Антикризисный консалтинг. Реферат_Антикризисный консалтинг. 1. Сущность антикризисного консалтинга 4

• Название: 1. Сущность антикризисного консалтинга 4
• Анкор: Антикризисный консалтинг
• Дата: 02.11.2021
• Размер: 42.55 Kb.
• Имя файла: Реферат_Антикризисный консалтинг.docx
• Тип: Реферат; #261492

Содержание:

Введение 2

1. Сущность антикризисного консалтинга 4

2. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного менеджмента 6

3. Этапы антикризисного консалтинга 8

4. Методика антикризисного консалтинга 13

Заключение 17

Список использованной литературы: 18

Введение

Отправной точкой развития консалтинга в мире принято считать начало двадцатого столетия, когда мощный технический прогресс вызвал необходимость пересмотреть подход к организации предприятий, его управления и структуры. В крупном бизнесе возникла катастрофическая нехватка информации, новых знаний и навыков, способных помочь перестроиться в соответствии с новыми условиями, которые диктовал рынок, а также возросшей конкурентной борьбой. Именно тогда появились первые консультанты: Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Артур Д. Литтл, чьи работы в области научной организации труда и эффективности производства принесли им мировую известность. В 1914 году Эдвин Буз организовал службу деловых исследований, ставшую одной из первых консалтинговых компаний в мире - "Booz Allen Hamilton".

Однако вплоть до начала 30-х годов прошлого столетия консалтинга как отдельной отрасли экономики не существовало. Количество фирм, занятых в этой сфере, было настолько мало, что говорить о буме консультационных услуг просто немыслимо. Проблемы, которыми занимались эти немногочисленные консалтинговые компании, были очень узконаправленными и сводились в основном к маркетингу, сбыту и управлению человеческими ресурсами.

Переломным моментом или очередным этапом развития рынка консалтинговых услуг можно считать конец 20-х - начало 30-х годов.

Стало очевидным, что нормальное развитие бизнеса невозможно без использования стратегического, маркетингового и кадрового планирования. Более того, спрос на данный вид услуг проявлялся не только со стороны крупных частных промышленных фирм, но и со стороны государственного сектора и военных структур, что существенным образом поддержало молодой рынок и дало ему довольно мощный заряд к дальнейшему развитию. Именно в этот период было открыто сразу несколько консалтинговых фирм, не просто существующих и в наше время, но и считающихся основателями современного консалтинга.

В 1926 году Джеймс МакКинси и Эндрю Томас Карни основали фирму, давшую начало двум крупнейшим консалтинговым компаниям мира - "McKinsey & Company" и "A.T. Kearney". Последняя в 1995 году "слилась" с компанией Electronic Data Systems (EDS), специализирующейся на информационных технологиях. Десять лет спустя, в конце 2005 года A.T. Kearney снова стала независимой частной компанией, выкупив свои акции у компании EDS.

Определенный и, как оказалось в дальнейшем, существенный вклад в развитие рынка консалтинговых услуг внесла аудиторская деятельность. Дело в том, что до 60-х годов прошлого столетия члены компании так называемой "Большой восьмерки" (в результате слияний она трансформировалась в "Большую четверку") занимались исключительно аудиторской деятельностью. С начала 60-х годов (это время принято называть "золотым веком" консалтинга) крупнейшие аудиторские компании постепенно расширили список своих услуг.

Наравне с аудиторскими услугами они стали предлагать своим клиентам и услуги в сфере управленческого консалтинга.

К настоящему времени в странах с развитой рыночной экономикой консалтинг стал неотъемлемой частью и важнейшим ее элементом, поддерживающим на высоком уровне функционирование ее инфраструктуры. Это огромный и мощный рынок, объемы которого достаточно велики и сопоставимы с другими сферами бизнеса. Иногда доходы консалтинговой компании превышают доходы клиентов.

Ситуация в странах с развивающейся экономикой иная, ввиду не такой богатой истории рынка консалтинговых услуг. Однако существование рыночной экономики, пусть и в несколько отсталом виде, неминуемо ведет к пониманию необходимости в существовании такой сферы как консалтинг.

1. Сущность антикризисного консалтинга

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

• 
  интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
  
• 
  гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
  
• 
  не оказываются услуги конкурирующим организациям;
  
• 
  выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
  
• 
  работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
  
• 
  разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
  
• 
  при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.
  

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Задачи услуги антикризисный консалтинг включают в себя выполнение всех действий, предусмотренных настоящей методикой, направленных на достижение следующих целей:

1. Сбор данных

Метод: получение информации о предприятии из открытых источников, а также данные, предоставленные предприятием.

2. Скоринг

Метод: проведение первичного анализа собранных данных о предприятии с присвоением категории. Регистрация в электронной форме (оцифровка) основных видов продукции предприятия по отраслевой принадлежности, кодам ОКПД, ТН ВЭД с анализом потенциала по импортозамещению.

3. Определение степени самооценки предприятия и его положения на рынке (уровень конкурентоспособности)

Метод: проведение самооценки предприятия в форме анкетирования.

4. Выявление барьеров (проблем) в развитии предприятия. Анализ возможностей и перспектив предприятия. Поиск и выработка возможных решений.

Метод: проведение интервью c собственником/директором, руководителями подразделений Предприятия, наделенных полномочиями для принятия решений. SWOT-анализ.

5. Формирование профиля предприятия с определением его ключевых компетенций

Метод: составление профиля предприятия (в установленной форме), содержащего необходимую информацию для внесения в реестр поставщиков СМСП и прочих целей развития предприятия

2. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент предполагает разработку и реализацию комплекса управленческих действий и мер, направленных на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Успешность и эффективность системы антикризисного менеджмента определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы антикризисного управления. Целью антикризисного механизма является обеспечение управленческими решениями российских предприятий и использования экономического потенциала для преодоления кризисных явлений. Так, для установления причины кризисной ситуации на предприятии предлагается проводить процедуры консалтинга по следующим этапам: организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия; консультационный процесс, отвечающий за выработку проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики; реализация решений. Дополнительная оценка ситуации должна проводиться регулярно, безотносительно внешней экономической ситуации. При этом затраты адекватно распределяются на центры финансовой ответственности и ежемесячно оценивается экономический эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности, после чего затраты корректируются или перераспределяются. В случае ухудшения финансового состояния предприятия оценку не только текущей ситуации, но и перспективы на среднесрочный период (примерно год).

Если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит предприятию получить отдачу (выйти на новый рынок, укрепиться на существующем и т.п.), возможно, вместо сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.

Антикризисный консалтинг, как область управленческой деятельности, представляет из себя процесс поиска проблемных мест (потенциальных или реальных) в организации на основе выявления «слабых сигналов» или случившихся факторов и нахождении путей выхода из кризиса. Диагностика кризиса в отдельно взятом бизнесе, как составляющая антикризисного консалтинга, – это совокупность действий, направленных на выявление проблемных или потенциально проблемных мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния организации.

Главная задача консультантов в отношении предприятия, нуждающегося в разработке антикризисной стратегии, – оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем.

Консультант занимается улучшением качества управления компанией, а также повышением эффективности деятельности компании и повышением производительности труда. Однако консультационной деятельности свойственны специфические особенности: нематериальность, участие клиента в самом процессе обслуживания, персонификация. Так же важной особенностью консультационных услуг является их неоднородность, то есть у разных фирм, а также у разных консультантов одной фирма качество услуг отличается друг от друга. Еще одной особенностью является то, что услуга, как правило, получается до того, как результат будет применен на практике. Например, антикризисная стратегия предприятия.

Перед тем как обратиться к консультанту, заказчик составляет техническое задание. На первом этапе формулируются ожидания заказчика. Грамотно составленное техническое задание – первый шаг на пути к результативному и эффективному сотрудничеству консультанта и заказчика.

После того, как консультант ознакомится с техническим заданием и примет предложение, он начитает работу над проектом по разработке антикризисной стратегии. На первом этапе происходит определение и уточнение проблем предприятия-заказчика и цели консультирования. Затем происходит непосредственно разработка антикризисной стратегии.
3. Этапы антикризисного консалтинга

Перед подписанием договора антикризисного консалтинга реализуется так называемая предпроектная стадия, которая включает:

1) формулировку целей и планируемых результатов антикризисного консалтинга, обоснование его необходимости и краткое описание путей выхода из кризисной ситуации;

2) знакомство с организацией-клиентом;

3) первичное выявление проблем и трудностей организации-клиента;

4) разработку программы антикризисного консалтинга, включающей в себя определение:

• 
  запросов организации-клиента;
  
• 
  этапов антикризисного консалтинга как специфического проекта и постановку в его рамках задач, которые необходимо решить;
  
• 
  сроков антикризисного консалтинга;
  
• 
  масштабов и стоимости антикризисного консалтинга как проекта;
  

5) подготовку договора антикризисного консалтинга и его подписание.

Антикризисный консалтинг можно представить как процесс, включающий в себя реализацию следующих основных этапов.

1. Планирование антикризисного консалтинга; данный этап включает определение мероприятий каждого этапа антикризисного консалтинга, их содержание, сроки, устанавливаемые для их реализации, и ожидаемые результаты от осуществления мероприятий.

2. Проведение экспресс-диагностики состояния предприятия.

3. Предложение чрезвычайных мер, направленных на оперативную стабилизацию ситуации на предприятии.

4. Проведение углубленной диагностики состояния предприятия.

5. Разработка антикризисной стратегии.

6. Определение сроков антикризисных мероприятий, оценка их стоимости, определение основных параметров предприятия, которые планируется достичь по завершении антикризисной программы.

7. Непосредственное планирование антикризисной программы.

8. Презентация результатов от реализации мероприятий, составляющих содержание антикризисного консалтинга.

Основной задачей экспресс-диагностики является оперативная оценка общего состояния предприятия. Максимальная продолжительность экспресс-диагностики предприятия с числом работников 500 чел. составляет в среднем пять рабочих дней.

На этапе проведения экспресс-диагностики особое внимание уделяется:

• 
  выявлению наличия задолженности общей величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на три месяца, что является законодательно установленными суммой и сроком для признания должника – юридического лица банкротом;
  
• 
  выявлению отклонений от плановых показателей;
  
• 
  проведению экспресс-диагностики финансового состояния предприятия;
  
• 
  проведению экспресс-диагностики динамики показателей предприятия за последние три года и т.д.
  

Помимо указанных показателей, большинство из которых имеет количественную оценку, также необходимо уделить внимание проведению анализа следующих элементов:

• 
  состояние производства на предприятии;
  
• 
  состояние складского хозяйства;
  
• 
  моральное состояние кадрового состава предприятия;
  
• 
  состояние производственной дисциплины на предприятии;
  
• 
  общий порядок на предприятии;
  
• 
  настроение управляющего состава.
  

Экспресс-диагностика требует привлечения наибольшего числа антикризисных консультантов, что связано с тем, что нужно большой объем разноплановой работы сделать за строго ограниченный срок. У каждого привлекаемого антикризисного консультанта есть свой круг вопросов, которыми он занимается, свой план работ и свои формы отчетности за проведенную работу. Промежуточные результаты проведения экспресс-диагностики должны обсуждаться в конце каждого рабочего дня под руководством так называемого тим-лидера, т.е. руководителя группы антикризисных консультантов; после обсуждения промежуточных результатов экспресс-диагностики предприятия также следует уточнить задания на следующий день.

В рамках антикризисного консалтинга необходимо обеспечить достоверность анализируемых данных при проведении экспресс-диагностики предприятия, так как достоверность информационной базы во многом определяет адекватность результатов анализа. Существуют различные способы обеспечения достоверности информации. Например, достоверность финансовых показателей обеспечивается сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией, предоставленной контрагентами предприятия (такими как поставщики, потребители, кредиторы), а также налоговыми органами.

Меры чрезвычайной стабилизации антикризисные консультанты должны предложить клиенту в том случае, если существует угроза близкого банкротства предприятия.

Данные меры могут включать в себя следующее:

• 
  контроль всех расходов руководством предприятия и их оптимизация;
  
• 
  остановку убыточных производств предприятия;
  
• 
  отправку в неоплаченный отпуск определенной части персонала;
  
• 
  приостановку выплаты кредиторской задолженности с согласия кредиторов;
  
• 
  с согласия дебиторов досрочный возврат дебиторской задолженности (возможно, с предоставлением дисконта);
  
• 
  отказ от заказанных поставок, оплата которых еще не осуществлена, и др.
  

Углубленной диагностике кризисного предприятия подвергаются его внешняя и внутренняя среда, все направления его деятельности, персонал и руководство предприятия. Главной целью углубленной диагностики является выявление основных проблем и определение причин кризисного состояния предприятия.

При проведении углубленной диагностики антикризисные консультанты используют все известные методы и способы, позволяющие провести всесторонний и полноценный анализ предприятия. Среди наиболее известных и часто применяемых можно назвать PEST-анализ, позволяющий оценить влияние на предприятие основных факторов макроокружения, SWOT-анализ, позволяющий соотнести внешнюю среду организации с се внешним окружением, анализ пяти рыночных сил М. Портера, модели прогнозирования банкротства Альтмана, Бивера, Таффлера, позволяющие понять, насколько высока вероятность признания предприятия банкротом, и др.

При проведении углубленной диагностики нельзя не использовать принципа конкретизации, который заключается в том, что каждый метод углубленной диагностики и способ проведения анализа должны использоваться применительно к определенной ситуации.

Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов углубленной диагностики. Только в этом случае данные методы будут эффективны и позволят выявить существующие проблемы предприятия и их реальные причины.

Используя данные о выработанной стратегии, располагаемых ресурсах, накопленном опыте и прогнозных оценках, антикризисные консультанты рассчитывают длительность антикризисных мероприятий (их срок), стоимость и конечные результаты (как правило, в виде обобщенных параметров предприятия, которые планируется достичь после реализации антикризисной стратегии) антикризисного менеджмента. Данный этап является важнейшим элементом антикризисного консалтинга, который позволяет:

1) организации-заказчику получить представление о проблемах и шансах анализируемого бизнеса. На этой стадии организации-заказчики зачастую отказываются от осуществления последующих этапов антикризисного консалтинга и принимают решение о продаже своего бизнеса;

2) антикризисным консультантам начать непосредственное планирование антикризисных мероприятий в том случае, если заказчик не приостановил проект.

В конце каждого из перечисленных этапов антикризисного консалтинга организации-заказчику необходимо предоставить промежуточный отчет – отчет, который содержит описание проделанной работы и достигнутые результаты.

Этапом, который завершает процесс антикризисного консалтинга, является предоставление его результатов в виде презентации окончательного отчета о проделанной работе. Презентация как документ предоставляется в печатном сброшюрованном виде (не более 25 страниц с графиками, диаграммами и картинками), а также на электронном носителе. Непосредственно презентация должна длиться не более 40 мин, при этом еще около 40 мин необходимо отвести на ответы на вопросы по презентации (суммарное время презентации составляет около 1,5 ч).

Помимо текста презентации организации-заказчику передается полный текст окончательного полного отчета, который включает в себя различные промежуточные отчеты, и самый последний отчет, содержащий подробное описание плана антикризисных мероприятий, которые рекомендуется реализовать организации-заказчику.

После того как будет представлен окончательный отчет в форме презентации, антикризисные консультанты завершают свою работу, получают последний платеж и покидают кризисное предприятие.

Вышерассмотренные этапы антикризисного консалтинга являются основой содержания любого типа антикризисного менеджмента.
4. Методика антикризисного консалтинга

Методика антикризисного консалтинга – это совокупность методов и приемов практической деятельности, направленных на решение задач и достижение поставленных целей.

Настоящая методика разработана для малых и средних предприятий производственного направления и/или оказывающих услуги сервисного, технического и/или технологического характера. Методика включает в себя Инструментарий, основанный на применении различных методов (метод анкетирования, метод дистанционного анализа показателей деятельности Предприятия - скоринг, метод индивидуального и группового интервьюирования, SWOT-анализ и пр.), который должен выполняться специально подготовленными Консультантами. Данная методика может быть применена к СМСП в других, непромышленных, отраслях экономики. Однако в этом случае она требует необходимой адаптации в части вопросов, включаемых в опросные листы для интервью с Руководством Предприятия. Адаптация может выполняться Владельцем методики по заказу заинтересованных сторон, предполагающих ее использование в непромышленных отраслях экономики. Практической целью применения инструментария является получение необходимой информации для составления приведенных ниже итоговых документов.

Итоговые документы АКК:

1) Профиль предприятия, позволяющий определить его ключевые компетенции, выпускаемую продукцию, конкурентную позицию и репутацию на рынке с целью расширения доступа к рынкам сбыта, включения его в кооперационные цепочки, систему аутсорсинга (поставщиков), государственные программы развития промышленности и импортозамещения.

2) Отчет услуги АКК, содержащий результаты анкетирования СМСП, скоринга, интервьюирования руководства Предприятия, SWOT-анализа, а также перечень предложений по устранению выявленных барьеров (проблем), путей реализации потенциала развития и роста предприятия, доступных инструментов государственной и других видов поддержки.

3) Презентация, содержащая основные предложения и решения для руководства предприятия.

При антикризисном консалтинге используются следующие методы:

1. 
   Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Требуется постоянного расчета основных показателей деятельности компании и сравнения с нормативными или плановыми значениями. Данная методика основана на изучении ретроспективных данных деятельности предприятия. Именно эта методика наиболее применима на средних и крупных предприятиях.
   
2. 
   Изучение жизненного цикла компании. Методика основана на изучении собственного и аналогичных предприятий, которые восстановились после кризиса или ликвидировались в результате его. Это изучение позволит определить ошибки и правильные решения, принимаемые аналогичными компаниями в схожих для состояния изучаемой компании условиях. Однако этот метод прогнозирования кризиса в организации очень сложен для реализации, так как требует статистических данных по предприятиям-конкурентам изучаемого объекта. Постоянный сбор статистических данных сложен и дорогостоящ для предприятий, поэтому эта задача должна решаться специализированными консалтинговыми компаниями, которые предполагают оказывать услуги антикризисного консалтинга.
   
3. 
   Модели прогнозирования банкротства. Наиболее применимы в России многофакторные модели Альтмана. Эти модели просты в применении и не требуют большого количества времени для реализации, поэтому широко применяются на российских предприятиях. Однако стоит помнить две основные проблемы применения этих моделей:
   

• 
  для российских предприятий, которые зарегистрированы не в форме акционерных обществ, применимы переработанные российскими экономистами модели Э. Альтмана, так как в оригинальных моделях используется такой показатель как рыночная стоимость компании. Для определения рыночной стоимости компании в рамках расчета модели требуется знать рыночную стоимость одной акции компании и количество акций компании. А для определения рыночной стоимости общества с ограниченной ответственностью требуется привлечь независимого оценщика, оплатить его недешевые услуги и для составления отчета требуется немало времени — это экономически нецелесообразно;
  
• 
  использование многофакторных моделей Альтмана позволяют в кратчайшие сроки получить однозначных ответ о возможности банкротства предприятия, но не дает возможности анализа причин кризиса в случае получения положительного ответа на вопрос о возможности кризиса в организации. Именно поэтому эта модель используется как первоначальный этап анализа деятельности предприятия или как дополнительный инструмент этого анализа.
  

4. 
   Метод нечетких множеств. Используется для корреляции количественных и качественных показателей деятельности компании. Однако использование этого метода требует глубоких знаний высшей математики.
   

Анализ основных методик прогнозирования кризиса в организации показал, что задача прогнозирования кризиса в организации часто недоступна для малых и средних компаний, так как требуется специфических знаний и навыков от специалистов, а также достаточно больших временных и дополнительных денежных ресурсов, направленных на сбор и анализ исходных данных. А специализированная компания, которая обладает не только навыками в этой области, а, главное, которая может предоставить заказчику высококвалифицированные кадры, способные применять на практике теоретические основы прогнозирования кризисов в компании, занимается сбором данных независимо от того, сколько компаний у нее обслуживается, следовательно, денежные расходы в пересчете на одну компанию на сборы исходных данных будут меньше.

Заключение

Консалтинг – это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда – проектированием приложений.

Фактически консультантом выполняется два вида работ. Прежде всего это элементарное наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Это направление получило название «бизнес-консалтинг».

Другой вид работ – собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы так, чтобы она в итоге как можно в большей степени удовлетворяла требованиям заказчика.

Кроме того, важный элемент консалтинга – формирование и обучение рабочих групп.

Консалтинговые структуры характеризуются следующими четырьмя позициями:

• 
  знания и информация – главный и единственный их продукт;
  
• 
  опыт персонала, приобретаемый годами и десятилетиями при работе над конкретными проектами;
  
• 
  независимость;
  
• 
  объективность.
  

Список использованной литературы:

1. 
   Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) "О коммерческой тайне" (29 июля 2004 г.) // Официальный сайт компании «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_160225/
   
2. 
   Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 г. № 127-ФЗ // Официальный сайт компании «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=122698
   
3. 
   Бушев Л. Статистический анализ российского консалтингового рынка: оценка текущего состояния и перспективы развития // Экономика и управление в сфере услуг. Проблемы современной экономики, №2(42) 2018. – с. 395-400.
   
4. 
   Ларионова И.К. Антикризисное управление: учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 380с.
   
5. 
   Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление»/ Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 383с.
   
6. 
   Юрова И. BI TO BE: Консалтинг в зеракле российского бизнеса. – СПб.: БХВ-Петербург, 2018. – 240с.
   
7. 
   Информационный портал «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/
   
8. 
   Интернет-журнал «Strelka» [Электронный ресурс]: http://strelka.com/ru/magazine