1. Сущность сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, bsc) Ключевые показатели эффективности
 Скачать 0.8 Mb.
|
|
2. Разработка (построение) ССП На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий. Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников, ССП становится концепцией менеджмента. На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу. 3. Каскадирование ССП Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты. На рисунке 2 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз. Рисунок 2 - Процесс каскадирования ССП Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей "сверху вниз" зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние. 4. Контроль выполнения стратегии Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления, осуществлять контроль на всех этапах разработки и внедрения. Внедрение ССП сегодня тесно связано с автоматизацией. Внедрение, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC. В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager, Business Studio 2.0. Преимущества BSC (ССП) - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания. Недостатки BSC (ССП) Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны. 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах). Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация). 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации. Основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей. BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. Вывод: по данным проведенных учеными исследований: внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что: Содержание видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %. Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %. Процесс бюджетирования привязывается к стратегии. 2. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) Ключевые показатели эффективности (англ.Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно. С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008, где слово performance разделено на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI (КПЭ - в русской интерпретации) будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата. КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям». Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов. Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти. Рисунок 3 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим; связан с результатами деятельности компании; измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов). Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей. Классификация показателей KPI: Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические. Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность). Ключевые показатели эффективности можно также разделить на: Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода. Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом. Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей , в которой устанавливаются причинно- следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели. Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели. В хозяйственной практике выделяют несколько подгрупп KPI в связи со результатами деятельности:, например: статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении); статья производительности – процент загрузи мощностей, выработка; статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам); статья итоги – количественное выражение результата деятельности. Чаще всего KPI применяются для оценки работы административно- управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.) В продажах Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей: выручка; прибыль от продаж; себестоимость продукции; процент бракованных изделий; сумма оборотных активов; стоимость запасов. В производстве Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей: среднедневной расход сырья; объем незавершенного производства и запасов; производительность труда рабочих; прочие производственные расходы; ремонт оборудования; хранение готовой продукции Плюсы и минусы работы в системе KPI Плюсы KPI: Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании Проблемы KPI: Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников. Вывод:Система KPI дает возможность специалистам сформулировать четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным. 3. Концепция EVA – Экономическая добавленная стоимость Актуальность применения концепции экономической добавленной стоимости В общих чертах, основная идея концепции управления экономической добавленной стоимостью компании заключается в том, что, управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и ее акций. Т.е. все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: помочь компании максимизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. В силу огромной практической значимости, вопросы в рамках концепции управления стоимостью получили широкое отражение в научных и практических исследованиях. В последние 10—15 лет специалистами по стратегии, управлению и финансам многих зарубежных и российских компаний создаются все больше новых теоретических разработок ученых-финансистов и специалистов консалтинговых фирм. В изменчивом информационном потоке можно легко дезориентироваться, поэтому в настоящее время целесообразно более глубокое осмысление наиболее важных показателей, применяемых для оценки и управления стоимостью компании, эффективности функционирования всего бизнеса или отдельных его подразделений. Учитывая жизненную потребность российских компаний в получении дополнительных конкурентных преимуществ, ставится задача не только формального ознакомления со спецификой применения современных показателей, но и более углубленного анализа их «качеств». Это является основным мотивом написания данной статьи. Одним из наиболее востребованных в современном финансовом менеджменте показателей является показатель EVA. Понятие экономической добавленной стоимости (англ. Economic Value Added — EVA) в последние годы все чаще применяется в экономической теории и, главным образом, в практике работы компаний в различных странах. Авторами метода EVA являются американские специалисты Б.Стюарт и Д.Стерн, которые в своих трудах описали основные особенности его применения. Большой вклад в популяризацию данного подхода к управлению внесли сотрудники консалтинговой компании McKinsey. Книга партнеров компании Тома Коупленда (Tom Copeland), Тима Коллера (Tim Koller) и Джека Мурина (Jack Murrin) «Стоимость компаний: оценка и управление» стала бестселлером деловой литературы во многих странах мира, в т. ч. и в России. Следует отметить, что сформирован ряд школ, представленных разными консалтинговыми компаниями (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates и др.), пропагандирующими свои собственные системы управления стоимостью. Экономическая добавленная стоимость — это достаточно универсальный показатель, который можно использовать для финансового анализа и управления и оценки стоимости компании. Это, в сущности, индикатор прибыльности, которому не присущи недостатки показателей, до сегодняшнего дня использовавшихся в этих целях. Дело в том, что классическими показателями для измерения прибыльности компании являются различные показатели рентабельности (ROE, ROI и т.д.), рассчитанные на основе бухгалтерских данных по итогам хозяйственной деятельности. Эти показатели имеют ряд недостатков: 1) при помощи законных бухгалтерских приемов можно искусственно увеличить или уменьшить размер показываемой прибыли; 2) бухгалтерские показатели не отражают временную стоимость денег и, прежде всего, риски инвесторов; 3) показатели рентабельности конкретной компании в недостаточной мере коррелируют со стоимостью ее акций на рынке капиталов, что может ввести в заблуждение лиц, принимающих решения относительно развития данной компании. Для устранения вышеупомянутых недостатков в 80—90-х годах было предложено понятие «свободные денежные потоки» (Free Cash Flow — FCF). Использование денежных потоков позволило исключить из расчетов прибыль и ввести дисконтирование денежных потоков (ДДП, DCF от англ. Discounted Cash Flow), с помощью дисконтной ставки учитывающее факторы времени и риска. Следует отметить, что метод DCF более выгоден для оценки стоимости компании, но не пригоден для оперативного и текущего управления компаниями, поскольку его нельзя использовать для расчета показателей, которые являются наиболее актуальными для менеджеров. В свою очередь, появление показателя EVA было вызвано потребностью найти такой экономический показатель, который 1) отражал тесную связь со стоимостью акции, устанавливаемой с помощью статистических методов; 2) давал возможность использовать наибольший объем информации из бухгалтерского учета, включая показатели, рассчитанные по данным бухгалтерского учета (для упрощения расчетов); 3) давал оценку стоимости компании с учетом фактора риска. Отсюда вытекает двойственная природа показателя EVA — его можно использовать в качестве инструмента как финансового анализа, так и для оценки компании. Все большее распространение получает методика EVA для оценки финансового состояния. ЕVA дает возможность для практических рекомендаций российским компаниям, использующим международные стандарты финансовой отчетности. |