кр. 1 Понятие проектного риска
 Скачать 252.73 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ Деятельность любой компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании. Компании оценивают рискованность конкретного проекта для того, чтобы понять, как его реализация повлияет на общий риск бизнеса. В наше время необходимо очень тщательно подходить к оценке рисков в проекте и вовремя выявить основные риски, происходящие в компании. Компании необходимо проводить систематические мероприятия, направленных как на предотвращение наступление рисковых событий, так и на быстрое их реагирование с целью уменьшения отрицательных и усилению положительных последствий их наступления. Необходимо создать такую среду в компании, при которой мы защитим стратегию компании от негативного влияния рисков. В настоящее время внедрение систем риск-менеджмента в российских компаниях является ключевым направлением развития корпоративного управления. Управление рисками увеличивает вероятность достижения стратегических целей компании, повышает ее рыночную стоимость и является одним из возможных источников достижения конкурентного преимущества. В связи с этим рассматриваемый вопрос можно считать одним из наиболее актуальных в сфере управления проектами. Целью контрольной работы является анализ и оценка рисков проекта, а также выявление приемов снижения рисков в процессе реализации проектов. Для достижения этой цели, в ходе работы реализуются следующие задачи: - изучить основные понятия управления рисками; - проанализировать методы планирования управления рисками; - описать методы снижения рисков. В процессе исследования рисков организации большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих с определенной степенью точности прогнозировать наступление рисковых событий, принимать меры для их исключения, снижать отрицательные последствия или эффективно использовать факторы риска в целях оптимизации деятельности. Оптимальный способ решения этих задач – переход к регулярному менеджменту, который предполагает анализ имеющейся системы управления, целенаправленную реорганизацию и контроль ее состояния. Результатом такой реорганизации становится внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников предприятия. Управление рисками – это управление ещё не произошедшими событиями, мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются. 1 ПОНЯТИЕ ПРОЕКТНОГО РИСКА Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся. В контексте проекта риск – это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Проектные риски – это такие события, которые, если произойдут, могут застопорить или уничтожить проект. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить. Проектные риски обычно отрицательно влияют на цели проекта по составлению графика, определение затрат и подготовку документации. Поскольку во всех деталях нельзя предвидеть развитие проекта, риски присутствуют всегда и возрастают, если: - проект является долговременным; - команда проекта малоопытна, не сталкивалась в прошлом с проектами такого типа; - существует большой временной интервал между завершением планирования и началом работ проекта; - проект носит инновационный характер и основывается на новых технологиях. На рисунке 1 показаны изменения вероятности наступления рисковых событий и затрат на исправление неблагоприятных последствий для проекта, вызванных этими событиями на протяжении жизненного цикла проекта.  Рис. – 1 График возможностей управления риском проекта. Из рисунка видно, что управление рисками проекта должно предусматривать как можно более раннее обнаружение рисковых ситуаций и принятие соответствующих мер для минимизации их негативных последствий. 1.1 Процесс управления рисками проекта Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена на рисунке 2.  Рис. – 2 Схема процессов управления проектными рисками. Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов. В таблице 1 отражены основные процессы управления рисками. Таблица 1 – Основные процессы управления рисками
Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из: - характеристик и целей самого проекта; - характеристик, структуры и целей компании; - корпоративных стандартов и регламентов; - информации о ресурсном обеспечении проекта. Управление рисками должно осуществляться на всех стадиях проекта (табл.2). Таблица 2 – Процесс управления рисками на всех стадиях проекта.
Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом. 1.2 Выявление и идентификация предполагаемых рисков Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Планирование управления рисками – процесс принятия соответствующих решений для конкретного проекта (рис. 3). Этот процесс может включать решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.  Рис. – 3 Планирование управления рисками. Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков (рис. 4). Идентификация рисков не будет эффективной, если не проводить ее регулярно на протяжении реализации проекта. При этом необходимо привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.  Рис. – 4 Идентификация рисков. Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. Но далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости. (рис. 5)  Рис. – 5 Классификация рисков по уровню контролируемости. Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». риск проект планирование мониторинг Далее приводится пример наиболее распространенной версии классификации рисков по основным источникам. (рис. 6).  Рис. – 6 Классификация проектных рисков по источникам. 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОЕКТНЫХ РИСКОВ Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала. Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить: - сгруппированный по приоритетам список рисков; - список позиций, требующих дополнительного анализа; - оценку рискованности проекта в целом. Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Их можно представить в виде матрицы в таблице 3. Таблица – 3 Матрица оценки риска
Это неполный пример матрицы оценки риска, использованной в проекте «Информационные Системы», занимающемся переходом от системы Windows Office-97 к системе Windows-2016. Проектная команда выявила риски, такие, как зависание системы после установки, жалобы конечных пользователей на изменение и сопротивление им и плохую работу оборудования. Матрица оценки риска – это один из множества подходов к оценке риска. Оценки бывают как субъективными, так и количественными. Чаще всего оценки основываются на «мнении специалиста» или «внутреннем голосе», ноони могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение. Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны. Основные количественные методы перечислены в таблице 4. Таблица 4 – Количественные методы анализа рисков
Несмотря на выбор конкретного количественного метода анализа рисков, количественная оценка рисков в общем определяет: - вероятность недостижения целей проекта; - страховые резервы сроков и стоимости проекта; - какие риски требуют наибольшего внимания; - реалистические и достижимые сроки и стоимость проекта. К сожалению, количественные методы требуют серьезного сбора данных, масштаб их часто ограничен и управленцы-практики редко ими пользуются. Сегодня чаще используются гибридные экспертные системы, сочетающие количественные данные и методы, основанные на опыте. Выбор подхода – субъективного или же количественного – зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска. 2.1 Планирование реагирования на проектные риски Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции реагирования на риски должны: - соответствовать серьезности риска; - быть экономически эффективными в решении проблемы; - быть своевременными; - быть реалистичными в контексте проекта; - быть согласованными со всеми участниками. Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта. 1. Стратегии реагирования на негативные риски Уклонение Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта. Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности. Передача и разделение Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности: - Страхование; - Гарантии выполнения контракта; - Поручительства и гарантийные обязательства; - Прописывание условий в контракте; - Прочее. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта. Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта. При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события. Снижение Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает: - понижение вероятности реализации риска; - понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска. Мероприятия по снижению рисков: 1. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализация процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. 2. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. 3. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов. В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события. 2. Стратегии реагирования на позитивные риски Использование Эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах. К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом. Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики. Совместное использование Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями. Усиление При применении этой стратегии изменяется «размер» благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности. 3. Общие стратегии реагирования на риски Принятие Эта стратегия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной. Эта стратегия используется в случаях, когда: - исключить все риски из проекта маловероятно; - последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект; - вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий. Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких – либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии – создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными угрозами и благоприятными возможностями. Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая. Если негативный риск минимален то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. 4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, – «неизвестное». Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств. Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрал менеджер проекта, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска. 2.2 Мониторинг и контроль проектных рисковУправление рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта – все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле. Мониторинг и управление рисками – это процесс идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций. Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе «План управления рисками». Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение: - количество «открытых» (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент; - среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника; - еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе; - изменения бизнес-процессов Заказчика; - своевременность выделения требуемых ресурсов; - техническое обеспечение работ. Целью мониторинга и контроля является: - Насколько качественно применяется реагирования на риски проекта; - Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом; - Выявление наступления рисков; - Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены; - Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.  Рис. 7 – Мониторинг и контроль Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.  Рис. 8 – Мониторинг и контроль проекта ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление рисками – новое для российской экономики явление, которое возникло при переходе к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление риском повышает шансы добиться успеха в долгосрочной перспективе, значительно уменьшает опасность его неэффективной реализации. Важно не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты, своевременно принять решения о снижении рисков, причем осуществлять управление ими на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокументировать эти процессы для последующего применения полученных знаний в дальнейшей практике осуществления подобных проектов. Задача менеджеров – свести риски проекта к такому уровню, который соответствует возможностям компании, уровню ее «иммунитета» к рискам. В ходе работы были изучены теоретические аспекты рисков, планирование и управление рисками на предприятии, идентификация рисков, подробно были рассмотрены методы количественного анализа рисков. А также дано подробное описание стратегиям реагирования на различные риски. Проведен анализ и дана оценка рисков проекта, а также выявлены приемы снижения рисков в процессе реализации проектов. Соответственно, достигнута цель контрольной работы. Мной сделан вывод о том, что процесс выявления рисков требует определенной дисциплины на всех уровнях управления проектом и улучшает качество работы над проектом. Составление планов на случай непредвиденных обстоятельств способствует завершению проекта вовремя и с соблюдением сметы. Ответственность за риски должна быть четко определена и документально оформлена. Желательно и дальновидно в качестве подстраховки иметь резерв на случай рисков. Сметные резервы связаны с распределением работы по этапам и информация должна быть доведена до сведения проектной команды. Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего. Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае наступления риска. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ Авдошин, С. Информатизация бизнеса. Управление рисками / С. Авдошин, Е. Песоцкая. - М.: ДМК, 2011. - 176 c. Антонов, Г.Д. Управление рисками организации: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: Инфра-М, 2019. - 464 c. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2016. - 234 c. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов. - М.: Дашков и К, 2015. - 420 c. Пашков, Р.В. Управление рисками и капиталом банка / Р.В. Пашков и др. - М.: Русайнс, 2017. - 96 c. Плошкин, В.В. Оценка и управление рисками на предприятиях: Учебное пособие / В.В. Плошкин. - Ст. Оскол: ТНТ, 2013. - 448 c. Ревенков, П.В. Финансовый мониторинг. Управление рисками отмывания денег в банках / П.В. Ревенков, А.Б. Дудка. - М.: КноРус, 2012. - 280 c. Труды ИСА РАН: Информационные технологии. Численные методы решения. Математические модели социально-экономических процессов. Управление рисками и безопасностью. Динамические системы / Под ред. С.В. Емельянова. - М.: Красанд, 2012. - 144 c. Труды ИСА РАН: Системы управления и моделирование. Динамические системы. Управление рисками и безопасностью. Методы и модели в экономике. Прикладные аспекты информатики / Под ред. С.В. Емельянова. - М.: Красанд, 2014. - 124 c. Управление рисками и безопасностью / Под ред. Д.С. Черешкина. - М.: Ленанд, 2009. - 288 c. |