|
|
шпоры стратег менедж. 1. Стратегия понятия и термины. Стратегия как предмет изучения. Роль стратегии в управлении социальноэкономическими системами
1.Стратегия: понятия и термины. Стратегия как предмет изучения. Роль стратегии в управлении социально-экономическими системами.
Стратегия организации, отвечающая на вопрос – какими методами и с помощью каких инструментов организация будет достигать своих целей. Философия организации – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.
Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде.
Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.
Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных.
2.Философия развития коммерческой организации. Стратегическое планирование. Стратегические решения. Стратегия: «5П» по Г. Минцбергу.
Философия организации – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.
Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: • распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия; • внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д. Стратегическое планирование - это логическая последовательность нескольких этапов, включающих совокупность процедур.
Концепция Минцберга «5П»
Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.
9.Конкурентные стратегии: виды и особенности конкурентных стратегий (классические стратегии М. Портера).
книге «Конкурентная стратегия» Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентрации).
С акцентом на снижение издержек С акцентом на дифференциацию Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.
При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг. В банковском деле - в сфере массовых услуг для населения.
Стратегия дифференциации означает, что организация нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров. Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.
Стратегия фокусирования предполагает, что организация сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов. Например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «элитарного» частного банка.
Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.
Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.
Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:
• разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;
• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;
• имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.
10.Источники стратегических возможностей: ресурсы и компетенции. Уникальность и ценность ресурсов и способностей. Ресурсная концепция стратегического менеджмента.
Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.
Уникальные ресурсы – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.
Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности.
Очевидно, что внедрение ресурсной концепции должно начинаться, прежде всего, с изменения восприятия менеджментом самой компании. Ведь для успешного создания внутренних конкурентных преимуществ нужно отказаться от стратегии копирования преимуществ конкурентов и сосредоточиться на имеющихся знаниях, умениях и ресурсах (как физических, так и нематериальных — в том числе и человеческих). В рамках ресурсной концепции основополагающим является то, что фирма рассматривается не как совокупность отдельных бизнес - элементов либо производственных единиц, а как сочетание определенных ключевых компетенций, являющих собой знание и умение использовать определенный набор ресурсов для создания конечного продукта.
16.Методика проведения PEST - анализа. Возрастание роли экологических, инфраструктурных и правовых факторов -PEESTI (PESTEL)-анализ.
Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок) или в табличной форме.
P (Political) — факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико — правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.
E (Economical) — факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания.
S (Socio — cultural) — факторы социального и культурного состояния рынка.
T (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка.
Анализ внешней обстановки на основе модели PESTEL
- Политический (Риск военного вмешательства Правовая основа контроля над исполнением контрактных обязательств Защита интеллектуальной собственности Правила торговли и тарифы Привилегированные торговые партнеры )
- Социологический (Демография Классовая структура Образование Культура (тендерные роли и т. д.) Дух предпринимательства Социальные установки (здоровье, экологическое сознание, питание) Интересы в свободное время)
- Экологический (Выбросы парниковых газов Твердые отходы производства Сброс сточных вод Энергопотребление Использование вторичных ресурсов Потребление чистой воды Масштаб воздействия на окружающую среду )
- Экономический (Тип экономической системы в странах операций Вмешательство правительства в свободный рынок Сравнительные преимущества принимающей страны Обменные курсы и стабильность валюты принимающей страны Эффективность финансовых рынков Качество инфраструктуры Квалификация рабочей силы)
- Технологический (Последние технологические разработки Влияние технологий на товарное предложение Влияние на структуру затрат Влияние на структуру стоимостной цепочки Скорость распространения новой техники)
- Юридический (Антимонопольное законодательство Ценовое регулирование Налогообложение — налоговые ставки и налоговые льготы Законодательство о заработной плате — минимальная зарплата и оплата сверхурочных Рабочая неделя Обязательные пособия работникам Отраслевые правила безопасности Требования к маркировке изделий Затраты на оплату труда Стадия бизнес-цикла (например, экономический подъем, спад, оздоровление экономики) Темп экономического роста Дискреционный доход Уровень безработицы, Рост инфляции, Процентные ставки)
20.Анализ стратегических групп.
Анализ стратегических групп способствует более глубокому пониманию руководителями кон курентного соперничества. Прежде всего необхо димо отметить, что движущие силы и конкурентное давление часто благоприятствуют одним стратеги ческим группам и наносят вред другим.Компании, входящие в группы, на которые указанные выше явления оказывают отрицательное воздействие, могут постараться сдвинуться в сторону более благоприятно расположенных групп. Насколько трудно осуществить это перемещение, зависит от того, высокими или низкими являются барьеры для входа в целевых стратегических группах. По пытки конкурирующих фирм войти в новые стра тегические группы почти всегда ведут к росту конкурентного давления. Если из вестно, что некоторые компании стремятся изменить свое положение на орте, то к кругам на карте можно подрисовать стрелки, указывающие направление пере мещения и делающие более ясной картину конкурентной борьбы.
Следующее, что необходимо выяснить, — это зависит ли потенциал прибыли от прочности и слабости рыночных позиций каждой из групп.Различия в прибыльности могут возникнуть в результате различий в рыночной власти в отношении постав щиков и потребителей или различной степени подверженности конкурентному воздействию со стороны товаров-заменителей из другой отрасли.
Вообще говоря, чем ближе стратегические группы на карте расположены друг к другу, тем более жесткой будет конкуренция между компаниями, входящими в эти группы. Хотя фирмы, входящие в одну группу, — самые близкие конкуренты, следующими по близости к ним конкурентами являются компании, входящие в смежные группы. Часто компании, входящие в далеко отстоящие стратегические группы, вообще не конкурируют друг с другом.
21.Возможности и угрозы.
После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз. Например, возникновение неудовлетворенного или невыполненного потребительского желания, удовлетворение которого представляет интерес для компании, располагающей необходимыми для этого мощностями — являются отличной возможностью предоставляемой рынком, которая позволит получить дополнительный доход.
Рынок представляет собой совокупность всех потенциальных покупателей, имеющих потребность и покупательную способность для удовлетворения этой потребности, а также всех предприятий или продавцов, предлагающих удовлетворить эту потребность.
Новые возможности и угрозы появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, законодательной, политической, этической, экономической или физической среды. Довольно часто такого рода изменения рассматриваются как потенциальная угроза для предприятии, но иногда ее можно превратить в возможность, чему, конечно мешают различные силы.
В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативной силой, повышающей уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.
22.Диагностика компании: цели, принципы и методы. Факторы конкурентоспособности: эффект масштаба, эффект размаха, эффект обучения.
Диагностика организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения. Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.
Методы:
Экспресс-обследование Основными целями экспресс-обследования являются: • Знакомство с предприятием клиента. • Точное определение области охвата полномасштабного проекта и выявление его рисков. • Согласование проектных стандартов и формирование совместной проектной команды. • Разработка плана-графика и точное определение цены проекта.
Анализ ситуации «как есть» Основные цели этапа: • выявление, но не разработка бизнес-целей и стратегий компании; • декомпозиция бизнес-целей; • описание системы показателей эффективности деятельности предприятия и связь их с критическими бизнес-процессами; • анализ практики подготовки управленческой отчетности; • анализ существующих информационных систем и информационных потоков.
Построение ситуации «как должно быть» Задача этого этапа - разработка для клиента целевой ситуации базе требований, со бранных на предыдущем этапе.
Разработка плана перехода Под планом перехода понимается план, включающий весь комплекс работ по дос- тижению целевого состояния клиента.
SWOT- анализ Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S (сильных сторонах) и W (слабых сторонах), а внешняя — в O (благоприятных возможностях) и Т (угрозах).
PEST-анализ является одной из стандартных форм исследования рынка, которая применяется в практике маркетинговых исследований. Его целью является дать характеристику внешней среды, в которой предприятию приходится работать.
С выходом фирмы на оптимальную технологию решается и проблема масштаба производства, когда фирма может увеличивать выпуск продукции за счет пропорционального наращивания факторов производства. Эффект масштаба, или экономия, обусловленная ростом масштаба производства, проявляется в снижении долговременных средних издержек производства на единицу продукции.
Эффект размаха как фактор конкурентоспособности.
Эффект обучения – снижение средних затрат с ростом объема выпуска за счет приобретения опыта и повышения мастерства.
27.Стратегический выбор: набор альтернатив, критерии оценки и выбора. Матрица Ансоффа. Модель Томпсона-Стрикленда.
Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.
1.Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.
2.Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3.Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство.
Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
-горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
-вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
Модель Томпсона и Стрикленда
Выбор стратегий развития организации по каждому продукту. Цель- оценка динамики развития рынка , оценкаконкурентной позиции для выбора вариантов корпоративных стратегий.
По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.
Быстрый рост рынка
-
IIКвадрант стратегий
1. Пересмотр стратегии концентрации
2. Горизонтальная интеграция
3. Ликвидация
|
IКвадрант стратегий
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация
Сильная конкурентная
|
позиция
IIIКвадрант стратегий
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращения
4. Ликвидация
|
позиция
IVквадрант стратегий
1. Центрированная диверсификация
2. Конгламеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой отрасли
| | |
|
|
Скачать 153.16 Kb.