Организационное проектирование Клименко Д.А.. 1. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний
 Скачать 42.5 Kb.
|
|
Клименко Д.А. Задание 2. Организационное проектирование корпораций в условиях реструктуризации Раскройте следующие вопросы: 1. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний: Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности; Вывод компании из кризиса; Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности; Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть». Первая и вторая группы свойственны предприятиям с незрелым менеджментом, условиям относительно низкой конкуренции. Помимо этого, для такого рода причин изменений организационной структуры управления характерны неразвитые рыночные отношения, фактический монополизм во многих секторах экономики, а также преимущественно ценовая по характеру конкуренция. Последние две группы характерны для компаний с высоким уровнем развития менеджмента, освоившего методы инновационного обновления и работающего в условиях неценовой конкуренции. 2. Подходы к реструктуризации управления компанией: Проектирование структуры управления: данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг; Эволюционное развитие структуры управления: данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. 3. Разработка структуры управления в условиях кризиса. Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; оптимальное число ступеней и звеньев; наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена; четкий состав видов работ по управлению для каждого звена; отсутствие дублирования работ. При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями. 4. Проблемы разукрупнения российских предприятий. Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса.При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями 5. Опыт реструктуризации российских компаний: • снижение издержек: оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов; • реструктуризацию задолженности: консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия; • управленческий контроль и учет: управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета; • изменение структуры управления: управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде; • расчеты в IAS: предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними. |