Контроль. Тема 7- Контроль и регулирование. 1. Сущность и задачи контроля в системе управления

• Название: 1. Сущность и задачи контроля в системе управления
• Анкор: Контроль
• Дата: 28.01.2022
• Размер: 78 Kb.
• Имя файла: Тема 7- Контроль и регулирование.doc
• Тип: Документы; #345253

Тема 7. Контроль И РЕГУЛИРОВАНИЕ

1. Сущность и задачи контроля в системе управления

Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

• 
  определение достигнутого уровня;
  
• 
  анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
  
• 
  решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
  
• 
  оценка роли контроля при принятии решений;
  
• 
  анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
  
• 
  накопление опыта для последующей выработки целей.
  

Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, это ограничения, исключающие возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.

Контроль тесно связан с планированием, т.к. планированием без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования – невозможным. Взаимосвязь этих функций управления показана на рис.1. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Плановые показатели


Планирование

Реализация

Контроль



Плановые показатели

Фактические показатели


В случае необходимости: пересмотр плана




Принятие решений

Система целей

Результаты контроля

Рис. 1. Взаимосвязь между планированием и контролем

На основе системы целей предприятия осуществляется стратегическое планирование, затем разрабатываются среднесрочные и текущие планы, далее - конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям. После их выполнения осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Возникающие отклонения предполагают следующие действия:

- срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);

- пересмотр планов;

- пересмотр системы целей организации (рис.1).

Таким образом, объектом контроля являются как результаты деятельности, (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.
2.Составляющие процесса контроля

и уровни его применения
Для эффективного осуществления контроля должны присутствовать следующие элементы этого процесса:

• 
  определение цели контроля на основе оценки его целесообразности, правильности, регулярности и эффективности;
  
• 
  выбор концепции контроля (цель и предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля: сплошной, выборочный, эпизодический);
  
• 
  установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.;
  
• 
  выбор методов контроля (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т.д.);
  
• 
  объем и область контроля (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т.п.).
  

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

• 
  оперативный контроль, контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций;
  
• 
  стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.
  

3. 
   Виды контроля
   

Выделяют три вида контроля:

• 
  предварительный,
  
• 
  текущий,
  
• 
  заключительный.
  

Предварительный контроль. Задачей предварительного контроля является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль в организациях направлен на три области – персонал, материальные и финансовые ресурсы:

• 
  персонал: тщательный анализ тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Он включает отбор наиболее квалифицированных людей. При этом устанавливаются минимально допустимый уровень образования, стаж работы, проверяются предъявляемые документы, определяется уровень справедливой оплаты, проводится собеседование с претендентами, организуется обучение принятых в организацию;
  
• 
  материальные ресурсы: предварительный контроль связан с выработкой стандартов минимально допустимого их качества, которое необходимо для производства, с проведением проверок соответствия поступающего сырья этим требованиям, выбором поставщиков, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;
  
• 
  финансовые ресурсов: механизмом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет обеспечивает уверенность в том, что в случаях необходимости у фирмы будут необходимые для ее функционирования и развития средства. Бюджет также устанавливает предельные уровни затрат, что препятствует перерасходу средств в подразделениях организации.
  

Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблемам. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на выявление ключевых изменений в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных целей организации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и является элементом обратной связи.

Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа» с тем, чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на производственную систему, внося изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Поэтому область применения контроля должна полностью их охватывать. Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди.

К числу внешних факторов относится все то, что воздействует на организацию из окружающий среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.

Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

• 
  информационный – перечень параметров, подлежащих проверке, совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);
  
• 
  оценочный - воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;
  
• 
  механизм корректировки.
  

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет три основные функции:

• 
  обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;
  
• 
  его результаты являются базой для оценки и вознаграждения персонала;
  
• 
  воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
  

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, которая используется для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.

4.Этапы контроля

Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа:

• 
  установление стандартов и критериев деятельности организации;
  
• 
  измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;
  
• 
  принятие необходимых корректирующих действий.
  

Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля.

Стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

• 
  временных рамок выполнения каждой работы;
  
• 
  конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности.
  

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.

К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования. Они должны:

• 
  объективно отражать реальность;
  
• 
  быть выполнимыми в обычных условиях;
  
• 
  быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;
  
• 
  отражать все основные стороны работы организации.
  

При этом выделяются три видов нормативов: натуральные (нормы расходов и т.д.), стоимостные (смета расходов и т.п.), временные (сроки реализации этапов работ по проекту и т.д.).

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению. Например, повышение морального уровня, эффективности НИОКР и др. В данном случае возможно использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Здесь важны следующие моменты:

• 
  установление масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий. Базируясь на методе управления по принципу исключения, система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, определяемых для каждой организации в зависимости от ее размеров, специфики производства и т.д., т.е. должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений;
  
• 
  разработка системы измерений, соответствующей тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;
  
• 
  согласование скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);
  
• 
  доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов, т.е. обеспечений эффективных коммуникационных связей между разработчиками стандартов и их исполнителями. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;
  
• 
  выявление и решение коммуникационных проблем, возникающих в процессе сбора и распространения контрольной информации. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных;
  
• 
  проведение оценки информации о полученных результатах, прежде всего с точки зрения ее нужности и важности, т.е. насколько она адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Здесь менеджерами, как правило, дается личная оценка и интерпретируется значимость полученной информации, устанавливается корреляция запланированных и фактически достигнутых результатов, учитываются риск и другие факторы;
  
• 
  принятие решения: необходима ли разработка корректирующих мер и каких, или нет.
  

После вынесения оценки осуществляется третий этап. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

1. 
   Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важным является оценка позитивности обратной связи, т.е. признать, что результат достигнут и выразить одобрение, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью.
   
2. 
   Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции – регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.
   

Различают три вида регулирования:

• 
  регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);
  
• 
  регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
  
• 
  регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).
  

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

3. 
   Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно и это резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов является симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.
   

5. Характеристики эффективного контроля
Эффективность контроля определяется следующими требованиями при его осуществлении.

1. 
   Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы.
   
2. 
   Обеспечение гибкости контроля, т.е.выбор «стиля контроля», наилучшего при данных обстоятельствах, в целях избежания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей. Это связано с тем, что не только слабые исполнители противодействуют контролю, чтобы не выявились результаты их плохой работы, но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.
   
3. 
   Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации в связи с тем, что практически было невозможно оценить ее реальный потенциал.
   
4. 
   Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.
   
5. 
   Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
   
6. 
   Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.
   
7. 
   Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность, помимо увеличения затрат, ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.
   
8. 
   Суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. При этом следует учесть, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, затрат на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач. Поэтому для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
   

Вопросы

1. 
   Определение понятия «контроль», цели и задачи контроля.
   
2. 
   Виды контроля.
   
3. 
   Этапы контроля, содержание работ на каждом этапе.
   
4. 
   Понятие «регулирование», виды регулирования.
   
5. 
   Эффективность контроля, его оценка.
   

6. Приведите примеры систем контроля, используемых в различных организациях (вузы, промышленные предприятия, банки и т.д.).

Литература

1. 
   Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления.- М.: Экономика, 1997. - 366 с.
   
2. 
   Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др. Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. Рос.экон.акад.им.Г.В.Плеханова, Гос.ун-т упр., Рос.акад.гос.службы при Президенте РФ.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 504с.
   
3. 
   Менеджмент и рынок: Германская модель. Учебное пособие/ Под ред. Проф. У.Рора ии проф. С.Долгова.- М.: Издательство БЕК, 1995.- 480 с.
   
4. 
   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.- М.: «Дело ЛТД», 1994.- 702 с.
   
5. 
   Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А.А.Радугин. М.: Центр, 1997. - 432 с.
   
6. 
   Оучи У. Методы организации производства. Японский и Американский подходы. - М., 1984.
   
7. 
   Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В.Красновой, А.Привалова.- Изд.2-е. -М.: ЗАО «Журнал эксперт», 1997. - 176 с.
   
8. 
   Сивиринов Б.С. Основы теории управления. Учебно-методическое пособие. - Новосибирск, 1996.