10. Внутренняя и внешняя среда организации.. 1 Сущность и значение внешней среды для организации
 Скачать 0.49 Mb.
|
|
Глава 3. Разработка и реализация комплекса мероприятий для управления организацией в условиях внешней и внутренней среды 3.1. Методика эффективности предлагаемых мероприятий Руководством организации выявлена наиболее важная для стратегического развития организации проблема. Она связана с организацией сбытовой деятельностью организации. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления. При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями: -во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл; -во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения; -в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным. Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение. Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой сбытовой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью. Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа. В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления. Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу: во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения; во-вторых, изменение структуры службы сбыта считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств. Реально возможными остались только вариант изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей. Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично Принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию. Д  Рис. 2. Дерево целей ля этого составили следующее дерево целей ( рис.2). В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности организации. Для рассматриваемого организации можно выделить следующие рисковые ситуации: -Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных запасов; -Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой продукции на складе. Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям. Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Для этого на предприятии составлено дерево целей (рис.2). 3.2. Реализация стратегии Р  Рисунок 3. Дерево решений на ЗАО «Юничел» ешения данной проблемы представим в виде дерева решений (рис. 3): Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия стратегии эффективности деятельности ЗАО «Юничел» (за счет изменения стратегии продаж) были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения: Сформировать новую структуру маркетингового отдела продаж фирмы. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс». Провести исследование рынка обуви и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований. Для успеха реализации стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой. Таблица 5 Факторы, влияющие на потенциал организации
Так же как и при анализе стратегии, общее управление используется: - для выяснения текущего потенциала фирмы, затем - для определения оптимальных возможностей и установления норматива возможностей; -для определения, как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа; -для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует предприятие. Оценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как некий фильтр, через который должна пройти информация, прежде чем она поступит на фирму. Чтобы повысить результативность и эффективность работы отдела продаж ЗАО Обувная фирма «Юничел»: 1.необходимо определять когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются отделу; 2.разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала; 3.разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителя, постоянного персонала, резерва на руководящие должности); 4.повысить эффективность системы материального стимулирования; 5.создать должностные инструкции для всех работников отдела продаж; 6. создать на предприятии отдел планирования и маркетинга продаж со следующими функциями: анализ рынка продаж, организация планирования продаж, планирование и прогнозирование потребности в персонале для реализации продукции, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию информацией о продаже, формирование благоприятного имиджа организации, разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении можно сделать следующие выводы: От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Анализ внешней среды показал, что большинство проблем, с которыми столкнулось ЗАО «Обувная фирма «Юничел» порождено особенностями экономики переходного периода, а, как следствие, спада темпов роста производства в легкой промышленности в целом. Источники этих проблем лежат в макросреде организации. Сопоставление сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды, учет сложившейся экономической ситуации позволяют определить в качестве основных следующие стратегические направления развития организации: - внедрение системы качества согласно требованиям МС ИСО 9000; - использование производственных мощностей для двухсменного режима работы; - выход на новые сегменты рынка путем организации производства обуви в других регионах; - увеличение выпуска продукции за счет резервов повышения фондоотдачи, производительности труда; Для организации ЗАО «Юничел» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению организации или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Ныне, когда организации, с одной стороны, получили широкие права, а с другой— свободный рынок с жёсткой конкуренцией, использование маркетинга становится для них настоятельной необходимостью. Ориентация на рынок сбыта является основным признаком стратегии управления фирмой и выражается сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. -Руководству организации постоянно стимулировать заинтересованность сотрудников в процветании фирмы, её имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами. -Проводить максимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам. Разрабатываемая стратегия (стратегия продаж) должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Активное использование вышеизложенных принципов, на мой взгляд, может принести успех организации любого масштаба. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2004. 519 с. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2010.- 656с. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2008.С.8-25. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2009. -387с. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2010. - 245с. Как составить план по маркетингу сервисной компании / Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. С. 15-26. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 167 с. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно- методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева,Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.-М.: Юристъ, 2010.-568с. Моисеева Н.К, Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2009. - 567с. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2009. – 378 с. Соловьев Б.А.Маркетинг. Учебное пособие. - М.: PЭA, 2010. -170с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2010. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. - М.: ЮНИТИ, 2010.-248с. Эффективный менеджер. Организация: структура и сети связей: Книга 9. МЦДО ЛИНК, 2009 г. Приложение 1 |