|
|
шпоры стратег менедж. 1. Стратегия понятия и термины. Стратегия как предмет изучения. Роль стратегии в управлении социальноэкономическими системами
Методика SWOT - анализа
В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:
1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это те сильное и слабое , что присущи компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.
Сильные и слыбые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:
-Менеджмент (состоянии, качество, мотивация, квалификация)
-Бизнес-процессы
-Финансы
Для анализа внутренних факторов всеже предлагаю воспользоваться иной моделью. Для
проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:
-маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;
-системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;
-организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);
-организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;
-финансового состояния фирмы и ее задач;
-административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;
-систему менеджмента, управления людскими ресурсами
2. Описываем возможности и угрозы - которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.
Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).
Угрозы бывают:
-социальные;
-экономические;
-технологические;
-политические;
-экологические;
-конкуренция.
3. Ранжиуем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.
4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).
5. Анализируем действие факторов
6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом,определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании) .
GAP-анализ» (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.
Этапы проведения GAP-анализа 1.Определение текущего значения
На данном этапе собирается исходная доступная информация о имеющихся проблемах для последующего анализа
2.Определение максимально доступного значения
Утверждения, формулируемые в установках, должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой — соответствовать глобальным целям, глобальному видению.
Данный этап позволяет оценить все возможные преимущества, которые могут быть получены вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами, изучается «цена вопроса», т.е. происходит осознание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.
4.Разработка набора планов (инициатив) по достижению
На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий и инициатив по ликвидации избранных разрывов.
5. Отчетность
29.Классификация моделей портфельного анализа. Методика применения и особенности матрицы БКГ, матрицы GE/McKinsey, матрицы ADL/LC.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
1.Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар--«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.
Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро вании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги ческими целями и финансовыми потребностями.
2.Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.
3.Матрица жизненного цикла ADL/LC
В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC - сокращение от Life Cycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.
31.Принципы и методические основы формирования стратегии. Использование типовых стратегий в сочетании с результатами разработки видения, миссии, стратегических целей, анализа внешней и внутренней среды и существующей стратегии для формирования корпоративной стратегии.
Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
-определить возможности и угрозы;
-построить матрицу SWOT-анализа;
-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
-определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
-составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
-разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
-разработка стратегии лидерства.
Факторы, влияющие на формирование стратегии.
1. Выражение воли руководства.
2. Реализация возможностей коллектива.
3. Рациональное управление, которое в значительной степени определяется лидерством, атрибутами власти и налаженностью информационных потоков
4. Определение конкурентных преимуществ, что подразумевает их формирование, поддержание, развитие и защиту.
5. потенциал фирмы в отношении возможности использования благоприятных факторов внешней среды и противостояния угрозам.
Стратегия развития фирмы должна представлять собой иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из них должна быть завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации и согласована со стратегиями более высокого уровня.. Систематическая проверка отельных компонент стратегии на предмет согласованности с общими стратегическими принципами. Корпоративную стратегию можно представить следующим образом:
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
|
Рыночная стратегия
|
Внутрифирменная стратегия
|
Ресурсная стратегия
|
Маркетинговая стратегия
|
Стратегия обеспечения произ-ва
|
Стратегия управления
|
- стратегия запасов
- стратегия поставок
|
- товарная стратегия
-ценовая стратегия
-сбытовая стратегия
-коммуникативная стратегия
-стратегия взаимодействия с конкурентами
|
-финансовая стратегия
-производственная стратегия
-социальная стратегия
|
-стратегия управления персоналом
-информационная стратегия
-структурная стратегия
|
|
|
|
|
Скачать 153.16 Kb.