Менеджмент. Документ Microsoft Word. 1. Принципы менеджмента
 Скачать 25.24 Kb.
|
|
1. Принципы менеджмента Принципы менеджмента — это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективно развитие объекта управления. 1. Принцип целевой направленности. 3. Принцип научной обоснованности и оптимальности 4. Принцип права на интерес 5. Принцип инновативности. 6. Принцип рационального соотношения единоначалия и коллегиальности 7. Принцип приоритетности самореализации. 2. Функции управления в менеджменте Управление рассматривается как непрерывный процесс, для которого характерно многообразие задач, решаемых менеджерами, а также как процесс реализации соответствующих функций управления. Основные функции включают в себя функцию планирования, мотивации, организации, контроля и координации и исполняются менеджерами всех уровней, вне зависимости от специфики управленческой деятельности. 3. Цели и задачи управления Главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Основными задачами менеджмента являются следующие: — организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов; — переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; — стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты; — определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; — разработка стратегии развития организации и реализация; — определение целей развития организации; — выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей; — осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач. 4. Внешняя среда организации Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия. 5. Внутренняя среда организации Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. 6. Организационная структура производства Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные Организационная структура - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Типы организационных структур 1)Линейная структура - При линейной структуре управления руководители низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. + наилучшая реализация принципа единоначалия; - высокие требования к руководителю, отсутствие гибкости и адаптивности; 2)Функциональная структура построена на принципах полноправного распорядительства, т.е. каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. + ликвидация дублирования в решении задач управления отдельными службами, создание условий для специализации подразделений; - отсутствие единого интегрирующего и контролирующего органа Исполнители в структурных подразделениях 3)Линейно - функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. В данной форме линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных руководителей. + решения взвешенные, не требуется высокой квалификации линейного руководителя; - отсутствие динамичности и гибкости из-за необходимости согласования решений. 4)Матричная структура Главным ее принципом является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями структурных подразделений. + преодоление организационных барьеров, без помехи развитию функциональной специализации; - сложность внедрения, возможность коллизий. 5)Матрично-штабная структура сочетает в себе элементы всех ранее описанных структур. Отличительной чертой является обеспечение согласованности на среднем уровне (т.е.) на уровне руководителей проектов . 7. Понятие стратегического менеджмента Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов 8. Цель. Миссия организации Миссия - рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. 9. Выбор стратегии организации Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основные ключевые факторы, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии: - Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. - Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. - Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. - Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. - Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. - Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. 10. Сущность и значение мотивации в менеджменте Суть мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, процесс побуждения себя и других на осуществление действий, а также воздействие на поведение человека для достижения личной, коллективной и общественной цели. При помощи мотивации происходит решение следующих задач: - у каждого работника формируется понимание сути и значения мотивации в процессе осуществления трудовой деятельности, - происходит обучение работников и руководителей психологической основе внутриорганизационного общения; - у каждого руководителя формируются демократические подходы в сфере управления персоналом, применяя современные методы мотивации. Мотив является причиной, объективной необходимостью что-то сделать, побуждением к определенному действию. Мотив к труду формируется до начала осуществления профессиональной трудовой деятельности. Человеком усваиваются ценности и нормы трудовой морали и этики, которые закладывают основы его отношения к труду. Мотивы к труду могут быть следующими: 1. Социальные мотивы, выражающиеся в потребности быть частью коллектива. 2. Мотивы самоутверждения, характерные для большей части сотрудников молодого и среднего возраста. 3. Мотивы самостоятельности, которые присущи сотрудникам "хозяйской" мотивации, готовых жертвовать стабильностью и более высоким заработком взамен установки "стать хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». 11. Сущность теории мотивации А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это одна из ранних теорий мотивации в науке управления. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: 1) Физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых и т.д.. 2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. 3) Социальные потребности: необходимость в социальном окружении, общении с людьми, поддержка. 4) Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. 5) Потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность в самовыражении и росте человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. 12. Контроль как функция менеджмента. В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Существует три аспекта управленческого контроля: • установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; • измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; • подготовка необходимых корректирующих действий; 13. Формы контроля. Основные формы контроля для менеджмента. ·- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. -· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. -· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. 14. Менеджер и его функции. Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и имеющий полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях. Поскольку рынку свойственны риск и неопределенность, менеджер должен обладать самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения. Это способствует поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений, новаых методов управления и т.д. Функции менеджера: · организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений; · руководство предприятием в целом или отдельными его подразделениями; · управление людьми; · административная деятельность в соответствии с современными методами управления. 15. Делегирование задач и полномочий в организации. В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности". Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. 16. Основные виды организационных полномочий. Линейные и аппаратные полномочия. Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему. Полномочия проявляются в виде двух общих типов: · линейные; · аппаратные (штабные). Линейные полномочия Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией. Штабные полномочия (аппаратные). Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. 17. Сущность коммуникации. Термин появился в научной литературе в начале XX в., и в настоящее время он имеет, по крайней мере, три интерпретации: · средство связи любых объектов материального и духовного мира; · общение как передача информации от человека к человеку; · передача и обмен информацией в обществе с целью воздействия на него. Коммуникация - это универсальная и одна из основных характеристик как человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Коммуникация безостановочна и безгранична, без нее не обходится ни один акт человеческого взаимодействия. Она фундамент любой культуры. Сутью коммуникации является обмен информацией, знаниями, образами, эмоциями, интеллектуальной собственностью. Необходимые характеристики акта коммуникации - это прежде всего направленный характер передачи сообщения, основанного на определенной системе знаков, и восприятие данного сообщения. 18. Внешние коммуникации. Внешние - это коммуникация между организацией и её окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Более того, внутренние коммуникации зачастую являются реакцией на меняющуюся характеристику внешнего окружения. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой: · с потребителями общаются с помощью разнообразной рекламы; · в налоговую инспекцию представляют письменные отчеты; · в сфере отношений с общественностью формируют свой имидж, осуществляют благотворительную деятельность; · с поставщиками используют их рекламу, на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках 19. Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений — сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали — это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников. 20. Модель процесса коммуникаций. Основы процесса коммуникации представлены несколькими коммуникационными моделями. Одна из них - формула американского политолога Лассвела. Есть смысл остановиться на ней подробнее, чтобы понять принципиальную схему действия коммуникации, а также ее воздействия на адресата . Центральным звеном схемы является сообщение, или обращение, или рекламное послание, которое представляет отправителя (коммуникатора) аудитории и потенциальным покупателям. Чтобы коммуникация стала эффективной, отправитель должен заранее четко определить ее цели, правильно выделить целевую аудиторию и уяснить желаемую ответную реакцию. Коммуникационное послание облечено в конкретную форму (текстовую, визуальную, символическую) и поступает к получателю через конкретный канал коммуникации. Послание многообразно по форме - от выкриков глашатаев до спутниковой трансляции. Наиболее важным в рекламном послании являются содержание, форма, цвет, закономерность восприятия, различия в языке и культуре. Структура послания - это поиск трех решений: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это сделать аудитории; 2) изложить ли только аргументацию "за" или предоставить также доводы "против"; 3) когда приводить наиболее веские аргументы - в начале или конце послания. 21. Принятие решения в организации. Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Компромиссы. Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения. Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий: • •постановка целей и выявления проблем •разработка и принятие решений •организация и контроль выполнения решения Существует три основных типа принимаемых управленческих решений: § интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции; § управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании; § рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Этапы рационального управленческого решения § Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной. § Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля. § Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора. § Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков. § Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение. § Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми. 22. Основные виды принятия решений в организации. 1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов. 2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: · стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; · жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; · слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; · неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем: 1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; 2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала; 3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава. Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%. 3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо: 1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования; 2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: · является ли альтернатива допустимой; · является ли альтернатива удовлетворительной, · является ли альтернатива оптимальной; · какая из двух сравниваемых альтернатив лучше; 3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое". 4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения. 5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи. |