лекция. 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
 Скачать 163.44 Kb.
|
|
8. Управление диверсифицированными предприятиями Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифицированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение такой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства. Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме (ни не в холдинге) являются следующие: • управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки); • формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией; • обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта; • осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными компаниями в зарубежных странах. Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих, несущих коллективную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестициям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окружающей среды и технике безопасности. Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы: • корпоративного планирования; • корпоративных финансов; • координации и контроля региональной деятельности; • права, патентоведения и страхования; • анализа и контроля корпоративной деятельности; • по связям с общественностью; • управления и координации международной кадровой политики. Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделении, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях: • административные услуги (закупка, транспортные и распределительные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные услуги); • управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика); • природоохранные мероприятия и техника безопасности; • централизованные исследования и разработки (химические исследования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания); • централизованная инженерная деятельность (инженерная проработка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических процессов, централизованное обучение). Каждое из перечисленных шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие независимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. Например, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пластмасс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д. Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно выделить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления: 1. Высший уровень (topmanagement) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. В целом считается, что совет директоров должен: • разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия; • определять структуру капитала и направления диверсификации; • принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и заключении других партнерских соглашений; • осуществлять контроль работы правления, оценивать его управленческую деятельность. Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные решения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендации специализированных структур, создаваемых при совете директоров. Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя координацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами правления являются: • осуществление текущего планирования; • разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей; • руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д. 2. Средний уровень (middlemanagement) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений. 3. Низовой уровень (lowermanagement) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы. Выгоды и издержки диверсификации Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие: • потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств; • улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции); • постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу; • технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР; • возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции. Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы. 1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть. 2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочисленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприятий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды диверсификации. 3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски. Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами: • стоимостью выхода на новые рынки; • необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу; • проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле. Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный специалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным. Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия также, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиция крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, по свидетельству аналитических центров, ведущие средние компании в России стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компетенции, т. е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых: • экономические — диверсификация неизбежно увеличивает расходы; • управленческие — повышается сложность управления предприятием; • потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями; • конкурентные — игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства». Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого результата необходимо: 1. Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции. 2. Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации. 3. Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса. По мнению ряда исследователей, предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Желательно вступить в новую сферу до того, как будет виден ее полный экономический потенциал. 4. Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном бизнесе практический опыт. Основная цель при этом — организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц. 5. Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес-единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.). Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск. Однако при этом надо иметь в виду, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. |