лекция. 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия

• Название: 1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
• Анкор: лекция
• Дата: 04.11.2022
• Размер: 163.44 Kb.
• Имя файла: Lektsii_po_strategicheskomu_menedzhmentu_dlya_magistrov_-3_4_5.docx
• Тип: Документы; #770229
• страница: 3 из 4

7. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация

Диверсификация (от лат. diversificatio— изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (рас­ширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле сло­ва под диверсификацией понимается проникновение предприятий в от­расли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсифи­кации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комп­лексы или конгломераты.

Идея диверсификации имеет многолет­нюю историю, она была модной в конце 1960-х — начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концен­трации усилий в основных сферах бизнеса. Причиной тому послу­жили процессы глобализации производства и другие явления, свя­занные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первосте­пенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые рас­полагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска». Но теперь говорят о необходимости рационального харак­тера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способ­ствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, пред­приятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить воз­можные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуж­дают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (по­глощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, бан­ковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый ком­плекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных ус­луг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевоз­ками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имуще­ства, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над ка­налами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают сред­ства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые зани­маются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно ра­сти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратеги­ей по следующим двум причинам.

1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратеги­ческого маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью по­лучит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства.

2. В растущей фирме у работников больше возможностей для инте­ресной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уров­не: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрас­ли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных пред­приятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттес­няет на второй план эффект массового производства однородной про­дукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производ­ство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Следует отметить, что дивер­сификация деятельности предприятия является формой реализации кор­поративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побуди­тельные мотивы диверсификации различны (рис. 7.1).

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использо­вание производственных мощностей предприятия. Издержки снижа­ются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги прода­ются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой суще­ственный резерв экономии — внутрифирменный трансферт инфор­мации, знаний, технического и управленческого опыта от одних про­изводств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благо­даря многосторонней подготовке работников и разнообразию получа­емой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему ис­пользованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиаком­пании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою мис­сию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегриро­ванной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе верто­летные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, инфор­матика, образование.



Рис. 7.1. Мотивы диверсификации

Интеграция и диверсификация

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis— боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связан­ные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объе­динение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вер­тикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы верти­кальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.



Рис. 7.2. Виды диверсификации

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае яв­ляется обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпора­ции, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних фак­торов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания DuPont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение га­рантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низ­кими издержками производства. На стадии готовой продукции имеет­ся больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурент­ная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделении предприятия. В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д.



Рис. 7.3. Прямая и обратная интеграция

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции яв­ляется нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтя­ных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бен­зоколонках.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — это объединение предприятии, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться эконо­мии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурент­ной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме сли­яний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объеди­нения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — это охват таких направлении деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считает­ся, что диверсификация оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слиянии возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высо­кой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследовате­ли отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными при­страстиями (амбициями) руководства или просто случаем.

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений.

В российских условиях получили распространение оба пути. С од­ной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою дея­тельность путем разработки новой нетрадиционной для них продук­ции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс при­ватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватиза­ции показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные от­расли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали бан­ки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской специ­фикой во многих случаях стала слабая связь между привлекательнос­тью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень мно­гое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менед­жеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; же­лания местной администрации поддержать такого рода сотрудниче­ство; наличия интересов иных субъектов, желающих установить кон­троль над данным предприятием, и др. В результате новые собственни­ки не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.

Основные формы объединений

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конк­ретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институ­тов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и про­изводственная или контрактная кооперация.

Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, осно­ванное на участии головной компании в производственных связях (по­ставщик—потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называ­емого концерном, определяется национальной спецификой. Концер­ны не однотипны и различаются главным образом степенью само­стоятельности входящих в них предприятий. Если американские кон­церны основаны на полном владении филиалами, то западноевро­пейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем кон­трольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами кон­цернов в России являются российские акционерные общества, на­пример, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром».

Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным ди­версифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифи­цированного предприятия {корпорации) заключается в том, что дея­тельность головной компании и филиалов концерна строится на ос­нове государственной правовой регламентации и предполагает госу­дарственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законо­дательства. При владении более чем 50% акционерного капитала фи­лиала головная компания получает «родительские права»: возмож­ность проводить свои решения на общем собрании акционеров, на­значать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоря­жаться частью прибыли филиала, но только в пределах установлен­ного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не ого­ворено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охра­няет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе ра­бочей силы и капитала.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале не менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам пре­доставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения от­дельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процент­ном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

• стабильность хозяйственных связей;

• гарантированность поставок;

• контроль над ресурсами;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

•доступ к технологиям.

Основная опасность интеграции связана с возможностью устране­ния действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, суще­ствует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внут­реннем обороте концернов используются не рыночные, трансферт­ные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать сни­жение издержек, освоение новых технологий и рост производитель­ности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также от­метить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бы­товой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро.

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вари­ант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-пер­вых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вто­рых, считается, что экономическая заинтересованность даже полуза­висимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в боль­шой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможно­сти развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами—участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.

Вместе с тем широкое распространение в мировой практике полу­чает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а осталь­ная производится на собственных предприятиях. Это позволяет пред­приятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукци­ей конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы под­разделений предприятия и для заключения контрактов с незави­симыми фирмами.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсифи­кации в рамках единого юридического лица — это корпорация, дивер­сифицированная фирма или конгломерат.

Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности даль­нейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала пред­ставляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенден­ция к диверсификации производства, присущая большинству пред­приятий в переходной экономике и связанная с поиском новых ры­ночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровожда­ется переходом к производству более простых изделий и свертывани­ем отдельных направлений товарной политики, в частности сервис­ного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции ха­рактерна прежде всего для крупных и хорошо оснащенных предприя­тий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкост­роения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труд­нопреодолимым для отечественной экономики.

Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финан­сового холдинга для эффективного управления. Финансовый хол­динг — это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предпри­ятий путем владения их контрольными пакетами акции.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в ка­честве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)— это группа финансово-взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финан­совые институты, созданные в целях решения общих задач.

Одной из форм хозяйственных объединений являются совмест­ные предприятия (jointventures). Это обычно отдельные организаци­онные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объедине­нии различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производ­ства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предпри­ятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяй­ственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответ­ственности, риска и доходов.

В последние годы появились новые типы хозяйственных объедине­ний, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприят­ной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфе­ре, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изме­нение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпорации. Фирмы-партнеры могут сни­зить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предо­ставляют друг другу лучшие ресурсы.

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятий продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличи­тельными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к посто­янному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альян­сы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или осла­бить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные россий­ские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерчес­кие банки.