческих действий, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функция управления – это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия субъекта и объекта управления (управляющей и управляемой систем). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. Функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности. Они, по существу, такие же древние, как само общество. В течение всей истории переходят от интуитивного, полусознательного обеспечения условий жизнедеятельности общества к научно обоснованному управлению. Среди общих функций в научной литературе Роберт М. Фалмер называет планирование, организацию, выполнение, контроль; К. Киллен выделяет планирование, организацию, руководство, мотивацию, контроль; Г. Кунц, С. Доннел – планирование, организацию, комплектование штатов, руководство и лидерство. В отечественной теории и практике принято рассматривать такие функции: планирование, прогнозирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, контроль. 18. Специальные функции управления Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности). Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей. Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели. 19. Временные функции управления 20. Понятие производственной и организационной структуры управления. Элементы организационной структуры управления. 21.Требования предъявляемые к профессиональным компетенциям менеджера. Начнем с нескольких правил. Они легко усваиваются, после того как вы самостоятельно распишете компетенции нескольких должностей и поймете логику их составления. Нам эти правила кажутся простыми, однако, для того чтобы объяснить эту простую логику тому, кто никогда компетенции не формулировал, мне потребовалось довольно много слов. Модель компетенций составляется на основании стратегической цели и задач Компании (а НЕ на основании шаблонов, выложенных в Интернете, НЕ на основании модели компетенций, которая используется в Компании приятеля-бизнесмена, и уж тем более НЕ под конкретного сотрудника вашей компании, который очень хорошо работает). Если цель меняется или компания выходит на качественно новый уровень развития, модель компетенций должна быть обязательно пересмотрена. Одна и та же модель компетенций используется для одной должности при проведении разных процедур: начиная с подбора персонала и заканчивая оценкой и стимулированием персонала. Описание модели компетенций производится понятным для любого сотрудника языком. Это позволит сотруднику самому в любое время прочитать и понять, на каком уровне он находится в данный момент, и к чему ему следует стремиться. Чаще всего компетенции подразделяются на три основные группы: личностные, корпоративные (отношение к работе, к устоявшимся правилам, нормам, стандартам - это своего рода определение безопасности сотрудника для компании) и профессиональные (знания, умения и навыки). Описание компетенции «личностные качества/характеристики» зависит от должности, а, следовательно, и функционала. Например, если мы с вами говорим о бухгалтере, понятно, что ему требуются такие качества, как внимательность, усидчивость и так далее, что, безусловно, НЕ будет являться важным для такой должности, как курьер. Корпоративная компетенция для сотрудников разных должностей в одной компании будет очень похожей. Например, если Компания имеет четко прописанные стандарты, алгоритмы работы, инструкции и прочие нормативные документы, а сотрудники этой Компании работают без самодеятельности, четко и своевременно выполняя поставленные задачи, то в этой компетенции красной нитью будет проходить дисциплинированность и исполнительность Профессиональные компетенции, прописанные для разных должностей, могут существенно отличаться друг от друга. Они так же, как и компетенция «личностные качества», требуют наличия специальных качеств + знаний + умений + навыков. В среднем описывается 3-5 компетенций (личностная, корпоративная, 1-3 профессиональных), каждая из которых дополняет друг друга, создавая некоторую матрицу поведения, знаний, навыков, и описывает несколько критериев. Таким образом, мы словно создаем «замкнутый круг» (матрицу), который несет в себе Легенду, стратегическую цель, миссию, отношения, правила и так далее. Очень важно НЕ завышать требований к должности. НЕ нужно увеличивать количество компетенций «так, на всякий случай, не помешает уж точно». Проверяйте только то, что действительно нужно на данной конкретной должности. Например, незачем прописывать для офис-менеджера такие компетенции, как «Работа с Клиентами», «Работа с Конфликтами» и прочее. Для этой должности достаточно двух компетенций: «Личностные качества» и «Отношение к работе», где вы пропишете четкое и своевременное выполнение поставленных задач согласно инструкциям, стандартам, алгоритмам, принятым в Компании (а это, как вы понимаете, такие критерии, как дисциплинированность и исполнительность, которые легко «зашить» в компетенцию «Отношение к работе»). Между должностями одного уровня есть определенная взаимосвязь – параллель. Например, руководители среднего звена, несмотря на то что они руководят разными отделами, имеют такие компетенции, как, например, формирование команды, планирование и контроль деятельности отдела. Вообще для того, чтобы НЕ прописывать компетенции под каждую должность с чистого листа/ облегчить себе труд, можно сделать описание основных компетенций и потом их комбинировать в зависимости от должности, не забывая при этом должным образом корректировать их под каждую конкретную должность. Например, если ваша компания торговая, то практически у всех должностей, работающих с Клиентами, будет присутствовать такая компетенция как «Работа с Клиентами». Однако описание этой компетенции для таких должностей как, например, менеджер активных продаж и менеджер по текущему обслуживанию Клиентов, будет несколько отличаться. Формулируя описания, мы должны помнить, что основной функцией менеджера активных продаж является поиск и привлечение Клиентов к сотрудничеству, а менеджера по текущему обслуживанию – удержание Клиентов, выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с Клиентом. 22. Основные виды организационных структур управления -линейная; -функциональная; -линейно-функциональная; -матричная; -девизиональная. 23. Линейная структура управления Преимущества: Единсто и четкость распределения; Согласованность действий исполнителей; Простота управления; Четко выраженная ответственность; Оперативное принятие решения; Личная ответственность руководителя за рузультат. Недостатки: Высокие требования к руководителю; Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; Перезагрузка информацией руководителя; Затруднительные связи между подразделениями; Концентрация власти управляющая верхушки. 24. Функциональная структура управления Преимущества: • Высокая компетентность специалистов. • Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов. Недостатки: • Трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами. • Длительная процедура принятия решений. • Несогласованность распоряжений различных функциональных служб. 25. Линейно-функциональная структура управления Преимущества: более глубокая чем в линейной проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения высших консультантов и экспертов; Недостатки: Недостаточно четкое распределение трудовой ответственности; Тенденции черезмерной централизации управлений; Высокие требования к руководителю; Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; Перезагрузка информацией руководителя; Затруднительные связи между подразделениями; Концентрация власти управляющая верхушки. 26. Матричная структура управления. Преимущества: Возможность быстро реагировать на меняющиеся условия; Повышение творческой активности административного управленческого персонала; Усиление контроля за отдельные задачи проекта; Сокращение нагрузки руководителей высшего звена управления; Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом. Недостатки: Сложная структура соподчинения; Присутствие духа соперничества между руководителями программы; Необходимость постоянного контроля за выполнением задач; Трудность в приобретении навыков необходимых в работе по новой программе. 27. Рынок трудовых ресурсов и его инфраструктура. Рынок труда – это система социально-экономических и юридических отношений в обществе, норм и институтов призванных обеспечить нормальный непрерывный процесс воспроизводства рабочей силы и эффективное использование труда. Элементы инфраструктуры рынка: Законы и нормативные акты; Пенсионная система; Службы занятости и трудоустройства; Объединение работников; Объединение работодателей; Кадровые службы предприятий и фирм, общественные организации и фонды содействия занятости; Методы реализации трудовой политики в области занятости: Создание рабочих мест; Эффективная поддержка малого и среднего предпринимательства; Территориальное развитие единого рынка труда; Развитие системы адресно-ориентированной переподготовки кадров; Формирование мотивационных стимулов к труду обеспечивающих экономическую независимость работников. Углубление и расширение системы социальной защиты безработных и других групп населения нуждающихся в поддержке на рынке труда; Совершенствование налогообложения предприятий создающих новые рабочие места. Нормативно правовые акты: Должностные инструкции; Трудовой договор; Коллективный договор; 28. Технологии приема на работу нужного специалиста. Прием на работу – это ряд действий направленных на привлечение кандидатов обладающих качествами необходимыми для достижения цели поставленной организацией. Факторы влияющие на планирование потребности в персонале: Внешние факторы: Государственная экономическая политика; Коньюктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда; Научно-исследовательские и опытные конструкторские работы; Внутренние факторы: Стратегии фирмы; Организационная структура предприятия; Текучесть рабочей силы; Режим работы организации; Уровень оснащенности предприятия; Система организации труда Существует 2 источника привлечения персонала: Внутренний: Преимущества: Появление шансов для служебного роста; Повышение степени привязанности к организации; Улучшение социально-психологического климата на производстве; Низкие затраты на привлечение работников; Претендентов на должность хорошо знают в организации; Претендентов на должность хорошо знают в лицо; Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации; Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной организации; Возможность целенаправленного … Выявление возможности избежать технических кадров; Рост производительности труда; Повышение мотивации степени удовлетворение труда; Недостатки: Ограничение возможности для выбора кадров; Возможна напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; Появление затруднений в решении деловых вопросов; Нежелание отказать в чем-либо сотруднику имеющему большой стаж работы в данной организации; Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребности кадров; Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации это связанно с дополнительными затратами; Внешний: Преимущества: Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Новый человек как правило легко добивается признания; Прием на работу покрывает потребность в кадрах; Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации; Недостатки: Более высокие затраты на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников принимаемых со стороны способствует росту технических кадров; Ухудшается социальная экономика; Плохое знание организации; Длительный период адаптации; Блокирование возможности служебного роста для работника организации; Нового работника плохо знают в организации; Методы оценки и отбора персонала, организация и процесс отбора: Предварительная отборочная беседа: с кандидатом беседует специалист в отделе кадров, при этом применяются общие правила беседы направленные на выяснение образования кандидата, оценку его внешнего вида и определение личностных качеств; Наиболее важными пунктами являются: место жительства, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, военная служба, ближайшая возможная дата выхода на работу. Заполнение бланка автобиографической анкеты: количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать ту информацию, больше всего влияющую на производительность будущей работы претендентам, чтобы использовать анкету как метод отбора специалистов по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты, с установленными критериями отбора, анкета должна составляется для каждого типа работников организации отдельно; Беседа по найму, цель беседы по найму рассмотрение заявления на примере принятия на работу, происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов; Тесты по найму, психологи и специалисты по найму разрабатывают эти тесты на предмете оценки наличия способностей и соответствия склада ума необходимых для результативного выполнения работ на данном месте; Проверка отзывов и рекомендаций; Медицинский осмотр, причины проведения мед осмотра: В случае подавания работником жалобы по поводу ухудшения здоровья необходимо знать физическое здоровье заявителя; Необходимо определить может ли заявитель физически выполнять предлагаемую ему работу; Подписание трудового контракта двумя сторонами. 29. Управление адаптацией у работников Адаптация – это включение личности в новую для нее предметно-вещественную и социальную среду. Виды трудовой адаптации: Профессиональная Психо-физиологическая – это процесс освоения совокупности условий необходимых для работника во время труда; Социально-психологическая – это включение работников в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, морали, и моральную ценностями организации; Социально-организационная – усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и подразделение в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Управление трудовой адаптацией персоналом – это процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работников и организации для повышения скорости и успешности адаптации. Условия успешной адаптации персонала: Качественный уровень работы по профессиональной ориентации персонала; Объективность деловой оценки персонала; Обработка организационного механизма управления процессом адаптации; Престиж и привлекательность профессии. 30.Понятие и классификация методов менеджмента Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности при решении той или иной задачи менеджмента разные методы представляют все расположения систему правил приемов и подходов сокращающие запросы времени и других ресурсов на постановку и реализацию цели. -организационно-административный метод; -Экономический метод; -Социально-психологический метод. 31.Организационно-административный метод управления Основа использования этих методов выступают организационные отношения составляющие часть механизма управления. Задача: координаций действий своих подчиненных. ОАМ в основу упираются на власть руководителя это права, присущие организации дисциплины и от… ОАМ оказывает прямое воздействие на управление объектом через: -приказы -распоряжения -нормативные указания Отдаваемые письменно или устно, контроля за их выполнением систему административных средств, поддерживания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми активами трудового и хозяйственного законодательства основными целями которого является правовое регулирование правовых отношений. Формы: - обязательное предписание; - согласительные методы; - рекомендации, пожелания. ОАМ от других методов отличается: -четкая адресность; -выполнение распоряжений и указаний. В общем виде система ОАМ может представлять как совокупность 2-х равнозначных методов: 1.воздействие на структуру управления 2.воздействие на процесс управления Осуществляется путем организационного регулирования, ловирования, инструктирования и проектирования. Наибольший интерес представляет организационное взаимодействие на процессе управления. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонением в системе управления от ранее запланированного режима работы. Типы подчинения: Вынужденное и внешне навязанное; Пассивное Осознанное, внутренние обоснованное Компоненты ОАМ: Виды и типы воздействия; Адресат Постановка задания критерии его выполнения Установление ответственности Инструктаж подчиненных 32. Экономическая модель управления. ЭМУ – способы воздействия имеющие в свой основе экономические отношения и экономические интересы людей. Интересы государства Интересы отрасли Интересы количества Интересы личности Между этими интересами всегда существует диалект противоречий: искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий в поиске компромиссов. Возможные эк. Рычагом управления включают в себя: Себестоимость Рентабельность Фондоотдача Цена Зарплата Одна из важнейших экономических рычагов управления зарплата. 33. Социально-психологический метод СПМ – методы использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно значимых и моральных категориях ценности и воспитания. Уровни: Ур. Всего общества Ур. Коллектива Ур. Рабочей группы Ур. Личности Факторы определяющие хоз. соц. процессов: демографические, возраст, пол, этническая принадлежность, ур. Образования и квалификации, размер рабочей группы, психологический климат Для менеджера очень важна: Правильно оценить индивид. Качества работников Правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; Создания условия для максимального проявления индивид и проф. Качества работника. Формы воздействия: Планирование соц. Развития трудовых коллективов; Убеждение и методы воспитания форования личности Эк. Соревнование Критика и самокритика Постоянно действующие производственные совещания выступающие как метод и форма участия в управлении 34. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Классификация управленческих решений. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный и правовой акт по выбору из множества альтернатив совершаемый руководителем в приделах своих полномичий. Требования, предъявляемые к управленческому решению: Целевая направленность Обоснованность Компромисность Своевременность Соответствии полномочиям лица принимаемого решение; Непротиворечность и согласованность с принципами управления и ранее принятого решения; Экономичность и эффективность Классификация управленческих решений: По содержанию:социальные, экономические, организационные, технические, технологические и др. По длительности: стратегические, тактические, оперативные По виду лица принимающего решение: Индивидуальные Коллегиальные Коллективные По степени определенности используемой информации: Решения принимаемые в условиях определенности Решения принимаемые в условиях стратегической определенности Решения принимаемые в условиях не определенноси По степени уникальности Рутинные Переодические Уникальные По степени проявления творчества Не творческие( запрограммированные) Творческие( не запрограммированные) По степени сложности, простые, сложные По виду зависимости переменных от времени: статические, динамические По степени охвата объекта управления: Общие Частные Локальные 35. Схема принятия решения  36.Классификация методов, используемых в процессе принятия управленческих решений. 37. Метод мозговой атаки. МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ – коллективный метод поиска новых технических идей и решений. Цель данного метода – получение большого количества различных идей и предложений в ограниченное время (обычно 20-40 мин). Мозговая атака состоит из двух фаз: генерации идей и их последующей оценки. Рациональной основой метода мозговой атаки является усиление эвристичности за счёт использования случайности, которая возникает вследствие принципиальной непредсказуемости ассоциативных рядов, возникающих в группе людей, появления дальних ассоциативных связей из-за присутствия в группе людей с различной профессиональной ориентацией. Психологической основой метода мозговой атаки является снятие барьера психологической инерции в результате запрета критики и поощрения самых неординарных высказываний. Создание благоприятного повышенного эмоционального фона, необходимого для получения качественно новых идей, достигается в благожелательной, дружелюбной атмосфере. Большая роль отводится ведущему, который должен иметь гибкий план управления спонтанным процессом генерации идей, а также своим остроумием и дружелюбием стимулировать возникновение повышенного эмоционального уровня и поддерживать его. Вторая фаза мозговой атаки заключается в осуществляемом группой экспертов анализе высказанных идей, зафиксированных в протоколе мозговой атаки. Эта фаза представляет собой работу высокого творческого уровня, заключающуюся в преобразовании неожиданных, а иногда фантастических идей в реальные технические предложения. В качестве экспертов могут выступать участники мозговой атаки. Существуют разновидности мозговой атаки: прямая, обратная (поиск недостатков технической системы), двойная, комбинированная. В научной литературе мозговая атака имеет и другие названия: мозговой штурм, конференция идей. 38. Метод Дельфи «Метод Дельфи» — один из наиболее распространенных методов экспертных оценок. Его основными особенностями являются: анонимность экспертов; полный отказ от личных контактов экспертов и коллективных обсуждений; многотуровая процедура опроса экспертов по-средством их анкетирования; обеспечение экспертов информацией, включая обмен ею между экспертами, после каждого тура опроса при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики; обоснование ответов экспертов по запросу организаторов. Метод Дельфи чаще всего применяется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с Метод Дельфи членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности. 1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. 2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно. 3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4. Каждый член группы получает копию этого материала. 5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы. 6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений. 39. Понятие делегирования полномочий. Делегирование полномочий - передача функций и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия в теории управления - это лимитированное право пользоваться ресурсами предприятия и ориентировать сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия в менеджменте принято делить на линейные (передаются непосредственно от руководителей к подчиненным) и штабные (исходящие от консультативного и обслуживающего аппарата – штаба). Делегирование полномочий способствует эффективному управлению предприятием. Руководитель каждого уровня в рамках своих полномочий получает возможность осуществлять необходимые предприятию функции. На принципе делегирования полномочий строится система управления предприятием. С помощью делегирования линейных полномочий происходит разделение труда по вертикали сверху вниз по уровням управления: Акционеры Совет директоров Президент компании Высшее руководство предприятия Руководство среднего звена Руководители нижнего звена Рабочие Внутри предприятия пределы полномочий ограничиваются нормативными документами и должностными инструкциями. При делегировании важно соблюдать принцип соответствия полномочий и ответственности. 40. Понятие стиля управления. Факторы формирующие стиль руководства менеджера. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ — устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуются те или иные методы воздействия на группу. Среди особенных факторов выделяются: |