Задание 2. Организационное проектирование корпораций
в условиях реструктуризации
Раскройте следующие вопросы:
Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний.
Подходы к реструктуризации управления компанией.
Разработка структуры управления в условиях кризиса.
Проблемы разукрупнения российских предприятий.
Опыт реструктуризации российских компаний.
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними.
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними.
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними.
1. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний
Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности.
Вывод компании из кризиса.
Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности.
Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть».
2. Подходы к реструктуризации управления компанией.
Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.
Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на каком-либо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.
Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании. Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.
3. Разработка структуры управления в условиях кризиса.
наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
оптимальное число ступеней и звеньев;
наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
отсутствие дублирования работ.
4. Проблемы разукрупнения российских предприятий.
Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса. При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями.
5. Опыт реструктуризации российских компаний.
Практический опыт реструктуризации российских предприятий:
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними.
https://www.studocu.com/ru/document/sibirskiy-universitet-potrebitel%D1%8Cskoy-kooperatsii/marinn/tk-9-zadanie-1-757/22509111#::text=%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9.-,1.,3.,-%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F • снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними
снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;
реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;
управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;
изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;
расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.
|
Скачать 60.5 Kb.