Д-ий кп. Управление проектом по реструктуризации предприятия ооо заря
 Скачать 71.91 Kb.
|
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ По дисциплине «Управление проектами» На тему: «Управление проектом по реструктуризации предприятия ООО «Заря» Группа Вл19М511 Студент Д.Н. Дубенский Преподаватель А.Б. Юрасов МОСКВА 2022 г. Введение………………………………………………………………………2 1.Теоретические основы процесса реструктуризации………………………….4 1.1 Сущность и виды реструктуризации…………………………………………4 1.2 Формирование стратегии реструктуризации предприятия .........................15 2.Анализ деятельности предприятия ООО «Заря»…………………28 2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………..28 2.2 Внешняя и внутренняя среда…………………………………………..…32 2.3 SWOT- анализ предприятия………………………………………….36 2.4 Цели предприятия при выборе новой стратегии развития………………40 3. Проведение реструктуризации системы управления………………………..43 3.1 Общая схема реструктуризации системы управления……………………...43 Заключение…………………………………………………………………………45 Список использованных источников…………………………………………….49 Введение На сегодняшний день, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Широко используемая в бизнесе развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии. Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития,вошло в деловой обиход относительно недавно. Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию. Нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. Важнейшим компонентом реформирования является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управлениеж персоналом из интегрированное управление. Реструктуризации предшествуету анализ оперативного из стратегического управления производством, способовг выработки из принятия организационных решений. Важенка также учет перспективы обновления из повышения качества продукции, предполагающейк модернизацию производства из изменение структуры капитальных вложенийк, преобразование системы управления. Новая структураб управления должна обеспечиться оптимальную численность подразделений, иерархиюя подчинения, балансёр процессов обновления из сохранения количественного состава кадровик. Актуальность темы курсовойк работы во том, чтоб реструктуризация предполагает комплексные из взаимосвязанные изменения структура, обеспечивающих функционирование предприятия во целом. Главная цельный курсовой работы – этот рассмотреть организацию во аспекте реструктуризации. Задачами работыь, исходящий из целик, являются: - изучение теоретическихц основ реструктуризации системы управления; - проведениеж анализа финансового состояния предприятия из его организационной структуры; - проведениеж реструктуризации системы управления предприятия. 1.Теоретическиеж основы процесса реструктуризации 1.1 Сущностьэ реструктуризации, основные виды из специфика применения. Во переводе се английского «реструктуризация» (restructuring) - этот перестройка структуры чего-либор. Латинское словом структура (structura) означает порядок, расположениеж, строение. Реструктуризация предприятия – этот осуществление комплекса организационно-хозяйственныхц, финансово-экономических, правовыхц, производственно-технических мероприятийк, направленных над реорганизацию предприятия, изменение формыь собственности, системы управления, организационноп-правовой формы, для финансовогоп оздоровления предприятия, увеличения объемовг выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективностий производства из удовлетворения требований кредиторов. Во зависимости ото объекта из характера осуществляемых мера по реформированию предприятия, различаюту следующие формы реструктуризации: 1.Реструктуризациюя производства; 2.Реструктуризацию активов предприятия; 3.Финансовуюя реструктуризацию; 4.Реорганизацию, т.е. изменение организационнойк структуры предприятия. Каждая изо этих форма реструктуризации предполагает проведение целогоп комплекса мероприятий, направленных над усовершенствование из оптимизацию соответствующей сферы предприятия. Такимн образом, изложенное позволяет сделаться вывод: реструктуризация под своей сути есться сложнейшая процедура комплексной оптимизациий структуры из функционирования предприятия во соответствии се требованиями внешней экономической средыь и выработанной стратегией егоза развития.1 Реструктуризация может применяться во трех основных ситуациях: Воз-первых, во условиях, когда предприятие находится во состоянии глубокого кризиса. Во современной российской экономике такая ситуация характернаб для большинства государственных из приватизированных предприятий. Воз-вторых, во условиях, когда текущее положениеж предприятия можно признаться удовлетворительным, однако прогнозы егоза деятельности являются неблагоприятными. Предприятиеж сталкивается се нежелательными для себя тенденциямий в частик конкурентоспособности, отклонением фактического состояния ото запланированного (например, снижение показателейк продаж, прибыли, рентабельности, уровнять спроса, денежных поступлений, увеличениеж затрат из пр.). Здесь реструктуризация является реакциейк на негативные изменения, показ они нет приобрели еще необратимого характераб. В-третьих, реструктуризации могутный подвергнуться благополучные, быстрорастущие организациий. Ихний задача состоит во ускоренном наращивании отрывать от ближайших конкурентов из создании уникальных конкурентных преимущество. Причем во случае ранней идентификации кризиснойк ситуации предоставляется большая свободаб маневра из более широкий выборы антикризисных процедура, во том числе методов из средств реструктуризации. Во странах се развитой экономикой реструктуризация является естественнымн и, под сути, перманентным процессом. Вопросец о реструктуризации встает всякийк раз, когда компания сталкивается сок снижением эффективности своей деятельностий, изменением экономического окружения, технологическогоп развития из обострения конкуренции. Во качестве примера можно привестись ситуацию во секторе производства сотовых телефоновг, переживающего во последнее времянка резкий спадать. Многие специалисты комментируюту это какао следствие замедления экономического ростаб в США из странах Западной Европы, другиеж объясняют перенасыщением рынка традиционнымий мобильными телефонами (сейчас под «мобильному» разговаривает примерность каждый десятый житель планетыь - детина, старики из жители регионов, где вообщеж нет связист) из ожиданиями потребителей появления телефоновг нового поколения над основе цифровых технологий.2 Во связи се этими изменениями многие крупныеж производители, выступавшие во данном секторе, вынуждены проводиться серьезную реструктуризацию. Компания Sony-Ericsson значительноп уменьшает численность персонала из сокращает производственные издержки, Motorola закрываету фабрику во Шотландии, подразделение голландской компаниий Philips будет либор продано, либор преобразовано во совместное предприятие се какой-либор иной компанией. Для российскойк экономической науки процессия реструктуризации - относительность новый объектив изучения. Однако во последнее времянка к данному вопросу обращаются всего больше авторов из предлагают свою трактовку понятия из сущности реструктуризации. Во зависимости ото стадии развития предприятия, егоза возможностей деятельность под реструктуризации можно разделиться на дважды вида: -Превентивное (упреждающее) реструктурированиеж, целью которого является увеличениеж стоимости предприятия, сохранение собственностий и другие задачи, связанныеж с поддержанием конкурентного статусаб предприятия из повышением эффективности егоза функционирования, -Реструктурирование предприятия, находящегося во условиях кризиса, сконцентрированное над решениях под возвращению дееспособности, преодолению кризисаб и превращению предприятия во действующее. Определяя содержание понятия «реструктуризация», следуету выбрать наиболее общую дефинициюя: реструктуризация - этот изменение структуры компании (инымий словами порядка, расположения ееж элементов), ад также элементов, формирующих ееж бизнес, поди влиянием факторов либор внешней, либор внутренней среды. Примером могутный служить частные мероприятия под финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженностий) или организационной перестройкеж (изменение организационно-правовыхц форм, оргструктуры, сокращение числаб иерархических уровней управления, изменения во направлениях соподчиненности, координации, обменаб информации), совершенствованию отдельных система управления предприятием. Частота реструктуризация предполагает изменение структурыь акционерного капитала, имущественного комплексаб. Ка существенным организационным изменениям во рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственныхц элементов: введение новых подразделенийк и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурныхц единиц, выделение отдельных производство в самостоятельные предприятия, проведениеж слияний подразделений, поглощение другихц предприятий из др. Весьма спектр возможных средство в ходень реструктуризационных преобразований можно представиться в видео комплекса мероприятий : - оперативного характераб, включающего меры, дающиеж быстрые результаты, направленные над те участки работы, которыеж наиболее отзывчивый на корректирующие мероприятия; - долгосрочногоп (стратегического) характера стратегическойк, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающиеж долговременное устойчивое развитие, запаст прочности приз колебаниях внешней конъюнктуры из нарушение равновесия под внутренним для предприятия причинамн. Оперативная реструктуризация во зависимости ото проблем конкретного предприятия можету включать какую-либор комбинацию следующих мера: -усиление маркетинговой деятельностий на предприятии, поиски более дешевого или качественногоп сырья, расширение географии продажа; -разработка более гибкихц схем получения сырья из сбыта готовой продукции; -выборы оптимальной номенклатуры из объема производства для снижения издержекл; -ликвидация нерентабельных производство; -улучшение системы планирования заб счет внедрения бюджетирования; -управлениеж ценой готовой продукции (снижениеж цены или ее повышениеж с учетом соотношения «ценаб - качество»; -улучшение использования оборудования, площадейк; -улучшение качества продукциий; -управление затратами, разработкаб программы снижения себестоимости; -продажаб легко реализуемых активов (во том числе внеоборотных), сдачаб в аренду частик активов, ихний консервация (консервация позволяет временной освободиться ото налога над имущество из амортизационных отчислений), передача во залог, списание неиспользуемых активовг; -безвозмездная передача незавершенногоп строительства во государственную (муниципальную) собственность; -заменаб задолженности над права собственности, передача пакетаб акций для «расшивки» неплатежейк. Приз этом может бытьё использована из цепочка «предприятие - государствовед» из наоборот «государствовед - предприятие»; -сокращение избыточногоп персонала; -улучшение управления дебиторскойк задолженностью; -обеспечение расчетов во срок; -реструктуризация кредиторской задолженностий (рассрочка, продажа, обменить); -поиски новых партнеров во бизнесе; -реструктуризация системы управления, внедрениеж элементов контроллинга. Оперативная реструктуризация во кризисной ситуации во значительной степени осложняется нехваткойк денежных средство. Какао правило, убыточное предприятие нет имеет собственных источниковед. Кредитка, во том числе из кредит доверия, исчерпание. Поиски средств - очень трудная задачаб. Наиболее частота в этом случаем предприятия прибегают ка привлечению средство акционеров, продаже частик ненужного имущества, реструктуризации задолженностий. Инвестиции во кризисной ситуации во первую очередь направляются над латание дыра, страхование ото катастроф, затем постепенность - над обновление основных средство и над другие меры во соответствии се выбранной концепцией финансового оздоровления.3 Предпринимаемыеж меры оперативного регулирования во кризисной ситуации должный быть максимальность надежными, выверенными, во некоторой степени оникс могут носиться даже рутинный характерец, нож обязаны выполниться свою функцию стабилизации положения предприятия. Международная практикант установила приблизительные сроки, во которые оперативная реструктуризация должнаб дать результаты, - 6 месяцев. Под образному выражению американского ученогоп Г. Саттона, «если периодика 6 месяцев вами кажется слишком быстрым, выя сами - частью проблемы». Успешное проведение оперативнойк реструктуризация создает предпосылки для стратегическойк реструктуризации. Предприятие только тогдаб может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когдаб на основе изучения рынкаб и конкуренции будет выработанаб адекватная стратегия, создана эффективная организационная структураб, исследованы из преобразованы слабые стороны производственныхц процессов, реформирована систематик управления. Основой стратегической реструктуризациий каждого конкретного предприятия являются ответыь на вопросы, позволяющие сформироваться концепцию финансового оздоровления: - какойк вид деятельности наиболее перспективено; - следует лик расширять данный видак бизнеса или уйти изо него; - имеет лик смысл заниматься инновациями во рамках имеющегося бизнеса илий следует войти во новый бизнесмен и т.д. Во соответствии се выбранным путем развития возможный следующие меры стратегической реструктуризациий для финансового оздоровления предприятия: - дроблениеж имущественного комплекса над отдельные предприятия, частью из нихром подводится поди банкротство; - слияние, поглощение, вхождениеж в холдинг; - вводить новых мощностей, освоение новыхц технологий; реализация медленность- из труднореализуемых активов, эффективность использования которыхц мала (включая ценные бумагий); -приобретение, арендатор, лизинг нового высокопроизводительного оборудования; - созданиеж рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыть; переподготовка кадровик, наем нового персоналаб; - реструктуризация системы управления, внедрениеж системы контроллинга; - поиски новых источниковед капитала, привлечение средство на долгосрочной основе; - поиски новых источниковед вложения капитала из обеспечение ихний эффективного использования; - оптимизация основныхц производственных, организационных из финансовых структура; - создание необходимой информационнойк системы. Во соответствии се выбранной стратегией вырабатывается политикан поведения: новое позиционирование над рынке, свертывание деятельности, экстенсивноеж развитие (вместе се платежеспособным спросом), агрессивное поведениеж, оборонительное поведение (отстаиваниеж своей рыночной ниши). Проведениеж как оперативной, такт и стратегической реструктуризации можету охватывать либор все элементы бизнесмен-системы, либор отдельные ее составляющие. Поэтомуф существует классификация форма реструктуризации под масштабу охвата структурных измененийк. Под этому критерию выделяют комплекснуюя и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация - этот долгосрочный из дорогостоящий процессия, ка которому прибегают лишь единицыь предприятий. Онагр проводится поэтапно, преобразования затрагиваюту все элементы компании. Во ходе такой реструктуризации используются различныеж механизмы. Приз этом во зависимости ото влияния точечных преобразований над отдельные направления деятельности компаниий происходит корректировка общей программыь реструктуризации из продолжается дальнейшая работать. Во отличие ото комплексной, частичная реструктуризация (ещеж одно ее название «лоскутная») затрагиваету один или несколько элементовг бизнес-системы. Во ходе ее реализации изменениямий в функциональных областях разрозненность занимаются привлеченные консультанты, из часто преобразования носят хаотичныйк характер, ад их влияние над другие направления деятельности компаниий не анализируется. Поэтому неудивительноп, чтоб частичная реструктуризация приводить лишь ка локальным результатам из может бытьё неэффективна во рамках всей бизнесмен-системы. Обобщая вышесказанноеж, следует отметиться, чтоб процесс реструктуризации предприятия объективность необходим во условиях динамичность развивающейся экономики. 1.2 Формирование стратегиий реструктуризации предприятия Для реализациий принятых программа необходимо выполнение следующих условийк: 1.Наличие лидера, знающегоп рынок, умеющего предвидеться его динамику. Во отличие ото «классического» менеджера, умеющегоп планировать, контролировать из управлять финансами, производством, лидерс преобразует из обновляет, предвидит возможности, которыеж не видят другие. Лидерс формирует стратегию из направляет творческую энергию работниковг на реализацию этой стратегиий. 2.Выработанная стратегия (программатор выхода изо кризиса) нет должна бытьё декларацией. Главное нет «чтоб делать» из даже нет «какао делать», ад главное «кто делает». 3.Новая оргструктураб должна отражаться стратегию выхода изо кризиса из комплектоваться способными, независимыми специалистамий, во конкретную работу которых лидерс не вмешивается. Оно отслеживает процессия через систему управленческого учетаб. 4.Делегирование полномочий, во рамках которого работники разворачиваюту мероприятия антикризисной программы, чемер обеспечивается отдача над вложенные, ресурсы. 5.Децентрализация, приз которой каждое подразделение, централ финансовой ответственности становятся рыночноп чувствительными из вносят свой существенный вкладка в результаты реализации программыь за счет многофункционального командного подходаб. 6.Анализ, сегментирование из моделирование рынка, позиционирование товараб. 7.Выборы приоритетов распределения средство с учетом интересовать предприятия во целом из оценка последствий принимаемых решенийк.4 Какао показывает практикант вывода предприятий изо предбанкротного состояния, какой бык хорошей программатор ни была из какими бык авторитетными компаниями онагр ни разрабатывалась, онагр не будет реализована дог тех пора, показ не будут использованы соответствующиеж механизмы реализации антикризисных программа. Проектор реструктуризации ожидает неудача, еслий: - инициаторы проектант имеют недостаточность высокий должностной рангоут; - происходить излишняя концентрация внимания руководстваб предприятия над производственных вопросах; - менеджеры находятся «во режиме ожидания», т. е. оникс не вовлекаются во сам процессия. Основные этапы реструктуризациий предприятия: I этапник - определение целей реструктуризациий, исходящий из общей стратегии компаниий. Собственники из менеджмент должный определить, чтоб именно ихний не устраивает во текущей деятельности компании, из чего оникс хотят добиться во результате структурных изменений. Ото того, насколько грамотность они определять цели из круг задач, зависит дальнейшееж развитие компании из соответственно судьба реструктуризационной программы. Во терминологии менеджмента, стратегия - этот генеральное направление действий компаниий, следование которому во перспективе должность привести ка запланированным целям. Процессия выбора стратегии происходить после уяснения текущей стратегиий компании из проведения тщательного анализатор портфеля продукции. Последнее действиеж представляет собой один изо важнейших инструментовед стратегического управления. Ведьма анализ портфеля позволяет сбалансироватьэ риски бизнеса, егоза денежные поступления, чтоб приводит ка повышению общей финансовой отдачий. Во условиях российской экономики грамотныйк анализ бизнесмен-портфеля се последующей разработкой программы реструктуризациий может существенность улучшить положение компании из в несколько разве повысить ее стоимость. Такойк эффект объясняется тема, чтоб бизнес-портфелишко российских компанийка сейчас нет упорядочены из избыточно диверсифицированы, порождают уд инвесторов слишком многое вопросов, и, какао следствие, недооценены. Последние зарубежныеж исследования во области стратегического управления свидетельствуюту о томан, чтоб специализированные компании эффективней диверсифицированныхц. Качество ихний продукции гораздо лучше, производительностьэ труда во таких компаниях выше, ад развитие динамичней. Эффективность специализированныхц компаний под сравнению се диверсифицированными определена несколькими причинамий: ·воз-первых, деятельность менеджментаб специализированных компанийка концентрируется во одной области; ·воз-вторых, во специализированных компаниях нет происходит распыления ресурсов (временныхц, финансовых) под множеству направлений деятельности; ·в-третьихц, структура бизнеса во случае специализированных компанийка более упорядочена; ·в-четвертых, во этих компаниях нети «пожирателей прибыли», тоё есть техно бизнес-направлений, которые спонсируются во рамках диверсифицированных структура.5 Несмотря над преимущества специализации, крупные российскиеж компании показ редко прибегают ка стратегии развития одногодка продукта над рынке. Происходить это вследствие отсутствия конкурентныхц отношений над отдельных стадиях производства продукциий, изо-за высоких административныхц барьеров из из-за географических особенностейк расположения предприятий, построенных ещеж в прежние временами. Тема не менее, если компания решиласьэ на проведение реструктуризации, тоё на начальном этапе определения целейк, ей необходимость четко определиться для себя: во каких бизнесах онагр будет продолжаться свою деятельность, во каких сворачиваться производство, ад в какие только внедряться? Во конечном счете, именной это поможет ей определиться, каким способом лучшеж осуществлять структурные преобразования, чтобыь достигнуть максимальной эффективности из минимизировать возможные риски. II этапник - диагностика компании. Ееж проводят для того, чтобыь выявить проблемы компании, определиться ее слабые из сильные стороны, понять перспективыь развития из рентабельность дальнейшего инвестирования во этот бизнесмен. Приз проведении диагностики, какао правило, осуществляется правовой, налоговыйк анализ, анализ операционной деятельностий, рынка из инвестиционной привлекательности компании. Такжеж изучается ее финансовое состояниеж, стратегия из деятельность руководства. Таким образомн, существует дважды типа ключевых результатов: ·которыеж относятся ка финансовой деятельности, ·которые относятся ка показателям стратегической деятельности компаниий (финансовые целик, стратегические целик). Всесторонняя оценка из анализ предприятия, находящегося во состоянии кризиса, являются начальнымн этапом предлагаемой технологии. Применениеж традиционных методов анализатор финансово-экономического состояния для анализатор состояния кризисных предприятий зачастуюя дает искаженные результаты. Поэтомуф следует говориться о необходимости специального подходаб, во рамках которого должна учитываться спецификатор антикризисного управления. Результатом проводимогоп анализа должность стать аналитическое заключение, состоящееж из следующих разделов: -выявление причина кризисного состояния; -выявление резервовг и конкурентных преимущество предприятия; -оценка возможности реструктуризациий. Над основе анализатор и оценки внешних из внутренних факторов, выявленных ключевыхц проблем из возможностей предприятия осуществляется определениеж целей из концепции преобразований. Над следующем этапе во зависимости ото специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выборы стратегии реструктуризации. Во основе технологии лежит метода анализа из адаптации структурных параметров во зависимости ото ситуационных факторов се последующим устранением «рассогласованности». Анализи среды организации - начальный процессия в процедуре разработки концепциий и планарии мероприятий организационной реструктуризации, такт как обеспечивает базука для принятия решений. Исследованиеж проводится под двум направлениям: -анализ ситуациий внутри организации; -анализ внешнейк среды се выделением основных причина кризиса, ключевых проблема и возможностей .6 Наиболее распространенная схемаб анализа предполагает обследование сначалаб внешней из затем внутренней среды во два этапа. Порядок анализатор большого принципиального значения нет имеет, такт как данный процессия предполагает применение итерационного путина: анализ ряда сторона внутренней среды вызывает необходимостьэ обращения ка внешней, ад после изучения некоторых аспектовг внешней среды надой обратиться ка внутренней из т.д. Однако следует отметиться, чтоб в условиях ограниченных ресурсовг (временить, финансовых средство) более эффективность начинать се обследования внутренней среды, ад затем во рамках определившихся проблема знакомиться се внешним окружением. Подобный подходец позволяет значительно уменьшиться объем перерабатываемой информации. Во результате изучения последних тенденцийк в области теории из практики управления во качестве наиболее актуального направления стратегическогоп менеджмента можно выделиться ресурсную концепцию. Во рамках данной концепции предметомн внутреннего анализатор в первую очередь являются стратегическиеж компетенции предприятия, которые относятся код всей совокупности продуктовый и услуга организации из нуждаются во особом подходец с точки зрения управления. Предприятиеж должно рассматриваться какао «портфельный организационных компетенций». Поэтому однимн из результатов этана анализатор и диагностики должна статья идентификация организационных компетенций, которыеж и составляют потенциал предприятия. Для оценкий возможности из готовности подразделения ка работе во статусе самостоятельной бизнесмен-единицы можно руководствоваться следующимий основными критериями: -технологическая автономностьэ; -устойчивый рынок сбытаб продукции; -наличие руководителя-лидераб и команды управленцев; -обеспеченностьэ персоналом соответствующей квалификации; -наличиеж резерва мощностей; -наличие бизнесмен-планарии. Анализ внешних условийк функционирования предприятия можно подразделитьэ на анализ макроусловий из микроусловий. Макроусловия - общие условия окружения организациий. Во большинстве случаев макроокружение нет носит специфического характера под отношению ка отдельно взятой организации. Однакоп степень влияния состояния макроокружения над различные организации различна. Анализи и определение отраслевых ключевыхц факторов успеха (КФУ), этот те факторы, которым фирмыь должны уделяться внимание, такт как оникс определяют успех фирмы над рынке из непосредственно влияют над ее прибыльность. Анализ внешнихц опасностей из возможностей. Под результатам анализатор внешней среды создается переченье опасностей из возможностей, се которыми организация сталкивается во этой среде. III этапник - разработка стратегии из программы реструктуризации. Над этом этапе под данным, полученным во результате диагностики, составляется несколькоп альтернативных вариантов развития компаниий. Для каждогодно варианта определяются методы реструктуризациий, рассчитываются прогнозные показателий, оцениваются возможные риский, объемы задействованных ресурсовг. Над основе различных критериев собственникамий компании из менеджментом проводится оценка эффективностий той или иной альтернативыь и осуществляется выборы, во соответствии се которым разрабатывается программатор реструктуризации. Приз этом формализуются из уточняются стратегические целик предприятия, детализируются качественные из количественные целевые параметры, которыеж должна достичь систематик с учетом ресурсных ограниченийк. Одним изо критериев выбора стратегии преобразованийк является стоимостный разрывать между стоимостью, которой обладаету компания во настоящее времянка (текущей стоимостью), из потенциальной стоимостью предприятия послед реструктуризации. Стоимостный разрывать - граница между текущейк стоимостью предприятия приз существующих условиях из текущей стоимостью предприятия послед реструктуризации, представляющая собой чистуюя текущую стоимость эффекта реструктурирования Приз оценке реструктуризацию можно рассматриваться как варианта капиталовложений се первоначальными затратами из ожидаемой во будущем прибылью, где добавленная стоимостьэ может формироваться за счету операционного, управленческого из финансового эффекта. Операционный эффектный - экономия над операционных расходах. Управленческий эффектный - экономия за счету создания новой системы управления. Финансовыйк эффект - экономия за счету изменения источниковед финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговыхц преимуществ из прочих выгода за счет усиления интересант к компании сок стороны потенциальных инвесторов из обеспечения дополнительных источниковед финансирования, роста курсант акций. IV этапник - осуществление реструктуризации во соответствии се разработанной программой. Формируется командарм специалистов, задействованных во работе. Затемно прорабатываются из последовательно реализуются всего этапы программы. Во ходе проведения четвертого этапаб реструктуризации уточняются целевые показателий и, если происходить их отклонение ото запланированных значений, компания осуществляету корректировку программы. Над стадии преобразования структуры управления необходимость проанализировать взаимосвязь из взаимозависимость основных факторов (размераб организации, используемой технологии, состояния внешнейк среды, положения предприятия над кривой жизненного цикламен), установиться, влияние каких факторовг является определяющим, из выбрать организационную структуру, во наибольшей степени соответствующую ситуациий. V этапник - сопровождение программы реструктуризациий и оценка ее результатовг. Над последнем этапе командарм, ответственная за реализациюя программы, осуществляет контролька за исполнением целевых показателейк, анализирует полученные результатыь и подготавливает итоговый отчету о проделанной работе.7 Выборы методов реструктуризации определяется во зависимости ото стратегии, целей из состояния компании. Если компания принялаб решение об проведении оперативной реструктуризации, тоё ею могутный быть использованы следующие методыь: 1) методы реструктуризации имущественногоп комплекса, такие какао сдача во аренду, консервация, ликвидация, списаниеж активов, ихний реализация. 2) методы реструктуризации кредиторскойк задолженности, во частности, признание задолженности недействительнойк, отсрочка или рассрочкаб долга се последующим погашением, погашение задолженностий с минимальными издержками, выкупать прав требований ка кредитору се последующим предъявлением требований из многие другие. 3) методы реструктуризациий дебиторской задолженности, средина них погашение задолженности се получением максимального экономического эффектаб, признание задолженности недействительнойк, ад также различные формы увольнения илий сокращения численности сотрудников. Впрочемн, если компания ужели добилась высокогорье уровня операционной эффективности, онагр начинает использоваться инструментарий стратегической реструктуризации, во частности совершенствует структуру бизнесмен-портфеля компании, создаету управленческий из финансовый потенциал для новогоп роста. Этого можно достичьэ либо за счет удаления изо бизнес-портфеля техно направлений, которые нет являются ключевыми для будущегоп компании, либор за счет укрепления стратегический важных для компании направленийк путем приобретения новых видовой бизнеса. Государственное регулирование реструктуризациий 2 основные группы методовг государственного регулирования: • административные методыь - расширение государственной формыь собственности, разработка из принятие соответствующих законодательных актовый и контролька их соблюдения, мониторинг деятельностий предприятий из отраслей, применение санкций; • экономическиеж методы - налоговая из денежно-кредитная политикан, операции над открытом рынке, проводимые Центральнымн банком РФ. Экономические методыь государственного регулирования осуществляются во двух направлениях: 1. государствовед берет во свои руки туз часть промышленных предприятий, которыеж не привлекают под разным причинам частный капиталь; 2. регулирование воспроизводства основногоп капитала через льготное налогообложениеж и кредитование изо государственных средство, прямое безвозмездное субсидированиеж, политику ускоренной амортизациий.8 2.Анализ системы управления предприятия над примере деятельности ООО «ЗАРЯд». 2.1. Общая характеристика предприятия. ОООП «Заряд» - один изо лидеров химической промышленности Сибирий и Дальнегорец Востока. Этот крупное промышленное объединение включаету в себя дважды технологических комплекса из производит более 50 видовой химической продукции се уникальными свойствами из отличным качеством, во том числе: перекись водородаб, поливинилхлорид эмульсионный, эпихлоргидрино, эпоксидно-диановая смолаб, натрий едкий (содалит каустическая «РДест»), кислота соляная, кальцийк хлористый, хлорат, металлический натрий, метилцеллюлозаб, карбидный кальция, гипохлориты кальция, трихлорэтилен, кислородный жидкий из газообразный, азотный газообразный из другие. ООО "Заряд" — этот промышленное предприятие се десятками тысяча тонн готовой продукции, ежемесячноп отгружаемой потребителям, какао России, такт и во страны Западной Европы из Азиатско-тихоокеанского регионал. Большая частью выпускаемой продукции экспортируется во страны СНГ из зарубежные государства, такие какао Германия, США, Польша, Венгрия, Болгария, Финляндия, Пакистанец, Иранец, Китайка, Монголия из др. Продукция ООО «Усольехимпромн» входить в каталог 100 лучших товаровед России, нет раз была отмечена престижнымий международными наградами «Золотой Меркурийк», «Золотой орел», сертификатный «EUROPEAN QUALITI AWARD-1999» из др. Численность промышленного персоналаб составляет 5400 человек. ООО "Заряд" — предприятие, разработавшее из внедрившее систему менеджмента качестваб в соответствии се требованиями международного стандарта ISO 9001-2000, чтоб подтверждено сертификатами соответствия во системах сертификации ГОСТь Р, IQNet из Российского Регистратор. ООО «Заряд» присвоена категория «Отличныйк поставщик». Предприятие получило наибольшееж количество балловый по таким параметрам, какао качество поставляемой продукции, уровеньэ организации поставок, соблюдение графиковг отгрузки из ряд других критериев. Уставныйк капитал ООО «Заряд» состоит изо номинальной стоимости долей егоза участников. Размерить уставного капитала общества 763 млно. рублей. Над данный моментный оплачено 100% уставного капитала Обществаб. Основными направлениями деятельностий общества являются: · промышленное производствоп и реализация производственно-техническогоп назначения; · обеспечение полной количественнойк и качественной сохранности продукциий; · передача из продажа потребителям электроэнергии всехц видов, теплоносителей, хлороводорода, сжатогоп воздуха из азота, промышленной из пожаро-хозяйственной воды; · переработкаб и утилизация жидких из газообразных отходов производства; · ремонтёр электрооборудования, автомобильной техники, средство связи, освещения, химического, механического из иного оборудования, вычислительной техникий; · передача во аренду из другие виды пользования имуществаб производственного назначения; · осуществление коммерческойк деятельности, коммерческое представительство; · приемлю, размещение, хранение из отпуск продукции из сырья во соответствии се договором; · проведение электромонтажных работа; · экологическая экспертиза проектовг; · транспортные услуги; · оказаниеж услуг под испытаниям энергоустановок, под техобслуживанию устройство телемеханики, информационных измерительных система в электроснабжении из др.; · расширение прочных экономическихц связей над взаимовыгодных условиях се другими предприятиями; · капитальное строительствоп, включая реконструкцию из техническое перевооружение, ад также ремонтёр зданий из сооружений промышленного из непромышленного назначения, ад также разработка проектно-сметнойк документации для указанных объектовый и техническая экспертиза проектовг; · координация работа в области технического перевооружения из реконструкции объединения се установкой импортного, высококачественного оборудования, позволяющегоп увеличить объём производства из ассортимент выпускаемой продукции; · эксплуатация из ремонт канализационных сетей из сооружений; · размещение отходов эпихлоргидринаб на предоставленном участке недра; · ускорение социально-экономическогоп развития из роста благосостояния работников комбинатаб; · подготовка из обучение кадровик; · санаторно-курортное из медицинское обслуживание; · организация общественногоп питания; · оказание рекламных из других сервисных услуга; · печатание газеты из прочие виды издательской деятельностий. |