Доклад управление конфликтами в коллективе. Управление конфликтом в коллективе докл. Управление конфликтом в коллективе Понятие конфликта
 Скачать 26.11 Kb.
|
|
Управление конфликтом в коллективе Понятие конфликта Существует несколько определений конфликта. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное противоположными взглядами и целями. Одно из наиболее распространенных определений конфликта дал К. Левин, согласно которому конфликт – ситуация, где на индивида действуют одновременно противоположно направленные, но приблизительно равные силы. Виды конфликтов Первое различие, которое можно сделать на основе изучения роли конфликтов, - это разделение их на «плохие» и «хорошие», или, говоря научным языком, на деструктивные и конструктивные. Деструктивный конфликт означает еще большее ухудшение состояния коллектива, его производственных показателей, взаимоотношений людей. Конструктивный конфликт предполагает оздоровление коллектива, благополучное разрешение тех его проблем, которые породили конфликт. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части. По стадиям развития – зарождающимися, зрелыми и угасающими. По степени осмысленности – слепыми или рациональными. По формам протекания – мирными и немирными. По продолжительности – кратковременными и затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Затяжной конфликт способен вызвать кризис в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство – до 70-80 процентов. Причины конфликта Несомненно, для успешного разрешения конфликта и для его профилактики необходимо в первую очередь выявить причины, как создавшие конфликтную ситуацию, так и грозящие ее созданием в будущем. Как мы заметили ранее, конфликт включает в себя присутствие противоположных интересов. Само по себе это условие не является необходимым или достаточным для конфликта. Иногда он возникает даже тогда, когда нет противоположных интересов. Очевидно, что в таком случае многие факторы и условия способствуют его появлению. Можно выявить две основные их группы: факторы, относящиеся к структуре организации или ее функционированию, и к межличностным отношениям. К организационным причинам конфликта относят следующее. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Определенные типы структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Межличностные причины конфликта. К подобным причинам можно отнести несовместимость ролей, индивидуальные различия (в темпераменте, типе личности, расхождения в системе ценностей, привычках и др.). дефицит информации о других участниках конфликта, что порождает недоверие. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Различия в представлениях и ценностях могут привести к тому, что вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. В психологии есть понятие «конфликтная личность» - это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации. Обобщение результатов исследований психологов, наблюдения и жизненный опыт показывают, что к таким качествам и особенностям могут быть отнесены следующие: стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым; излишняя принципиальность; излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях; критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная; частое плохое настроение; стремление сказать правду в глаза, иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь; излишняя настойчивость, граничащая с навязчивостью. Способы снижения уровня конфликтности Стратегии поведения в конфликте Американский психолог К. Томас разработал систему классификации тактик поведения индивида в развертывающемся внешнем конфликте, в которую включено пять основных тактик: избегание, приспособление, компромисс, сотрудничество и соперничество. Избегание – тактика, ориентированная на сохранения статуса своего «Я» и несовместимая с овладением конфликтной ситуацией, поэтому наиболее социально-пассивная, сводящаяся обычно к непризнанию наличия конфликта. Избегание порождает усиление внутренних конфликтов. Тактика свойственна личностям со сниженной самооценкой и недостаточно развитым социальным интеллектом, а также руководителям либерального стиля руководства. Приспособление – тактика, характеризующаяся повышенным вниманием к интересам и целям противника, готовностью пожертвовать собственными интересами ради сохранения спокойного социально-психологического климата в коллективе. Для данной формы поведения свойственно отношение к конфликту как к явлению нежелательному, независимо от того какими причинами он был вызван. Эта тактика доминирует у женщин, занимающих подчиненную социальную позицию, что обычно коррелирует с неадекватной заниженной самооценкой. Данная форма поведения ведет к забвению интересов дела, потере руководителем авторитета. Сотрудничество – тактика, направленная на разрешение противоречий, лежащих в основе конфликта. Характеризуется тем, что субъект конфликта ориентирован на разрешение задачи, а не на социальные отношения и может в связи с этим жертвовать своими личными ценностями ради достижения общих целей. Эта норма поведения характерна для руководителей демократического стиля. Для него важна не победа в конфликте, а деловая сторона вопроса: встречая сопротивление, он пытается разобраться, нельзя ли использовать возражение для коррекции своего отношения или выработки иного, более удачного понимания вопроса или его решения. Чем более сильное сопротивление он встречает, тем большее желание привлечь сильного противника на свою сторону, найти общие интересы, объединить усилия он испытывает. Компромисс – формальное решение конфликта ценой взаимных уступок. Эта форма поведения сходна с сотрудничеством, поскольку также допускает возможность согласования интересов, и с уступчивостью, поскольку предполагает возможность уступить, и вместе с тем отличается и от той и от другой формы поведения. Основное отличие состоит в том, что и сотрудничество и уступка в компромиссе возможны лишь в ответ на аналогичные действия противной стороны. Иначе говоря, это жертва собственными интересами или интересами дела без стремления убедить противника в своей правоте или без попыток понять правоту противника. Соперничество – стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Свойственно в большей степени активным и агрессивным мужчинам с мотивацией активно-оборонительного поведения и (или) самоутверждения в качестве доминирующих мотиваций. Соперничество, как правило, вызывает максимальное сопротивление у партнеров по общению, так как противоречие разрешается в одностороннем порядке, поэтому это наиболее опасная тактика, которая может привести внешний конфликт в прямую конфронтацию. Руководитель, демонстрирующий эту тактику, обычно озабочен отношением к себе окружающих и стремится во всех ситуациях выглядеть победителем. Для него характерен авторитарный стиль управления. Стоит указать на то, что хорошо адаптированный к социальной среде руководитель обычно пользуется почти всем набором указанных тактик. В профессиональной среде наиболее эффективными являются сотрудничество и соперничество, в семейных отношениях одним из наиболее удачных способов разрешения сложных жизненных ситуаций может быть компромисс, используемый в сочетании с сотрудничеством. Проявление разных тактик, возможно определяется характерологическими особенностями, например уровнем экстраверсии. У ярко выраженных экстравертов доминирующим способом поведения в конфликте чаще всего является соперничество, а затем сотрудничество. Для интровертов наиболее легкой тактикой является компромисс, а потом – избегание и приспособление. Итак, способ разрешения конфликтов связан с индивидуально-психологическими особенностями человека, жизненным опытом и конкретным содержанием ситуации, которая приводит к конфликту. Основной компонент последней – это, безусловно, поведение партнера по взаимодействию, в том числе в профессионально ориентированных конфликтных отношениях. Управление конфликтом Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии. Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. Этот способ достаточно эффективен, но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации. Существуют три точки зрения на конфликт. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Задача менеджера – устранить конфликт любым способом. Сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт функционирования организации, поэтому менеджер должен устранять конфликт, где бы он ни возникал. Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь опасная. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование. В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. К педагогическим методам относятся: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие воспитательные меры. К административным – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда. Руководителем также могут применяться структурные методы: 1. разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения; 2. применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи между отделами; 3. разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение; 4. формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений. Методами профилактики конфликта является следующее: выверенная кадровая политика; предупреждение конфликтов на ранних стадиях; здоровый нравственно-психологический климат в коллективе; личный пример руководителя; создание эмоционально-стабильной обстановки уважения, профессиональной компетенции и достоинства личности каждого сотрудника; устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих достоинство собеседника, и пренебрежительных высказываний; недопущение при деловом общении спора; умение слушать собеседника; уважительная манера разговора. Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта. При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. Затем определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций. Обобщение имеющего практического опыта регулирования профессиональных конфликтов привело к созданию модели идеального управления конфликтом, которая включает следующие обязательные к исполнению положения: смягчение различий в позициях конфликтующих сторон; установление легитимности позиций и потребностей всех участников конфликта; формирование структуры и технологии для уменьшения различий в положении сторон; выработка общих решений и идей; нейтрализация или ликвидация элементов конфликтной ситуации, которые могут приводить к эскалации конфликта; формирование отношений рефлексии среди членов конфликтующих групп для осознания собственного вклада в конфликтные отношения и уменьшение непродуктивного поведения. Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта. Институционализация конфликта – это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт. Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т.е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено разнообразием интересов его участников, их психологическими особенностями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликта прогнозируемы. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон решения. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп и в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению сотрудничества в коллективе. Тем не менее эти благоприятные последствия достигаются только при умелом управлении конфликтом. Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. Она включает в себя пять стилей поведения в конфликте: избежание, приспособление, компромисс, сотрудничество, соперничество. Из всех перечисленных тактик сотрудничество является наиболее эффективным в определении исхода конфликтной ситуации. Наиболее конфликтным считается соперничество; избегание и приспособление характеризуются пассивной формой поведения. Компромисс занимает как бы промежуточное положение, соединяя в себе и активную и пассивную формы реагирования на конфликтную ситуацию. Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации: 1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности целей, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью доказать его несерьезность; 2. Разделение объектов спора. Уточнение границ, полномочий, компетенции. Передача спорного вопроса третьему лицу. 3. Организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющие многие служебные контакты. Выбор конкретной тактики управления конфликтом определяется содержанием противоречий, порождающих конфликт, и индивидуально-психологическими особенностями руководителя, известных как стиль руководства. Разрешить конфликт можно разными способами, используя различные тактики и приемы. Но главное правило руководителя и менеджера – не пускать дело на самотек. Один из экспертов, Р. Хейфец выразил это правило следующим образом: «Дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта – сопротивление переменам или расхождение во взглядах на политику вознаграждения в фирме, - если к конфликту подойти правильно, он может сослужить организации добрую службу, ведь изменений и реформ без конфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам. |