менеджмент. 1. Понятие менеджмента, управления, организационного управления
 Скачать 274.46 Kb.
|
|
§ распределение полномочий § установление ответственности § характер процесса принятия решений § используемые методы руководства § организация труда § заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы: § регламентированные общественные требования § средства управленческого труда § доступность и состояние социальной, экономической и технической информации § общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические, географические факторы, национальные традиции. 41. Классификация стилей управления Демократический стиль. Подчинённые участвуют в управлении, им делегируется много полномочий. Обилие горизонтальных связей (связей между одноранговыми работниками между собой. Дистанция между руководителем и подчинёнными небольшая. Авторитарный стиль. Управление идёт строго "сверху вниз". Отсутствие горизонтальных связей. Большая дистанция между руководителем и подчинёнными. Совместное творчество. Основывается на деятельно-диалоговой схеме общения, руководитель характеризуются высоким профессионализмом. Часто это действительно является плодотворным общением между руководителем и подчинёнными, т.к. они совместными усилиями достигают общих целей. Дружеское расположение. Открытое и уважительное отношение между руководителем и подчинёнными. В этом общении чувствуется искренний интерес к личности партнёра. Заигрывание. Является крайней формой предыдущего. Таким поведением руководитель завоёвывает себе лишь дешёвый авторитет, но не более. Устрашение. Этот стиль может выбрать неуверенный в себе человек. Он ставит между собой и подчинёнными барьер и ограждает своё общение с ними формально-официальными рамками. Дистанция. Руководитель подчёркивает различия между собой и подчинёнными, постоянно подчёркивает различия. Менторский. Руководитель берет на себя роль наставника, бывалого человека, и тон у него назидательно-покровительственный 42. Управление деловой карьерой. Основные этапы планирования деловой карьерой. Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество. На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. 43. Организационные принципы распорядка трудового дня 44. Технологии оперативного планирования работ менеджера 45. Классификация конфликтов Конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. В зависимости от источников и носителей конфликта выделяют: социальные, психологические, организационные (управленческие). По длительности протекания различают кратковременные конфликты, которые быстро распознаются и разрешаются, и долговременные, влекущие глубокие нравственно-психологические травмы людей. По направленности действий выделяют вертикальные конфликты - между руководителем и подчиненными, и горизонтальные - между сотрудниками одного уровня. По степени открытости существуют открытые конфликты, когда ярко выражены внешние агрессивные действия, такие как споры, ссоры, драки, а так же закрытые, когда используются косвенные методы. По значению для организации, а так же по способу разрешения различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации. По количеству участников различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, в которую она входит, конфликт между организациями или группами одного или различного статуса. Наиболее распространенная форма конфликта в организациях - межличностный конфликт. Как правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования и т.д. Конфликт между личностью и группой возникает, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Конфликт между руководителем и группой возникает при неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя. Межгрупповой конфликт возникает между различными группами в организации, между высшим и более низкими уровнями управления. 46. Пути разрешения конфликтов. Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях. Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами. Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам: уходу от конфликта; подавлению конфликта; управлению конфликтом. Есть детальные изложения применяемых методов. В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические. Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще: планирование социального развития; информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации; использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы; адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп. Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики: соперничество, приспособление и три производные тактики: уклонение, компромисс, сотрудничество. |