шпоры стратег менедж. 1. Стратегия понятия и термины. Стратегия как предмет изучения. Роль стратегии в управлении социальноэкономическими системами
 Скачать 153.16 Kb.
|
|
32.Согласование и взаимосвязь стратегий корпоративного уровня со стратегиями уровня бизнес-единиц и функциональными стратегиями. Корпоративная (портфельная) стратегия —это стратегия, кото рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей кор поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: · распределение ресурсов между хозяйственными подразделени ями на основе портфельного анализа; · решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; · изменение структуры корпорации; · решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; · единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом су щественно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с пози ций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Дело вая стратегия(бизнес-стратегия)—стратегия обеспечения долгосроч ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стра тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предпри ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада ет с деловой. Функциональные стратегии— стратегии, которые разрабатыва ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. | 3.Стратегический менеджмент как функция управления. Стратегические позиция и возможности. Природа и источники конкурентного преимущества. Стратегический выбор. Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. стратегическая позиция находится там, где объединяются: • ваши сильные стороны и интересы; • тенденции и направление развития отрасли; • изменения и новые возможности рынка; • конкурентные изменения и перспективы; • изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество: 1.Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сервиса или услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. 2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. 3. Появление нового сегмента в отрасли. 4.Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырьё, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. 5. Изменения правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения. Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес ких альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи большее возможное количество вариантов, так как существует тен денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вариан ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ ке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. 6.Отражение в видении, миссии и ценностях организации интересов заинтересованных лиц (стейкхолдеров-собственников, менеджеров, работников, общества, потребителей). Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс, составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать. Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Миссия организации должна отражать интересы всех пяти вышеназванных субъектов, а особенно собственников, сотрудников и покупателей. Как считает Филипп Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов: -истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, ее стратегическое видение, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; -существующего стиля поведения и способа действия собственников и управленческого персонала; -состояния среды обитания организации; -ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей; -отличительных особенностей, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от ей подобных. 11.Корневые, ключевые и отличительные компетенции. Способности организации и устойчивые конкурентные преимущества. Динамические способности. Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Ключевыми компетенциями могут стать:- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание; - способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку; - способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию. Ключевая компетенция – это способность или навык, который компания считает особенно важным и который получает наибольшее развитие в процессе осуществления миссии. Ключевые компетенции, отличающиеся от таковых у конкурирующих компаний, рассматриваются как отличительные компетенции. Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества. Динамические способности представляют собой главный механизм по- лучения экономических выгод от знаний как активов. Динамические способности фирмы состоят в распознавании и освое- нии новых возможностей, реконфигурации ее знаний как активов, компе- тенций и комплементарных активов от более эффективных организа- ционных форм, а также в правильном размещении ресурсов и осуще- ствлении стратегического ценообразования. 12.Цели, задачи, направления и этапы стратегического анализа внешней и внутренней среды компании. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: · менеджмент; · маркетинг; · финансы; · кадры. Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за её пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней , неподвластной ему средой. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти. Можно выделить восемь факторов влияющие на организацию: 1. Экономические факторы. 2. Политические факторы. 3. Рыночные факторы. 4. Технологические факторы. 5. Факторы социального поведения. 6. Международные факторы. 7. Демографические факторы. 8. Природные факторы. Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. 17.Отрасль и рынок в стратегическом анализе. Конкурентные силы. Модель пяти сил Портера. Жизненный цикл и динамика структуры отрасли - стратегические возможности. Стратегический анализ - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Отрасли значительно разнятся по своим экономическим характеристикам, условиям конкуренции и перспективам получения прибыли. Экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения помогают спрогнозировать прибыльность этих отраслей. Многое зависит от состояния отрасли: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыльности, в то время как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты. Анализ пяти сил Портера «Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция везде одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции. 1. Конкуренция между участниками отрасли 2. Угроза со стороны новых конкурентов 3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей 4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними 5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними». Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году.  19.Матрица конкурентного профиля рынка. Рыночный (конкурентный) профиль. Для сравнения полученных данных в результате оценки стратегических альтернатив наиболее эффективным и действенным, является применение инструмента рыночный (конкурентный) профиль, который позволяет на основе сочетания качественных и количественных методов определить конкурентоспособность компании и диагностировать «стратегические резервы». Цель использования этого инструмента - обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для выбора оптимальных стратегических альтернатив. Для формирования матрицы по вертикали отражаются ключевые показатели факторов стратегии, а по горизонтали – степень развития показателя по 10-ти балльной шкале. При традиционной методике разработки рыночного (конкурентного) профиля также проводится оценка важности показателей. Общепринято присвоение следующих весовых коэффициентов показателям конкурентного профиля: 1 - малозначащий показатель, 2 - показатель средней важности, 3 - ключевой показатель. Определение весовых коэффициентов показателя осуществляется в основном с помощью метода экспертных оценок, существенным недостатком которого является высокий уровень субъективности. Для нивелирования фактора субъективности при оценке стратегии мы предлагаем принять равные весовые коэффициенты для каждого из факторов стратегической альтернативы. Наиболее оптимальные стратегические альтернативы будут смещены в правую сторону рыночного (конкурентного) профиля. Основным критерием эффективности является максимальное значение итоговой суммы качественных значений факторов рыночного (конкурентного) профиля (формула РКП = ∑mi) стратегической альтернативы, что отражает наиболее действенную эксплуатацию факторов. 23.Факторы, характеризующие потенциал и компетенции компании. Критические факторы успеха. Методика VRIO - анализ уникальности и ценности ресурсов, способностей и компетенций. К функциональным факторам, характеризующим развитие компетенций, относятся: рабочее место как инструмент контроля труда в целях обеспечения помощи руководителям и самим сотрудникам; удовлетворенность работой, оказывающая заметное влияние на мотивацию персонала; деятельность руководителя". Организационные факторы характеризуют качество организации работы и влияют на мотивацию труда всей организации. К организационным факторам, влияющим на развитие компетенций, относится: рабочая среда, которая рассматривается как организационные коммуникации. Факторы, влияющие на развитие компетенции персонала, но не зависящие от внешних и внутренних воздействий, называются независимыми. Они характеризуют работу руководителя и влияют на эффективность и результативность труда. Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. Методику VRIO можно считать одной из основных в анализе конкурентоспособности компании.VRIO–это акроним, образованный из четырех вопросов:Value (Ценность); Rarity (Редкость); Imitability (Способность к воспроизводимости); Organization (Организация, Упорядоченность). 24.Концепции менеджмента и маркетинга, ориентированные на создание ценности. Цепочки и сети ценностей: ценности, создаваемые компанией и ее партнерами. Модель Портера: анализ издержек и ценности. Ориентация менеджмента на создание ценности подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту ценности компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры. Ценностно-ориентированное управление (VBM) - подход менед жмента, который обеспечивает последовательное управление ценно стью компании (обычно: максимизация акционерной стоимости). Три компонента ценностно-ориентированного управления включают: • Процесс создания ценности (как компания может увеличить и про извести максимальную будущую стоимость, сходен со стратегией). • Управление ради ценности (система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникации, лидерство). • Измерение ценности (оценка). Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия. Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи. 28.Суть и метод портфельного анализа. Выбор критериев. Теоретические положения методик портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель,- это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Наиболее изве стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы: Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро вании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги ческими целями и финансовыми потребностями. Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. | 7.Методические основы формирования стратегических целей организации. Виды целей и их приоритетность. SMART - принцип. Взаимосвязь стратегических целей. Стратегические карты. В стратегии организации устанавливаются конкретные направления достижения нормативов конкурентоспособности. На следующей стадии жизненного цикла товаров — НИОКР — проводятся исследования с целью нахождения конструкций (структур) и технологий, обеспечивающих достижение нормативов конкурентоспособности. В производстве эти нормативы материализуются и т.д. А. Вайсман* приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга: 1. Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа. 2. Анализ внешней среды. 3. Анализ конкурентов. 4. Анализ потребителей. 5. Анализ собственной ситуации. 6. Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению Вашей стратегии. 7. Формирование цели. 8. Обеспечение наглядности. 9. Реализация стратегии маркетинга. 10. Маркетинговый контролинг.
Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распреде-ления ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов: – приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентра-ция; – приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум; – приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу. Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.  В процессе разработки целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия необходимо обеспечить четкую взаимосвязь между основными и вспомогательными стратегическими целями, с одной стороны, и обеспечивающими их конкретизацию целевыми стратегическими нормативами, с другой. Такая связь должна обеспечиваться в разрезе каждой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK. СK представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как: -создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития; -разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости; -определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость; -построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей 13.Стратегический анализ макросреды и окружения. Факторы внешней среды: социально-демографический, технологический, экономический, экологический, политический, правовой и этнические. Динамика и неопределенность факторов, и их влияние на деятельность организации. Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать. Макросреда и окружение связаны с внешней средой. Стратегический анализ макросреды позволяет: 1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений. 2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений. 3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов. К внешней среде относятся факторы, которые неподвластны предприятию, т. е. они не поддаются какому-либо регулированию силами руководителей и маркетинговых служб. Предприятие вынуждено к ним приспосабливаться, подстраиваться. Политическая среда: o основные программные направления политики, расклад политических сил на федеральном и региональном уровнях; o характер и эффективность взаимодействия ветвей власти; o стабильность политической ситуации. Правовая среда: o степень правового регулирования рынка по различным аспектам; o налоговая политика; o фискальная политика; o таможенная политика; o перечень и характер законов, степень их соблюдения; o отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятий на рынке; o характер государственных стандартов. Экономическая среда: o объем ВВП за последние пять лет, в том числе на душу населения, по регионам и периодам; o производство продукции по отраслям; o динамика цен, индексы цен по отдельным товарам и регионам; o розничный и оптовый товарооборот; o доходы и расходы населения; o уровень безработицы; o объем инвестиций, в том числе иностранных. Культурная среда: o традиции, нравы, обычаи, религия; o уровень образования; o информационная обеспеченность: газеты, журналы, радио, телевидение. Научно-техническая среда: o технологические достижения, влияющие на себестоимость продукции; o влияние технологии на спрос; o сектора технологии, могущие представлять угрозу для предпринимательской деятельности; o влияние НТП на формирование новых потребностей. Экологическая среда: o природно-климатические изменения; o состояние экологии страны и регионов; o законодательство, регулирующее экологию; Внешнюю среду в менеджменте разделяют на деловую среду,ккоторой причисляют факторы прямого влияния на организацию, ифоновую среду,которая охватывает факторы косвенного влияния. Из перечисленных выше факторов к факторам прямого (непо средственного) влияния относятся поставщики, покупатели (кли енты), партнеры по бизнесу, конкуренты, государство со своими законами и учреждениями. Остальные факторы — факторы кос венного влияния. Они хоть и не оказывают непосредственного воздействия, заметно сказываются на эффективности деятельности организации. Все факторы функционируют во взаимосвязи и взаимодействии. 2. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и нео пределенностью. Сложностьвнешней среды определяется числом факторов, на ко торые организация должна реагировать, а также их вариативно стью. Факторы внешней среды характеризуются многими катего риями данных, которые принимаются во внимание при выработке управленческих решений. Подвижностьхарактеризуется скоростью, скоторой происходят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс. Неопределенностьвнешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней сре ды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения. 18.Идентификация стратегических потребителей. Модели конкурентного анализа: модели расширенной конкуренции и детерминантов международной конкурентоспособности. Оценка привлекательности отрасли и рынка. Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей: -«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции; -«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции; -«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции; -«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции. Идентификация производителем данных параметров и их соотношения в предлагаемой продукции создает благоприятные условия для завоевания рынка, дальнейшего улучшения изделия и опережения конкурентов. Назначение модели конкуренции П.используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Конкурентоспособность национальной экономики – это способность государства как геополитического субъекта обеспечивать стабильные темпы экономического роста и удерживать устойчивые позиции в экономическом соперничестве с другими странами, опираясь на свойства национальных продуктов и их производителей, создающие их обладателям преимущества или превосходство в экономическом противоборстве на мировых рынках. |