1. Сущность сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, bsc) Ключевые показатели эффективности
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
Лекция 2 Современные подходы и концепции к управлению организацией 1. Сущность сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, BSC) 2. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) 3. Концепция EVA – Экономическая добавленная стоимость 4. Сущность концепции Tableau de Bord (Бортовое табло) и других концепций 1.Сущность с балансированной системы показателей В условиях динамично меняющейся внешней среды, высоких темпов инновационно-технологического развития, роста конкуренции для достижения успеха компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции. Эффективная стратегия и тактика развития предприятия во многом определяется оперативностью получения информации о деятельности компании, что поможет руководству своевременно принять стратегически, тактические и оперативные решения о развитии предприятия (организации). Логика развития бизнеса такова, что оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. При этом важно понимать, что эффективность развития бизнеса зависит не только от разработки, но и от реализации долго-, средне- и краткосрочных планов предприятия. Многие управленцы считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры стали отказываться от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, повышается вероятность ее успешной реализации. Одним из инструментов представления процесса управления реализацией стратегии является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC). Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Cбалансированная система показателей (англ. Balanced Scorecards, BSC или сбалансированная система показателей или ССП ) - наиболее адекватная технология создания процедуры управления бизнесом. В настоящее время BSC рассматривается как современная актуальная концепция менеджмента и используется в практическом менеджменте как крупных компаний, так и в малом бизнесе. Многие отечественные и западные компании используют сбалансированную систему показателей в качестве реальной технологии. BSC разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Суть BSC коротко определяется двумя основными положениями: - одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими; - данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. Приведем основные методические положения сбалансированной системы показателей, сфокусировав основное внимание на практической разработке BSC и «подводных камнях», которые могут встретиться в процессе реализации BSC на практике. В основе этих рекомендаций лежит практический опыт автора, принимавшего участие в разработке этой системы на ряде отечественных предприятий. Общие понятия и определения Сбалансированная система показателей (BSC) - это концептуальный подход к организации управления бизнесом, реализующий информационно- методическую поддержку принятия управленческих решений в соответствии с принятой стратегией развития компании. Методология (BSC) позволяет перевести стратегию на уровень операционной деятельности компании. Принципы построения BSC состоят в следующем: обеспечение связи стратегии и операционной деятельности; охват всех сфер деятельности компании; установление ответственности менеджеров за достижение поставленных перед ними целей; обеспечение информационного обмена между менеджерами компании в части достижения стратегических целей. Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей: Видение – четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого. Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования. Каскадирование – инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей). Перспективы – самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес- процессы. Исходя из стратегических задач компании, могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП. Показатель – инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов. Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если – то». Находят отображение в стратегической карте предприятия. Бизнес-процесс – последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес- процессы. Стратегическая карта – помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка. Стратегическая цель – стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества. Стратегические мероприятия (проекты) - инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами. Функции ССП: Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников Является интегрированной концепцией стратегически- сфокусированного управления организацией. По своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевые особенности системы управления на основе сбалансированной системы показателей состоят в следующем: в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост); все показатели системы должны быть связаны между собой причинно-следственными связями; показатели должны быть связаны со стратегическими задачами компании; результирующие показатели должны быть связаны с факторами, определяющими успех бизнеса, так называемыми ключевыми факторами успеха (КФУ); все они должны быть связаны с финансовыми результатами деятельности. Направления Основные направления ССП. Ценность сбалансированной системы показателей заключается в том, что она не ограничивается только финансовыми показателями для оценки результатов деятельности и степени достижения стратегических целей. Сохраняя фокус на повышении финансовых результатов деятельности, система позволяет оценивать эффективность работы компании на рынке, оптимальность внутренних процессов компании и состояние человеческих ресурсов. Другими словами, система показателей, разработанная на базе BSC, разделена на четыре направления. Финансовые цели в отношении достижения видения должны отвечать на следующие вопросы: В каких показателях работы с клиентами нужно преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых результатов? В каких внутренних процессах нужно преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов? Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в процессах, удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов? Итак, на основе проведенных эмпирических исследований Р. Каплан и Д. Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы: Финансы; Клиенты; Внутренние бизнес-процессы; Обучение и развитие. Первое направление BSC включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать данные финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. Второе направление описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают: способность предприятия к удовлетворению клиента; способность предприятия к удержанию клиента; способность приобретения нового клиента; доходность клиента; объем рынка; рыночная доля в целевом сегменте. Третье направление характеризует внутренние процессы предприятия, в частности: инновационный процесс; разработку продукта; подготовку производства; снабжение основными ресурсами; изготовление; сбыт; послепродажное обслуживание. Четвертое направление позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения. Четыре направления перспективы призваны давать ответы на следующие вопросы, а именно: Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов? Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес- процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов? Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Детализированное описание перспектив представлено в таблице 1. Таблица 1 - Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей Перспективы BSC Описание перспектив в системе BSC Перспектива обучения и развития Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди - это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании. Перспектива бизнес- процессов Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации. Перспектива клиентов Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе. Финансовая перспектива Обеспечение своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов. На рисунке 1 отражена взаимосвязь перспектив в системе BSC с видением и стратегией развития компании. Работа по формированию сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Например, финансовые цели включают в себя определение баланса между противоречащими друг другу требованиями собственников: увеличить капитализацию предприятия и увеличить доходность предприятия. Та часть стратегии, которая посвящена клиентам, определяет сегменты рынка, в которых предприятие намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Здесь решается вопрос о балансе противоречащих требований к продукту: цена - качество. Рисунок 1- Перспективы сбалансированной системы показателей Только когда установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. Треугольник противоречий: Быстро-Дешево- Качественно. ССП отражает найденный экспертами оптимальный баланс между этими противоречиями в виде формулировки конкретных сбалансированных показателей. Крайне важен последний компонент ССП, а именно обучение и развитие, требующий серьезных инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, в усовершенствование организационных процедур.. Инвестиции в людей, системы и процедуры могут стать генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам. Однако затраты на обучение должны окупиться результатом, то есть требуется баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом. Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово "сбалансированный" (Balanced) в названии методологии означает учет баланса между противоречащими друг другу целями: ("Быстро-Дешево- Качественно" или "Увеличить прибыль - Увеличить капитализацию"). Кроме того, учитывается баланс между значимостью финансовых и нефинансовых показателей. То есть не целесообразно инвестировать весь имеющийся бюджет в программы по увеличению клиентской базы, финансируя обучение персонала по остаточному принципу. Успех в достижении целей обеспечивается благодаря реализации сбалансированной стратегии. Далее ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Основное назначение ССП - обеспечение разработки сбалансированных показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. Этапы подготовки и внедрения BSC. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения и осуществляется в четыре этапа: 1. Подготовка к построению ССП (BSC) 2. Построение BSC 3. Каскадирование BSC 4. Контроль выполнения стратегии 1. Подготовка к разработке (построению) ССП (BSC); На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции ССП и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются: перспективы ССП; информированная и мотивированная команда высшего руководства; стратегия, являющаяся "зрелой" для разработки ССП. |